干貨|真正的OKR是什么？

在人力資源界有一種叫OKR的管理方法。是目前最最流行和火熱企業員工考核方法之一。聽說高逼格的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。為什么這些公司都會選擇OKR呢？

OKR前世？

上個世紀50年代加州大學的教授創立了目標管理體系，Manage By Objective，簡稱MBO，德魯克是這個體系的堅定推動者。50年代開始，位于加州的HP，Intel等企業就一直大力推行目標管理體系，直至今天。

后來,Intel的VP John Doerr投資了Google，在99年的時候John給Google的兩位創始人說，你們需要更成熟的管理體系，就把Intel使用的OKR體系介紹給了兩位創始人，從那個時候起一直沿用至今。

目標管理之前是指令管理，工業時代到來手工業者和農民進入工廠，機器的力量勝過了人的力量。對于產業工人來說，服從指令是那個時候要務。

服從指令的缺點是：

1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結果高度依賴機器和管理者的指令。

目標管理的精髓是：

1、員工和經理共同制定目標，員工對結果負責。（請對比指令管理）

2、員工在設定目標后自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源。

3、經理人在過程中提供輔導，幫助和監控，不能撒手不管。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原則和管理脈絡就好。

OKR到底是什么？

OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。

所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。

主要知識：

1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

4、OKR必須可量化（時間和數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

5、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

6、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

8、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

OKR文化背景是什么？

討論OKR之前，有必要先說一個前提：impact文化。衡量的是員工為impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。

所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務的，因而有以下特點:

1.?模糊的目標，用于統一努力的方向，而非計劃

所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產生更大的impact提供可能。

2.?量化

OKR必須是個measurable goal

3.由員工或者Tech Lead提出，而非經理

OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統一。

4.?(基本)不作為考核標準

既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。

OKR的主要想表達什么？

一、就公司、團隊、個人三個層次來說，OKR 主要想表達的是：

1、公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情？是開拓新的領域還是深耕現有領土？

2、團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團隊能為了做什么；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情；

3、個人： OKR 除了綁定公司和團隊的 OKR，自己還想改變和挑戰什么，為什么？

二、執行時的幾個關鍵點：

1、自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什么？更重要的是為什么有這個 O？然后是各項優先級，至于 KR 可以多種多樣；

2、需要遵循SMART原則：任何一個同學都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學；

3、強調產出(Key Results) : 所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有；

4、及時調整：定期排序，調整優先級。

三、主要收益：

1、OKR 公開之后，每個團隊和個人都能清楚伙伴們在做什么，避免浪費，借力合作。

2、每個人的精力是有限的，對應到團隊和公司也一樣；OKR 更多會是作為一個管理方法或者溝通的工具，經常打開 OKR 看看，讓大家的努力都在一定時間內專注在一致的方向上。

四、對于員工：

1、綁定到公司、部門的OKR，對應于她的 JD ，她需要做什么？

2、除此之外，還有什么是部門、個人迫切想改變和挑戰的？比如科學的評價體系、如何提升效率。

OKR的制定方法

制定OKR的基本方法是：

1、設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標

2、設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

OKR在谷歌

在Google成立的第一年，投資者約翰·杜爾提出了使用目標和關鍵結果法（OKR）設定目標的想法。他把它作為一種有效的方法，既能設定高水平的目標，又能以量化的方式衡量這些目標的進展。我確信他做了一個很有說服力的演講，因為OKR很快就被整個公司接納了。

OKR系統是在組織內設定可衡量的目標并將公司、團隊和個人目標聯結起來的有效方式。它使你的公司和員工在聚焦于一個明確、共同的目標，并不斷發展壯大。

今天，每一個Google的新員工，在他加入的首周，都需要花時間觀看Google的風險投資伙伴Rick Klau在YouTube上關于OKR的演講與介紹。

我們用OKR來規劃我們要做哪些事，跟蹤這些事的進度開展情況，在員工之間以及團隊之間協調工作的優先級和里程碑點。我們還用OKR來幫助大家聚焦在那些最重要的目標上，避免他們被那些重要但不緊急的目標分散精力。

OKR一定要是很有挑戰，而不僅僅是跳一跳就可以夠得著的。我們無須無一遺漏地達成所有目標(如果我們真的這么做了，那只能說明我們的目標定得還不夠挑戰。)我們用下面幾個顏色來標識目標的完成情況：

0.0 – 0.3 是紅色

0.4 – 0.6 是黃色

0.7 – 1.0 是綠色

正確的OKR制定方法

沒有認真實施和管理的OKR，是一種時間上的浪費，是管理上的假大空。與之相反，如果實施得好，OKR將是一種很好的動機激勵工具，它能讓團隊明白什么是真正重要的，哪些地方需要優化，在日常工作中應當如何去進行利弊權衡。

要寫出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。請遵循如下這些簡單的OKR制定規則：

規則1：O要回答的是“What”的問題，它應當：

表達清楚目的和意圖;

挑戰且現實可行;

必須真實、客觀，絕不含糊;

旁觀者應該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達成;

