團(tuán)隊(duì) OKR 和個(gè)人 OKR

個(gè)人可以有與團(tuán)隊(duì)不完全一致的 OKR，并且它可以是為團(tuán)隊(duì)增益的；

先制定團(tuán)隊(duì) OKR，再制定個(gè)人 OKR。

小y：除了這部分，你在跟大家聊天的時(shí)候，還有什么是讓你印象特別深的點(diǎn)？

BR：第二個(gè)印象比較深的點(diǎn)特別重要，叫“團(tuán)隊(duì) OKR 和個(gè)人 OKR”。如果一個(gè)人是 team leader，他通常要代表團(tuán)隊(duì)承擔(dān)團(tuán)隊(duì) OKR，但團(tuán)隊(duì) OKR 的很多工作有可能并不是由他來(lái)執(zhí)行的，他可能有自己的特殊任務(wù)，會(huì)給自己定一個(gè)特殊的個(gè)人 OKR。

小y：作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 leader 來(lái)說(shuō)，他的一個(gè)身份是團(tuán)隊(duì)的 leader，另一個(gè)身份是公司的員工？

BR：另一個(gè)身份是他自己。他除了要為這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)之外，還有一個(gè)身份是“我是一個(gè)個(gè)體”。比如整個(gè)團(tuán)隊(duì)正在攻 DAU，但技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，如果我們能開發(fā)出一套統(tǒng)一的開放框架，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)效率能提高 10 倍以上。開發(fā)框架這個(gè)事不可能放在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 OKR 里面，但這個(gè) leader 自己看到了，他覺(jué)得這個(gè)事特別有價(jià)值，就可以給自己立一個(gè) OKR。

在他的指揮下，原有的事情其他人已經(jīng)能承擔(dān)起來(lái)了，那他就有余力去重構(gòu)代碼。不重構(gòu)也不影響整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的 OKR 也是遞交業(yè)務(wù)需求，但重構(gòu)了會(huì)讓大家的開發(fā)變得效率更高、質(zhì)量更好，這就可以是他自己的個(gè)人 OKR。

作為一個(gè) leader，他平常的主要任務(wù)是“在上空盤旋”，我經(jīng)常用這個(gè)比方，因?yàn)槲覀冏约菏遣荒艹袚?dān)特別具體的工作任務(wù)的，否則會(huì)陷入細(xì)節(jié)，失去大局，而我們的任務(wù)是把控大局，所以我們的日常不應(yīng)該有非常重的負(fù)擔(dān)，應(yīng)該在上空盤旋，觀察地面上每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況如何。如果出現(xiàn)了卡點(diǎn)，出現(xiàn)了亂的跡象，我們就下去解決卡點(diǎn)，再重新上來(lái)。這時(shí)候，我們自己的帶寬是富裕的，有時(shí)間去制定學(xué)習(xí)目標(biāo)。

小y：為什么“團(tuán)隊(duì) OKR 和個(gè)人 OKR”這個(gè)點(diǎn)會(huì)給你很大的觸動(dòng)呢？

BR：作為 CEO，已經(jīng)不在一線處理業(yè)務(wù)了，很多事情是團(tuán)隊(duì)的 OKR、公司的 OKR，我布置下去的時(shí)候他們都完成了，那我應(yīng)該干什么呢？我是團(tuán)隊(duì)的 leader，要考慮團(tuán)隊(duì)的事情，但如果我騰出時(shí)間來(lái)了，我去做的還是團(tuán)隊(duì)的事情，只是我做的事情跟團(tuán)隊(duì)當(dāng)前應(yīng)該 focus 的目標(biāo)有可能是不一致的。

歐哥：就像 Ray?Dalio?講的，“我既是這個(gè)系統(tǒng)的使用者，又是它的改造者”，你有不同層次的工作，可以在團(tuán)隊(duì)里工作，也可以到上一個(gè)層級(jí)，去改造這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

BR：對(duì)，現(xiàn)實(shí)中我確實(shí)也是這樣工作的，所以也有體感。我的工作目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相比，通常是具有前瞻性的，我會(huì)做一些，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在不需要思考、但對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步非常重要的事。當(dāng)別人把團(tuán)隊(duì) OKR?和個(gè)人 OKR?的區(qū)別講清楚的時(shí)候，我就豁然開朗了。

這也允許你的個(gè)人目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不完全一致，這個(gè)“不一致”并不是要對(duì)著干，而是能給整個(gè)團(tuán)隊(duì)增益的。你可以在團(tuán)隊(duì)小目標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，再向外擴(kuò)展一部分，做出更大貢獻(xiàn)，這就要發(fā)揮你的個(gè)人主觀能動(dòng)性了。

