前英特爾OD談OKR：不是要去KPI，而是要消化KPI
OKR的源頭是英特爾，發揚光大是谷歌。
我們這個團隊核心成員是來自英特爾和谷歌的。與市面對OKR的研究非常不同，我們不否定績效，而是會關注它跟績效的關聯。
OKR最大的價值不是績效管理，而是在幫助組織從小到大，推動組織成長。
上圖最左邊是英特爾的創始人，OKR1985年的時候在英特爾開始實施。當時英特爾形式很嚴峻，在日本的影響下，把英特爾和美國的半導體產業打得極慘。他們當時做儲存芯片，不是現在的電腦芯片，你賣一塊錢，日本企業賣五毛，就等于英特爾虧五毛，所以當時一年幾十億美金的銷售額，他們一籌莫展。
有一天，三個創始人做了一個決定，說要停掉現在的業務，轉型到電腦芯片。
從創業的角度或者從商業的角度，電腦芯片現在看是一個非常大的賽道，現在英特爾一年是六百多億美金的銷售額，這里面還有AMD等等。
當時的情況是怎樣的？
模糊的遠方沒有人知道，這個賽道看起來很大，能不能實現沒有人知道。他們是用OKR自下而上試措、去嘗試很重的過程管理，一步步把路走出來的。
所以OKR從很小的時候變得很大，這個大不是規模大，而是一個真正指數級的增長。一九九幾年的時候，英特爾的一個高管離職加入了一家硅谷非常有名的風險投資機構KPCB，后來他們投了谷歌。當時的谷歌很小，開董事會在乒乓球桌邊都能站得開，他就把OKR帶到了谷歌。
谷歌的人非常信任、很喜歡，現在大部分去硅谷參訪，特別是谷歌的員工都會跟你講OKR，包括我們的客戶也是，老板去硅谷參訪回來都要做OKR。谷歌大家都知道，現在市值快萬億美金了，當時也很小。
我們HR都說要成為戰略合作伙伴，什么叫成為戰略合作伙伴？其實就是你得懂業務，而且能提供工具給業務，這才是戰略合作伙伴。我以前在英特爾做OD，在惠普我是干銷售，現在我們做OKR經常跟企業的老板去溝通，幫助他們真正的去創新業務。
我們用OKR的工具幫助業務做突破，我的方向定了之后怎么落下去，這可以叫戰略落地或者業務落地，這是OKR最大的價值。
如果你的公司是一個資源型、關系型互成很深、業務非常確定的組織，那么用什么工具都不重要。但如果是創業公司，那么就特別適合用OKR。
由于創業公司需要從A到B到C輪不斷地去試錯，就算是已經很穩定了，只要想有新的發展，就最適合用到OKR。
這是因為它可以在你找到可復制的模式中，大家一起用這個工具聚焦。因為這個過程會比較復雜，變化因素很多，你需要去不斷地復判和反思，找到正確的方式和方法，在溝通過程中，大家思考出一致的方法。
所以說，OKR是一種業務思考的方式，而不是簡單的工具。
作為一個管理者，不管是高層還是中層還是一線，最重要的任務就是激發你團隊的成員干活。
OKR可以幫助管理者踐行領導力至日常行為。
從目標制定、從年度到季度甚至到月度的發布，這個過程中你需要管理溝通，然后在復盤的過程中有很重要的月度反思，有周甚至可以具體到天，這個過程中你要不停地跟團隊做溝通，這是定期的。
也就是說OKR是在過程中幫助你實現領導力行為的抓手，從這個角度來看管理者是需要去用的。
OKR一定要從組織團隊落到個人，不然不叫落地。
除了日常工作外，在你的工作中也會有其他組成部分需要去顛覆和突破的，如果說日常工作是你的KPI，那么一件有挑戰的或者是困難的事情則是你的OKR。
如果你的工作全面都是由日常、按部就班組成的話，你很難成長。四十歲、五十歲的人不是企業拋棄你，而是你沒有成長。
你必須要成長。
因為人工智能的時代已經到來了，將來很多簡單和重復的工作都可以被取代了，所以如果你選擇局限于KPI的條條框框，那么基本就等于是在家里被機器人服侍，所以我們得做一些機器人做不了的事，也就是OKR。
你需要一些創意性，這樣你才能成長和進化。
績效管理本身沒有錯，KPI本身沒有錯，錯在我們沒有把這個事做對。絕大部分公司對績效管理的流程很清楚，但是他們管理和人性都是簡單化的，也就是指標化。提高公司的目標大多一定是在年初的時候定相關的財務指標。
比如今年的銷售額大概做到多少，客戶數怎么樣，定的都是數值，而且最可怕的是你得百分之百完成。在這個過程中，當員工和管理認為達不到指標的時候就會討價還價。
所以說這個過程其實是錯誤的，我們把它叫做一般公司的績效管理辦法。
而OKR不是分指標，而是定目標，不論是終極目標、年度目標、季度目標、月度目標都需要內部一起討論。
在目標設定的時候我們不能僅僅只定指標，只定指標肯定都是錯的。在創業業務或者新業務的時候，指標根本不是最重要的，一心只求指標的話，這個事情就成不了，所以你要定目標。
