你的員工真的會寫OKR嗎？

目前，OKR工作法現在其實已經應用到很多個行業了，不僅僅是大家過去認為的只有互聯網、高科技企業，現在包括很多傳統企業也相繼開始改革管理模式，推行OKR，像房地產行業的旭輝、萬科，通信行業的聯通、電信、移動等等。 

但是同時，我們也發現很多企業卻通常只關注企業整體的發展適不適合引進OKR管理法，對引進之后的具體落實關注度不夠，尤其是在OKR制定、OKR推進或者OKR復盤等等一些關鍵的環節，是沒有投入足夠的精力，這也是導致很多企業OKR無法落地的特別重要的原因之一。

近些年，在輔導企業落地OKR調研的時候，很多員工都覺得制定OKR環節很難，不知道到底怎么才能寫出一個正確的OKR。所以，在給企業做落地輔導的時候，都會講到這樣一個主題：如何制定OKR，如何寫出合格的OKR？

要掌握到底什么樣的目標是好的目標，是正確的目標？我們心里得先有一個標準。經過多年的研究和實踐發現，一個好的目標有4個特征：鼓舞人心、定性、少而精、對應周期可實現。

一、鼓舞人心

一個好的目標應該是鼓舞人心的，應該能夠激發人挑戰目標的動力！而鼓舞人心又分成兩層來理解：

第一層：激勵人心

從目標本身來講，目標要有挑戰，一個好的目標最直觀的感受是讓人有一種“不舒服的興奮感”，也就是，既要給你帶來激情，又要給你帶來擔心。它不是跳一跳能夠到，而是要使勁的跳一跳，甚至要非常使勁的跳，所以它會給你帶來一些壓力感。

但激情是什么呢？你要內觀一下你自己，你每天早上是被尿意叫醒的，還是被你的OKR叫醒，迫不及待的想沖到公司去完成它，因為你覺得完成它是一件特別牛逼的事！如果是后者就說明這個O給你帶來了激情，它是一個好的O。

從本質上來講，什么叫激勵人心，是你講清楚了做這個事背后的意義，就是那個WHY，賦予了員工使命感。當他帶著使命去做一件事情，那個動力是源源不斷的，能夠支撐他去跨越那些看起來似乎完不成的挑戰。

第二層：挑戰性適合

鼓舞人心意味著你的挑戰性要適合。這里面就會提到一個概念，叫做信心指數。什么是信心指數呢？就是員工實現這個目標的把握。從信心指數上來看，7-10分都說明挑戰性不夠，也就是說你有70%以上把握的目標，都算不上挑戰性的目標；

5-6分是必須采取突破的方式才能實現，一般把O設定在這個難度是比較理想的，也就是說完成這個目標的信心從50%-60%開始是比較合適的；如果這個目標是1-4分，就代表實現起來是很困難的，這樣的目標，設定起來就沒有太大的意義，因為設定了也完不成，就形同虛設了。

一個目標好不好，取決于兩點：

1）目標是否是激勵人心的，你內心的動力是否被激發起來了；

2）目標的挑戰性是否合適，在OKR的語境下我們要看的是信心指數。

二、定性

相應的目標的描述一般是定性的，是鼓舞人心的，是提出方向感來指引員工的，同時強調用文字而不是數字。

為什么要定性呢？大家會發現這是跟我們腦子里傳統的認知不太一樣的地方。我們以前覺得目標一定要可量化，要有數字，這樣才能考核。這個是沒錯的。但值得注意的是在OKR的語境里，我們討論的O只是目標的一部分，它肩負的責任是指明方向，激發員工的斗志。而量化、衡量哪個部分的責任由KR來承擔。O和KR共同構成了廣義上的目標。

目標為什么要定性？

第一個原因，定量的目標可能會限制努力和產生負擔，冷冰冰的數字會壓抑員工的努力，給員工限制，也可能會給員工帶來一些心理上的壓力和負擔。導致事實上本來員工完全有可能超越這個數字，但最終并未實現。

第二個原因，定量的目標可能會給KR帶來思考的限制，人們可能直接會想到數字的分解；或者讓人們糾結于數字本身，而忽視了更多的實現路徑。

曾經給一家軟件公司做輔導，他們的第一批導入對象是營銷團隊，老板希望銷售團隊能夠通過OKR的導入，在目標的實現路徑上有更多的思考。但是他們制定的一個O是銷售額達成3個億。團隊制定出的KR是什么呢？A區實現8000萬；B區實現1.2個億；C區實現1個億。所以老板看了這個OKR什么感受？這根本不是他想要的OKR。

當然如果你定的數字足以激發員工實現目標的激情，或者對于你的企業你不擔心使用定量產生的問題，也可以根據業務的需求來定，在目標中加入定量數據。

目標定性是為了讓大家在正確的方向上，聚焦在工作價值和貢獻上，而不是考核指標上。OKR沒有一定，只有適合。我們需要理解每個規則背后的目的，不用被規則限制。

三、少而精

一個好的目標應當“少而精”。這個是我們強調的聚焦，什么是“少而精”？

在這里有一個公式，三三原則和五四原則，就是目標設定上一個季度3個，最多不超過5個，太多的目標會讓員工失去方向。每一個目標后面會帶3個關鍵結果，最多不超過4個。也就是我做到這三件事情，就能夠幫助我實現這個目標。就是你一個季度3個大目標，一共9件事情，就可以了。

為什么要強調少？強調少其實強調的是聚焦，強調的是優先級。我們強調在每個階段里，你最重要的工作是什么。你也可以寫出一百項工作，你也可以寫出十幾個目標，但是如果這樣的話就失去了聚焦，不知道自己在干什么了。這樣，組織就很難達成我們既定的目標。

需要大家注意的是：OKR并不是唯一一件你需要做的事情，而是你必須要做的一件事情。

四、對應周期可實現

第四個特征，是在對應周期內是可以實現的。

在制定OKR時，我們要看目標本身的挑戰性，這個挑戰性它一定是基于我們已經具備的資源和潛在的能力進行挑戰，目標要讓人們能看到實現的希望。特別是在導入的初期，如果目標定得不切實際，就會讓員工產生畏難情緒，甚至對整個OKR產生抵觸。所以導入初期的時候，我們要帶著團隊打勝仗，員工的士氣起來了，信心打出來了，目標再逐步的加碼。

加之員工在制定KR時，思考目標完成路徑的過程，能夠逐漸加深對業務邏輯的理解，加上過程中的有效輔導、教練，他的業務能力會不斷的提高，他的能力提高了，他自己會把目標的難度提升。以往有很多企業向我們咨詢如何才能讓員工愿意去制定挑戰性的目標，其實答案不在于你如何要求員工、如何說服員工，而在于你如何賦能于員工，如何運用好OKR本身的功能。

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