小y：“團(tuán)隊(duì) OKR 和個(gè)人 OKR”有適用范圍嗎？

BR：適用于 everybody，不只是團(tuán)隊(duì) leader。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，你把團(tuán)隊(duì) OKR?分配在你這個(gè)角色上的事情做完，如果你還有余力，而且團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有要求你再做更多，那這時(shí)候你可以主動(dòng)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，給團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。你也可以把時(shí)間花在個(gè)人成長(zhǎng)上，因?yàn)槟愕膫€(gè)人成長(zhǎng)對(duì)團(tuán)隊(duì)也會(huì)有貢獻(xiàn)，這部分就可以是你的個(gè)人 OKR。

小y：個(gè)人 OKR?需要單列出來(lái)告訴大家嗎？

BR：你不列也沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)樗谋举|(zhì)是目標(biāo)管理。如果你的團(tuán)隊(duì)只有你一個(gè)人，那在自驅(qū)的情況下你可以不告訴別人。如果這個(gè)個(gè)人 OKR 有利益相關(guān)者或者項(xiàng)目干系人，那你應(yīng)該讓別人知道，否則也可以不告訴。但團(tuán)隊(duì) OKR 那部分是必須互通的。

比如融資這個(gè)事，直到現(xiàn)在，大部分都是我自己去處理就 OK?了，不需要告訴大家。2016?年那次融資特別典型，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)太快了，燒錢也太快了，有那種“發(fā)展得越快、死得越快”的感覺(jué)。那時(shí)候還沒(méi)掙錢，所以要么就去融一筆新的錢，要么降成本，要么做收入。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)沒(méi)看到這個(gè)問(wèn)題，但我看到了，所以我就先出去找投資人了解情況，沒(méi)告訴團(tuán)隊(duì)成員。

了解了情況以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)不好，所以融資這條路就決定不走了。這時(shí)候我才告訴大家我是怎么思考這個(gè)問(wèn)題的，我們可能要降成本，可能要做收入，原因是什么，以及為什么不做融資，因?yàn)檫@時(shí)候就跟他們的相關(guān)性更高了。如果選擇融資的話，他們可以該干啥干啥， 我把錢拿到，團(tuán)隊(duì)也不需要做降成本或做收入的改造，可以按原來(lái)的節(jié)奏發(fā)展。融資就是一個(gè)非常典型的，不需要告訴別人，但又跟團(tuán)隊(duì)相關(guān)的個(gè)人 OKR。

我們最近強(qiáng)制要求落實(shí)一個(gè)動(dòng)作：先制定團(tuán)隊(duì) OKR，再制定個(gè)人 OKR。其實(shí)我很早就知道這個(gè)概念了，但是一直沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，所以被折磨了很久。在上個(gè)月我們突然明白了，之所以我們要花很多時(shí)間去制定 OKR 和協(xié)調(diào) OKR，原因在于團(tuán)隊(duì) OKR 沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的討論， 所以在 review 的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人自己的 OKR 五花八門，又花了大量的時(shí)間討論團(tuán)隊(duì) OKR。在團(tuán)隊(duì) OKR 討論清楚的過(guò)程中，每個(gè)人的 OKR 就很清楚了。

現(xiàn)在，我們會(huì)要求團(tuán)隊(duì)先討論 OKR，討論完之后再制定個(gè)人 OKR，然后個(gè)人帶著自己的 OKR 給 OKR 委員會(huì) review。

小y：你們現(xiàn)在有多少人，每個(gè)人的 OKR 都要去review 嗎？

BR：現(xiàn)在有 36 個(gè)人需要由公司級(jí)別的 OKR 委員會(huì)來(lái) review ，我們肯定是能應(yīng)付過(guò)來(lái)的，其他同事由他們的 leader 或者團(tuán)隊(duì)級(jí)別的 OKR 委員會(huì)來(lái) review。在進(jìn)行公司級(jí) OKR review 的時(shí)候，我們會(huì)先花大概 4 個(gè)小時(shí)去 review 合伙人各自的團(tuán)隊(duì) OKR，review 完之后合伙人會(huì)把結(jié)果同步給自己的團(tuán)隊(duì)，然后就開始 review 每個(gè)人的個(gè)人 OKR。執(zhí)行這樣一套標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作一般會(huì)在每個(gè)月消耗我 16 個(gè)小時(shí)，管 12 個(gè)人。

以前的機(jī)制是由我們四五個(gè)人組成的 OKR 委員會(huì)多對(duì)一地 review，一個(gè)人一個(gè)人地過(guò)他們的OKR?，F(xiàn)在我們分成了三組 OKR 委員會(huì)，每一組兩個(gè)人，因?yàn)橐粋€(gè)人容易偏，所以現(xiàn)在是每?jī)蓚€(gè)人管 12 個(gè)人，36 個(gè)人剛好可以分成三組。不過(guò)我們的 OKR 委員會(huì)里并不全是合伙人，我們有一個(gè)學(xué)習(xí) OKR 比較快的人進(jìn) OKR 委員會(huì)幫助其他人。

小y：也就是說(shuō)，是否在 OKR 委員會(huì)不完全是由一個(gè)人的崗位決定的，而是由他對(duì) OKR 的理解程度決定的？

BR：是的

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