3分鐘讀懂OKR | 不和績效掛鉤的OKR到底有什么用？
翻開任何一本OKR書籍，作者都會強調(diào)“OKR不應(yīng)該與績效綁定”，但其實大部分人并不了解這句話的含義：
為什么OKR不能和績效掛鉤呢??？
如果費老大勁搞出來的OKR不綁定績效的話，公司又該如何考核員工呢？
我們（銷售/客服/...）部門的員工就是看KPI干活的，不用KPI的話完全管不了??！
OKR不應(yīng)該和績效綁定的原因非常簡單：OKR是目標管理方法，本來就不是績效考核工具，OKR本來就不該像KPI一樣使用。
那么問題來了：OKR這玩意兒到底和KPI有什么區(qū)別？
01、OKR和KPI有什么區(qū)別？
首先，OKR是目標管理，KPI是績效考核。
? KPI：績效考核工具，通過數(shù)據(jù)指標完成對員工的路徑控制和結(jié)果考核，一般伴隨著自上而下的硬性任務(wù)安排和業(yè)績壓力分攤。
優(yōu)點：短期內(nèi)簡單粗暴但有效（但僅限于 確定性強 & 業(yè)務(wù)穩(wěn)定可預(yù)測 的團隊）。
缺點：剝奪員工自驅(qū)意識和創(chuàng)新精神，不利于適應(yīng)變化，不利于企業(yè)長期發(fā)展。
?OKR：目標管理方法，通過對“目標+關(guān)鍵結(jié)果”的“向下放權(quán)+全員共創(chuàng)”，實現(xiàn)公司上下同欲、戰(zhàn)略同頻，結(jié)合“跟進+調(diào)整+復(fù)盤”形成目標管理閉環(huán)。
優(yōu)點：靈活的目標管理，與績效考核脫鉤。鼓勵員工創(chuàng)新應(yīng)變自驅(qū)、工作產(chǎn)出不設(shè)限，利于公司在快速變化的不確定的市場環(huán)境中長期生存發(fā)展。
缺點：對公司人才密度要求較高，短期內(nèi)收益不明顯。
其次，OKR比KPI 更先進。
? KPI：源于工業(yè)化時代泰勒提出的科學(xué)管理原理：要確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經(jīng)濟的方式做到。
? OKR：源于德魯克的“目標管理和自我控制”，后續(xù)由約翰杜爾的Google實踐發(fā)揚光大。
在工業(yè)化時代，經(jīng)營邏輯相對穩(wěn)定，單靠管理效率提升就可以提升組織績效。
但隨著時代發(fā)展，市場和客戶劇變，不確定性增加，知識和創(chuàng)新對組織來說越發(fā)重要。與此同時，新時代的員工更追求自我實現(xiàn)，管理逐漸從管控走向自驅(qū)協(xié)作。
因此，管理工具和方法需要迭代進化，越來越多的公司開始選擇OKR以適應(yīng)時代變化。
最后，OKR比KPI 更完整。
對已經(jīng)使用過OKR的人來說，OKR和KPI最直觀的區(qū)別可能是：OKR比KPI麻煩一萬倍！
? KPI：大老板敲定個目標數(shù)字，小老板把數(shù)字分一分，搞定
? OKR：
培訓(xùn)會、對齊會，不就定個目標至于么？啥都不干，天天開會
跟進會、復(fù)盤會，寫個周報就夠頭疼了！又多那么多東西要填
KR這么寫不對?、績效和KR掛鉤不對?，咋還整那么多規(guī)矩
如果你對以上吐槽有同感，不妨進一步思考一下：OKR為什么會比KPI麻煩這么多呢？
答案很簡單：OKR是比KPI更完整的目標管理方法論，可實現(xiàn) 全流程目標管理。
? KPI：僅僅執(zhí)行目標制定 → 拆解兩個零散的步驟，沒有形成管理閉環(huán)。
? OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執(zhí)行 → 跟進 → 調(diào)整 → 復(fù)盤 → 制定（新周期OKR）
那么問題又來了：既然OKR這么“麻煩”，到底能對公司的目標管理起到哪些價值呢？
02、OKR的核心價值是什么？
? OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執(zhí)行 → 跟進 → 調(diào)整 → 復(fù)盤 → 制定（新周期OKR）
通過各級員工自行制定并公開OKR，檢驗各級管理者的業(yè)務(wù)邏輯和決策能力，提前暴露業(yè)務(wù)問題，激發(fā)各級員工的自驅(qū)意識、挑戰(zhàn)意識和創(chuàng)新意識。
