OKR 還是 KPI，傻傻分不清楚？到底OKR與KPI有什么區(qū)別與聯(lián)系（okreset車(chē)上的什么意思）

自O(shè)KR管理工作法興起以后，大家常常把OKR拿來(lái)和KPI進(jìn)行比較。

OKR有自己獨(dú)到的管理特點(diǎn)，比如目標(biāo)要有野心、KR必須可以量化、 遵循SMART原則等等，但是這些要求在其他的目標(biāo)管理體系中或多或少也是有的，尤其是KPI管理體系。那么OKR和KPI到底是什么關(guān)系， 這應(yīng)該是被問(wèn)到最多的問(wèn)題之一吧，今天我們有必要針對(duì)二者之間的 區(qū)別來(lái)探討一下。

其實(shí)沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)，只有誰(shuí)比誰(shuí)更適用。這取決于不同的公司形式和公司的不同發(fā)展階段。

理解兩者的區(qū)別，首先要定義清楚的就是，OKR和KPI不是一個(gè)維度上的工具，KPI是績(jī)效考核管理工具，而OKR是目標(biāo)管理和過(guò)程管理 工具，也是一種思考框架和系統(tǒng)思考的思維模式。

在使用上OKR與KPI最大的不同在于：KPI往往由上級(jí)制定，與績(jī)效考核掛鉤，即使有些公司會(huì)讓員工自主制定KPI,但因?yàn)樽罱K會(huì)和考核 相關(guān)，員工也會(huì)盡可能保守，不愿做更激進(jìn)更有挑戰(zhàn)性的嘗試；而OKR 則與績(jī)效考核分離，員工可以充分發(fā)揮自身的自我驅(qū)動(dòng)力，為更激進(jìn)的目標(biāo)而努力。

此外，我們還可以在應(yīng)用效果上區(qū)分OKR和KPI：

舉個(gè)例子：

某產(chǎn)品線營(yíng)收遇到瓶頸，需要開(kāi)拓新客戶。

背后要達(dá)成的目標(biāo)是營(yíng)收，路徑需要通過(guò)開(kāi)拓新用戶進(jìn)行。如何按照 KPI和OKR的原則來(lái)制定目標(biāo)，我們來(lái)看看其中的差別：

應(yīng)用KPI制定目標(biāo)：

KPI:開(kāi)拓10家以上新客戶。

結(jié)果：最終簽約了20個(gè)客戶，但其中18個(gè)客戶只能帶來(lái)很少的營(yíng)收。 說(shuō)明：只注重?cái)?shù)量的開(kāi)拓，但忽略最終目標(biāo)是整體營(yíng)收的提升。

應(yīng)用OKR制定目標(biāo)：

綜上可以看到，最大的區(qū)別還是KPI將數(shù)據(jù)本身當(dāng)做了目標(biāo)，而 OKR是圍繞“提升營(yíng)收”這個(gè)目標(biāo)將數(shù)據(jù)當(dāng)做評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)證實(shí)自 己是真的完成了 0。

OKR和KPI不是一個(gè)維度上的東西，同時(shí)，我們也在思考，為什么我們?nèi)绱藞?zhí)著于KPI?

可能的原因是：人類(lèi)喜歡確定性也需要確定性， 而KPI能給我們感覺(jué)上的確定性。但我們有可能通過(guò)設(shè)置確定性去獲取 確定性嗎？有可能我們?cè)綀?zhí)著于確定性，越難以得到確定性，尤其在今天這樣復(fù)雜多變的環(huán)境下。

OKR也是為了獲得確定性，但采用了不同的 方式：OKR幫我們確定大方向，想清楚路徑，在過(guò)程中不斷小步嘗試和 持續(xù)迭代，從而找到最佳路徑，用動(dòng)態(tài)柔性的方式去獲取確定性，而不是用強(qiáng)指標(biāo)和強(qiáng)掛鉤去實(shí)現(xiàn)確定性。

最終，我們有可能通過(guò)OKR的方式 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至有可能超出原有目標(biāo)。

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