O的達成應對Google產生明確的價值和意義。

規則2：KR要回答的是“How”的問題，它應當：

清晰可衡量，一旦KR達成了，能有力地推動O的完成;

必須是產出導向，而非動作導向。如果你的KR包含有像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響，例如：“在3月7日前公布6個巨細胞的平均潛伏期和最長潛伏期”就是一個合格的KR，而“評估巨細胞潛伏期”則不是。

必須能自證其是否已完成。這個證據取消績效是可輕易獲取的和可信賴的，例如，證據可以是變更列表、文檔鏈接、已發布的質量報告等。

跨團隊OKR

在谷歌，很多重要的項目需要多個不同的團隊一起協同方能完成。OKR是幫助致力于這種跨團隊協同的理想工具。跨團隊OKR的責任人應包括所有需要參其中的團隊，每個團隊都應當將它所負責的跨團隊OKR明確無誤地寫到它自己團隊的OKR中去。舉例來說，如果廣告開發部、廣告SRE部和網絡開發部三個部門需協同交付一個新的廣告服務，那么這三個團隊就應該有一個共同的團隊OKR，來描述他們的這項交付工作，指明各個部門在這個項目中所應做出的貢獻。

指令性OKR和挑戰性OKR

通常，存在兩種類型的OKR(指令性OKR和挑戰性OKR)，有必要對他們進行區分：

指令性OKR指的是那些我們必須承諾達成的OKR，我們必須調度充足的資源在指定時間內確保達成它。

對指令性OKR而言，目標分數是1.0;如果得分低于1.0須做出相應的解釋，因為這意味著計劃上或者執行上存在偏差。

與之相反，挑戰性OKR則意味著即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應該去探索的那些事。挑戰性OKR承載的是我們改變世界的夢想。

挑戰性OKR的目標分數是0.7分，因為它存在高度的不確定性。

OKR寫作常見錯誤與陷阱

錯誤1：把指令性OKR和挑戰性OKR混為一談

把指令性OKR當成是挑戰性OKR，會增加OKR達成的風險。團隊可能不會去認真對待挑戰性OKR，確保高優先投入其中以成功交付這些OKR。

另外一方面，如果把挑戰性OKR標記成了指令性OKR，就會出現優先級倒置情況，一方面，真正的指令性OKR沒有資源去完成，而另外一方面，挑戰性OKR又不能真正的獲得必要的資源支持，這會在團隊中制造抵觸心理。

錯誤2：OKR只是在例行公事

所制定的OKR都是些團隊無須做任何改變即可輕而易舉完成的工作，而不是團隊或者客戶真正想要實現的那些事情。

錯誤3：挑戰性OKR并不挑戰

如果在制定挑戰性OKR時的基本假設是：“假如有額外的人力支撐，或者再幸運一些，那么我們可以做點什么?”，這樣制定出來的OKR還不能算做是挑戰性OKR。更好的做法是，在制定挑戰性OKR時問我們自己這樣一個問題：“如果我們解除了絕大多數限制，那么我或者我的客戶的世界看起來應該是什么樣的?”

對挑戰性OKR而言，當它最初被制定出來的時候，你并不知道如何才能實現它，這才是挑戰性OKR的真正要義。但如果你不去理解和描繪這種最終狀態，你就必然實現不了，這和知道目標但不知道如何實現它是有本質區別的。

你可以做一個小測試：問你的客戶他們真正想要的是什么，然后看看你定出的挑戰性OKR是否達成或者超越了他們的預期?

錯誤4：OKR不敢挑戰

毫無疑問，一個團隊的指令性OKR會消耗他們大多數可用資源和精力，但不是全部資源和精力。指令性OKR和挑戰性OKR合在一起所消耗的資源量，應當是超出團隊目前的可用資源范圍的，不然這個團隊的OKR就全部都只是指令性OKR，因為指令性OKR是要求必須在現有資源范圍內要能全部達成的OKR。

如果一個團隊只使用部分人力/費用就能達成他們所有的OKR，那么這個團隊事實上是在浪費資源，或者說團隊一把手沒有管理好他們的團隊成員。這意味著上層管理團隊需要重新分配其人力和資源，把它們調配給那些真正可以做得更好的團隊。

錯誤5：低價值O(戲稱“誰在乎”型OKR)

OKR一定要體現清晰的商業價值，否則，就不值得浪費資源去做它們。低價值O(LowValued Objective,簡稱LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分達到1.0了，也沒有人會真正注意到的O。

一個經典(也很有誘惑力)的低價值O示例：“將CPU利用率提升3個百分點。”這個O本身對用戶和谷歌并不能帶來什么幫助。然而，如果將O描述成這樣：“在不改變質量/延遲/…的情況下，將峰值查詢所需內核數量減少3%，并將多余的內核返回空閑資源池。”則清晰地描述出了經濟價值，就是一個好的O了。

這里有一個小測試可以幫到你：OKR能否在沒有直接最終用戶參與，或者產生經濟收益的情況下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新組織你的OKR描述，讓它顯性地體現有形收益。比如：“發布X”就沒有道出成功的標準。更好的描述是：“將X發布到90%以上的集群管理器網元，使集群Y容量翻番。”則是一個不錯的O。