以西游記師徒四人的分工為例，目標和指標有如下區別：
如果用KPI的方法對應西游記里的四個角色，他們關鍵績效指標是：
唐僧：獲取了多少冊經文，可量化、可衡量；
悟空：打了多少妖怪，去年打了多少，今年有一個增量；
八戒：化齋多少頓；
沙僧：收了多少件行李。
引發出的關鍵行動：
唐僧：見路就走，因為要取經文，要拿經文；
悟空：打多少妖怪，管你好還是不好的，見妖怪就打；
八戒：因為要考核化齋多少頓，所以見人就要；
沙僧：最終就變成了收破爛的。
這就是設KPI很容易發生的事情，而從OKR角度應該是一個目標，西游記團隊頂層的目標——普渡眾生，為了普渡眾生每一個人的目標不一樣，所以真正的目標應該是：
唐僧：不是要多少經文，而是要造福一路；
悟空：應該是保護師傅，好的妖怪最好不要打，因為也不考核你打妖怪的數量；
八戒：應該是協助悟空；
沙僧：不是一個收破爛的，應該是一個支持的角色。
所以我們在工作中經常會因為指標忘了目標。在目標制定的時候，我們經常會幫助客戶去做他可以上升到戰略研討高度的做法，因為太多的管理者太容易去設一個指標而忽略了真正的目標。
在目標制定的環節要設真正的挑戰目標而不是只是向內自嗨的指標或者目標。好的目標一定是要聚焦的東西，而且要包括你向內的目標和指標，同時也要有向外客戶的指標和目標。
OKR對中間的管理過程要求比較高，我們在年初定了目標之后要把它落實到季度目標，通過季度的戰略研討或者季度的戰略會議，落到個人的時候也可能是老板和個人的一對一，這個時候一定要把它落下去。
戰略落地不僅僅是定了指標就不管了。OKR對過程管理很重要，在定了年度和季度目標之后要把它細化到月或者周，然后看OKR的狀態，明確你的關鍵行動什么？下一個月的重點是什么？跟OKR相關聯的指數是什么？
因為OKR是你最重要的信息、目標和結果，所以你對它完成的情況或者有沒有碰到挑戰，以及整體團隊的狀態怎么樣，都是需要有一個定期的過程管理的復盤、反思和討論，一旦啟動這個流程之后一定要堅持下去，從組織到團隊到個人，它是比較重過程管理的。
在商業變化環境業務不確定的時候，我們可以通過過程管理的調整來試錯，我們設的目標和結果中間是可以調換的，按照KPI是不可能的，因為定完指標到年底就要評估結果，但是OKR可能中間半年或者季度之后就變了，所以OKR相對來說更靈活，但是也更復雜。
所以在以后用OKR的時候，可能會發覺剛開始是管理者和個人，團隊成員會覺得有挑戰的地方是OKR增加了我的工作量，這是肯定的，因為這是你必須要增加的工作。
但是它增加的是什么？
是幫助你去思考在日常的工作之外有沒有去做更重要的事，所以這種工作量增加是有價值的事情，也是必須的，否則每天都在慌亂中迷失了方向。這是OKR真正巨大的作用。
過程管理中有兩個核心點：
第一個是過程管理有周期，到季度、月、周；
第二個是過程管理中需要頻率很高的溝通，也就是OKR的月度復盤，所有的成員一起討論，甚至是跟老板一對一聊一聊，這對管理者是強制的。另外，每一個季度研討會之后需要有全員參與的大會，管理層需要發布OKR上個季度相關的成果，包括下一個季度最重要的事是什么。
一般情況下，管理溝通很可能會被忽略，認為這個不是HR的事，是屬于中高層的事情，其實不然，大家一定要走出這個思想誤區。
用好OKR，已經不僅僅是將其作為一個工具了，而是你的戰略落地和組織建設以及團隊的文化，所以說，它是一個整體的管理體系。
這是大家最擅長的，但是也是做得比較不好的，雖然用OKR績效考核難度在增加，但其實OKR的績效考核說難也并不難。
OKR的要求是KPI的事得干，還得百分之百干，而且要完成，除此之外還得干挑戰的事。
所以OKR跟考核一定要關聯，抓目標那么重的過程、累計那么多的考核數據為什么不用到考核里呢？那不是浪費嗎？
但是考核的緯度不一樣，角度也不一樣，OKR的考核分成兩個部分，第一個部分就是KPI完成率，第二個部分就是挑戰目標。
OKR是一個很正向的管理體系，它不存在失敗的可能性，但是需要去多思考，不能只有簡單思維，不能只是KPI。
但是OKR最大的價值不只是績效，而是在幫助組織從小到大的過程。OKR可以用到很多場景，績效只是一個小的應用場景，用好OKR，也就等于多了一個優秀的業務合作伙伴。
建議大家一定要動起來，不要嘴里老是評估、分析整個一年都過去了，黃花菜都涼了。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。