OKR與KPI的區別感悟： KPI管不動？試試結合一下OKR思維（okr和kpi的比較）

一個領導把目標分解成關鍵動作，然后讓員工去執行。形似OKR，實為KPI。

因為，當領導下指令時，員工是拒絕被改變的。但計劃總是要執行的，為了執行，又只能通過下指標的方式來確保執行，又回到了原來的老路子。

OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目標規劃也好，計劃也罷，是團隊一同共創的。正如任正非所言“讓聽得見炮火聲的人決策”，亦如《重塑組織》當中提到的員工普遍缺乏工作驅動力的現象是權力分配不均的一個副作用。所以，不管是從方案效果還是從執行效果而言，決策的“共創”尤為關鍵。

人們從不拒絕做出積極的改變，只不過不想被改變。比如，某部門經理所說的，“員工關愛五個興趣組”的工作是領導讓我們做的，但我們大家都覺得可能沒什么效果。我說同理，你們列出員工要做的，未必是一線員工想做的。如果你按照任務往下推，也會從“員工關愛”變成了“員工負擔”。往下推的時候也是一樣，要強調共創和參與，應該是由他們自己提出來的，因為他們拒絕被別人指令，但他們卻不拒絕變得更好。這也是游戲之所以吸引人的其中一個非常重要的原因——自愿參與！

KPI考核結果，OKR兼顧關鍵目標（結果）和關鍵行動（過程）。

“我只要結果”的管理思維，忽略了一個前提，下屬在你的帶領和培養之下，基本都達到了“猴子管理法”的最高層級——“主動做，并按程序匯報”。現實卻是，可能80%的下屬都達不到，使得“我只要結果”變成了“懶政怠政”的表現。

因此，除了要有愿景目標（比如，市場領先，客戶滿意）和關鍵的表現目標（如，實現什么？提升多少？等），還要有關鍵的行動目標（做什么？）。以減肥為例，半年內減20斤是表現目標，每天50個俯臥撐是行動目標。

第一，行動目標一定要具體到動作層面，比如“提高員工技能”不是行動目標。要提高員工技能，關鍵的動作是什么呢？“每周組織一次演練培訓”。這個有具體動作的目標才是行動目標。

第二，行動目標要聚焦關注圈而非影響圈。針對很多員工經常抱怨的“這個環節最大的問題是xx部門沒有做好xx工作“。在輔導時，我們會反復強調在分解行動目標時，聚焦你們在座的能夠做的（影響圈），不要受限于你們改變不了的客觀條件（關注圈）。

第三，要抓住關鍵行動目標，關鍵與否取決于“投入產出比”，即對于達成最終的目標，哪個行動目標能夠以更小的投入、更快速地，帶來更大的成果。追求大而全，可能會浪費時間，并消磨大家的意志力。

一個個關鍵的行動目標，就形成了各個部門的“作戰地圖”，用以指引各部門的管理工作。

因為要考核，所以KPI很難改變，否則，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最終想實現的目標靈活調整的。

作戰地圖出來后，有些伙伴看到密密麻麻的行動目標，不禁暗自擔憂“這么多動作，我還有很多常規動作要做啊，感覺這些行動目標好死板啊”。

首先，為什么會死板？因為太多，沒有重點，做不完。所以，要對行動目標做精簡，要區分哪些是新增的動作（用A來標注，意為Add）、哪些是保持的工作（用S來標注，意為Stay）、哪些是項目制的動作（用P來標注,，意為Program），并且每個類別最好在5個以內。

另外，一開始有點死板是正常的，因為這是一個“先僵化，后優化，再固化”的過程，不是說一成不變的，可以后續復盤的時候，發現有些動作效果不好，那就調整甚至刪除，也可能覺得還有更好的動作，那就增加或者創新。最終剩下的能夠有助于達成最終目標的關鍵動作，可能就非常精簡了。

團隊微影響告訴我們，即便個體改變的意愿不足，但是在一個團隊的氛圍影響下，Ta可能會被團隊影響，開始做出改變。

通過輔導，我們發現即便部門里頭個別主管剛開始的改變意愿可能沒有那么強，但是當Ta參與團隊的研討當中，Ta反過來會被團隊所影響，甚至包括Ta的下屬。同理，這個團隊當中的其他成員也會被這個團隊所影響。

不考核，怎么確保自愿落地？

除了加強共創和參與，另一個關鍵就在于“團隊氛圍”的打造。營造一種“如果我再不改變，好像我脫離了這個團隊了”。

首先，要打造“團隊氛圍”，需要“樹立標桿”。一旦有了“標桿”，等于給團隊樹立了一個風向標，明確了這個團隊的氛圍基石。

其次，就是要“宣傳團隊氛圍”，微信群、會議、播報、視頻、文化標簽（看板、logo、口號等）都可以作為重要的宣傳手段。如某公司大客戶銷售部所打造的“無拼搏，不集客”、“為價值而來，為榮譽而戰”的文化，甚至所有PPT模板都嵌入了這些“文化標簽”。這些有形的文化標簽，看似沒有價值，但卻能夠讓團隊成員無形之中感受到這種力量。

最后，關鍵的關鍵就在于一把手的以身作則和身體力行，這是營造團隊氛圍的根本！

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