錯誤6：KR不足以支撐O的達成

OKR包含2個部分：O描述的是期望達成的結果，KR是達成這個結果所要經歷的步驟。因而，關鍵的一點就是，如果所有KR的分數都是1.0了，那么與之相關的O的分數也應該是1.0。在制定OKR時，一個常見的錯誤是，所有的KR都是必要但卻非充分的，也即當這些KR都完成了，卻無法支撐O的實現。這個錯誤很有可能是故意造成的，因為這讓團隊躺在舒適區，不去做必要的資源/優先級/風險等承諾，這比交付“困難”的KR要容易得多。

這一陷阱極其有害，因為它拖延了發現達成O所需資源的時機，沒有及時暴露O不能按計劃達成的風險。

可以做一個小測試：如果把所有KR的得分都標記成了1.0，是否仍沒有達成所希望的目標或意圖?如果是，那么請增加KR，或者重新組織KR，直到O下所有KR能完整無誤地支撐其達成為止。

OKR查閱、解讀和實施

對指令性OKR：

要求團隊要及時調整其他事項的優先級，以確保這部分OKR能按計劃100%交付，這部分OKR的得分須為1.0。

如果團隊不能承諾在指令性OKR上達成1.0分，團隊須適當地將這一風險及時進行升級上報。這一點很關鍵：這種情形下的升級不僅是合適的，而且你必須這么做。無論是因為對OKR的分歧、對其優先級的分歧，還是由于無法分配足夠的時間/人員/資源而導致無法按承諾達成OKR，都應對之進行升級。這讓管理層能提前思考應對策略。

推論：這意味著每個OKR都會涉及到適度升級，因為它需要基于已有優先級或者承諾做出改變。一個不需要做任何修改的OKR只是一個例行性OKR，即便以前沒有被明確制定成OKR，它們也不可能是新的OKR。

不能按時達成1.0分的OKR都應進行事后回溯。這不是要懲罰哪個團隊，而是要弄清楚究竟發生了什么，是計劃制定不合理?還是OKR執行上出現了問題，找到真正的問題所在，持續提升團隊能力，以便未來更好地完成指令性OKR。

指令性OKR的示例有：

確保服務達成SLA(服務水平協議)。

發布預先定義好的特性，或者在指定日期提升基礎設施系統的性能。

以一定成本制造并交付一定數量的服務器。

對挑戰性OKR：

挑戰性OKR被設計成需要團隊在某季度付出額外的努力才能達成的那些OKR。挑戰性OKR的優先級指明了團隊成員在完成了指令性OKR后，還需要在哪些地方進行額外的時間和精力投入。當團隊有多個挑戰性OKR時，團隊應優先完成高優先級挑戰性OKR，然后再完成次優先級挑戰性OKR……依此類推，以確保資源和精力的聚焦。

挑戰性OKR及其優先級，同樣應該出現在一個團隊的OKR列表上，直至其完成為止。如有必要，這些OKR可以持續多個季度，并不斷推進其進展。僅僅因為一件事情進展不佳就將其從OKR列表中刪除是不對的，這是在掩蓋問題而非真正解決問題。

推論：如果另外一個團隊既有充足的專家資源也有充足的時間投入，那么把一個挑戰性OKR轉交給這個團隊去做會更合適。

團隊管理者需要每季度定期評估挑戰性OKR的資源滿足度，履行其職責確保業務的已知需求得以滿足。管理者不是要接受所有的資源需求，而是應在團隊所有指令性OKR完成之后，按目標優先級去進行資源調度。

更多小測試

可以通過下述這些小測試來檢驗你的OKR是否是一個好的OKR：

如果你只用了5分鐘就寫出了一個OKR，那么它通常不會是一個好OKR。請重寫。

如果你的O超過2行，它很可能就是不清晰的。

如果你的KR描述中充斥著內部團隊術語，例如“發布 Foo 4.1”，它們通常就不是好的OKR。真正重要的不是“發布”這個動作，而是其所造成的影響(Impact)究竟是什么。為什么Foo 4.1很重要?更好的表述是這樣的：“發布Foo 4.1系統，促使注冊用戶數提升25%。”或者簡單地寫成這樣：“提升注冊用戶數25%”

使用真實日期。如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的計劃就很可能是有問題的。

確保你的KR是可度量的：KR必須是每個季度末可以進行客觀評分的。“提升注冊用戶數”不是一個好的KR，“在5月1號前提升日均注冊用戶數25%”則是一個好的KR。

確保度量指標是清晰的。如果你說“一百萬用戶”，你要指明這指的是全時段用戶，還是只是7天活躍用戶。

如果你發現有些重要活動或者重要活動的相當一部分工作量沒有包含到OKR中，請把它加進去。對大型團隊來說，可以對OKR進行分層，采用OKR級聯的方式去對OKR進行分解：上層團隊關注大顆粒度OKR，下層團隊關注小顆粒度OKR(大人吃大饅頭，小人吃小饅頭——譯者注)。

確保那些需要橫向協同的OKR在每個支撐團隊都已制定相應的KR在支撐它。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。