通過各級員工對OKR的拆解和對齊，確保公司在執(zhí)行時上下同欲、戰(zhàn)略同頻、充分共識。
通過執(zhí)行中的跟進和調(diào)整，對過程進展持續(xù)跟蹤，確保目標根據(jù)業(yè)務(wù)變化及時調(diào)整。
通過復(fù)盤為目標完成情況進行評價，總結(jié)經(jīng)驗并迭代，實現(xiàn)目標螺旋式上升。
OKR要求各級員工在執(zhí)行之前自己制定KR，這意味著各級員工必須充分理解業(yè)務(wù)邏輯，能確定自己職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)目標（KR中的數(shù)據(jù)指標）和路徑規(guī)劃（KR中的具體行動）。
因此，相比KPI逐級向下安排任務(wù)，OKR的共創(chuàng)思路不僅可以激發(fā)員工的自驅(qū)挑戰(zhàn)創(chuàng)新意識，還可以提前暴露出各種業(yè)務(wù)邏輯不清晰的問題，有利于公司在執(zhí)行前了解情況并解決問題。
03、上下同欲才能做大做好蛋糕！
下面圍繞OKR和KPI的區(qū)別以及OKR的價值意義給各位打個“做蛋糕/分蛋糕”的形象比喻：上下同欲才能做大做好蛋糕！
? KPI：
KPI的總KPI是蛋糕的各類數(shù)據(jù)指標：蛋糕應(yīng)該多大/多重/口味NPS多高?？侹PI下面的各部門各組拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依據(jù)。
KPI主導(dǎo)下，只有老大自己在想該怎么把蛋糕做大做好。
中層管理者苦哈哈地寫SOP告訴下面的員工該做什么，同時制定了諸如“敲幾個雞蛋”“磨幾斤面粉”“砍幾捆柴火”的數(shù)據(jù)指標。
執(zhí)行層員工則絲毫不關(guān)心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顧各種想辦法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲雞蛋瞎砍柴。
最終結(jié)果：由于“目標不一致+協(xié)作不順暢”，各類材料損耗嚴重，人效奇低無比，蛋糕亂七八糟，又小又難吃。
? OKR：
OKR的總O就是要做一個又大又好吃的蛋糕。
總O下面的各級OKR是老大和公司所有人基于“做一個又大又好吃的蛋糕”這個目標思考自己該干點什么，然后過程中應(yīng)對各種變化及時調(diào)整。
最終結(jié)果：大家齊心協(xié)力做出了一個又大又好吃的蛋糕。
你是更想吃到“KPI蛋糕”呢？還是“OKR蛋糕”呢？
答案不言而明。
04、創(chuàng)業(yè)公司最適合使用OKR
雖然前文高呼“上下同欲才能做大做好蛋糕”，但是請別誤會，本文并非在吹捧“所有公司都適合使用OKR”。重讀OKR和KPI的優(yōu)缺點，很容易發(fā)現(xiàn)：
如果身處某垂直傳統(tǒng)行業(yè)的老牌頭部公司，行業(yè)技術(shù)壁壘強，業(yè)務(wù)前景穩(wěn)定，無需創(chuàng)新以應(yīng)對不確定的市場環(huán)境，在這種背景下，使用傳統(tǒng)的績效管理方式問題不大。
此時貿(mào)然換用OKR，不僅收益有限，且增加培訓(xùn)成本和員工負擔。如果處理不好，容易反而導(dǎo)致管理混亂。
但如果所在公司本身業(yè)務(wù)快速發(fā)展變化，所面對的市場環(huán)境非常不確定。那么能否做好OKR基本決定了公司能否長期存活并發(fā)展。
這對于創(chuàng)業(yè)公司來說尤為重要，這也是為什么所有VC投資機構(gòu)都會要求被投公司創(chuàng)始人和高管學(xué)習(xí)使用OKR相關(guān)理論的原因。
總的來說，OKR本身不是業(yè)務(wù)增長的靈丹妙藥，而是試金石和燈塔：
推行OKR的過程可以檢驗一家公司當前是否在正確的道路上前進，并且可以促進公司上下對齊目標和戰(zhàn)略，督促公司關(guān)注人才管理和組織成長，沉淀長期有價值的內(nèi)部經(jīng)驗。
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