OKR是什么？OKR是怎么來的呢
一、什么是OKR？
OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。
二、OKR是怎么來的呢？
起源
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO），這應該是最早的源頭了。德魯克認為：所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那么企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。
實踐
1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：同樣在70年代，Oracle的創始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
在精不在多。因為它就是用來明確并聚焦工作重心的；
全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。
興起
1999年，有“風投之王”稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，并一直用到今天。后來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。盛行
隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相繼開始用，OKRs在硅谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的企業開始用OKR了，相信在不久的將來也會遍地開花。
三、OKR長什么樣子呢？
OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。
舉個例子，某互聯網公司在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：
O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%
KR1：改版注冊流程，提高注冊轉化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上線HR應用。
其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。
再來看一個例子，這是一個研發負責人提出并負責的OKR：
O：提高產品的穩定性，使可用性達到99.99%
KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；
KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；
KR3：產品運行可靠，不多于1次宕機。
KR4：Bug平均停留不超過3天。
四、為什么要用OKR呢？
OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。
讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。
能讓團隊成長的進化迭代周期更短。
能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。
能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。
能讓我們變的更加戰略主動，避免被競爭者牽著鼻子走。
五、OKR該如何實施呢？
1、OKR的實施流程
OKR的制定，源頭應該從愿景出發，這是我們的初心。
然后是戰略，年度目標，逐層具體細化。
為了支撐年度目標，我們會按季度來設定一些季度目標和要達成的關鍵結果，這就是OKR，它是整個目標體系中的一部分。
在執行過程中，我們常常會將KR細化成一項項具體的計劃，通過完成計劃，而最終實現目標。當然，這只是OKR的執行落地過程，并不是目標本身了。
一個季度結束，我們要對目標的執行和達成情況進行評估，主要是為了總結經驗教訓，繼續擴大戰果，或及時修正錯誤，而不是考核人。
OKR實施流程
2、OKR的實施周期
OKR一般是以季度為周期的，也有較少只以年為周期的，或更細一層以月為周期的。
一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：
準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。
確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加。形式上可以只是核心高管討論會議，也可以是管理層工作坊。如果是工作坊，人數也盡量不宜過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。
公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。
執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。
復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。
OKR實施周期
3、OKR的三個層次。
公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。
團隊OKR：明確團隊的工作優先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。
個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。
其中，每一層都向上對齊。
這是不是說公司里的每個人都應該有OKR呢？原則上是應該人人都有的，因為我們需要撇開職位的差異，充分的調動起每個人的力量來推動事業前進。但是為了實施簡單，國內很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人來承擔公司的OKR，然后等用好了再逐漸擴大到團隊OKR，以及全員的個人OKR，我是很贊同這么做的，循序漸進，本文基本就是從公司OKR來說的，我們更多是理解并運用其中的道理，而不要拘限于形式。
4、制定OKR應該遵循哪些原則呢？
OKR要能支撐戰略。這是極其重要的，OKR是為戰略服務的，我們不能為了OKR而OKR，要時時記得OKR的目的是什么。要做到支撐戰略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當前環境和發展趨勢，清楚資源與力量，以及掌握規律所在。
最多有5個O，每個O最多4個KR。寫到紙上的話，最好一頁紙，最多不超過2頁。這是少而精的原則，是基于聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那么幾個，我們就是要找出這幾個關鍵的，然后集中優勢資源，打殲滅戰。對于資源緊張的初創企業，聚焦尤其重要。
目標要有野心，有時候甚至要有些不舒服。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當然前提是執行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標就定的太簡單了，起不到目標的拉動作用。最佳的OKR應該是既有挑戰性，還要切合實際。
一定要可以衡量。完備的OKR不僅要制定大的“目標”，也要確立易于衡量的“關鍵成果”。不可衡量的目標，不能叫目標，最多叫方向。像”提高團隊士氣“這種就是不合格的。像“使產品從訪客到留存的轉化比率提高到*%”這種，到季度結束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中，是允許目標適度模糊的，但關鍵結果必須可量化。
一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。
要有60%以上的目標是自下而上提出的。一件自己認為重要并提出要做的事，和上級分配的任務，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什么，什么時候做，什么方式做），總是能很好的激發自我驅動力。
目標必須100%的都是協商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而戰略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。
5、OKR實施的一些關鍵點。
OKR要全員公開。為什么要全員公開呢？因為：
可以讓每個人對公司目標的理解是一致的，這樣才能同心協力，上下同欲。
可以讓每個人對彼此在做的事一目了然，方便協調資源。
打分的全員公開，會讓每個人都更愿意盡全力做好些。
OKR要打分。但這分數不作他用，甚至不需要記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現。
OKR不是績效考核工具。為什么評估完了，不要考核呢？這是為了保證執行的過程不出現畸形，保證結果是真實的。據說某個互聯網巨頭出過這樣的笑話，就是一個產品經理為了完成PV的KPI，故意把可以用一個按鈕完成的，改成兩個按鈕，結果當然是拿到了獎金，但結果卻不是我們想要的。因此為了避免目標負責人因短期個人利益而損害目標效果的情況出現，OKR不要績效考核，尤其是不能有具體的獎懲。
6、公司OKR的負責人怎么設定？
一般遵循兩個原則：
誰負責最有利于目標的實現，就讓誰負責。這是從能力和資源層面出發的。
誰提出的，誰負責。這是從動力層面出發的。
最好當然是兩者兼具，如果不能兼具，就根據具體情況來定，一般優先第一條。
7、OKR的執行該注意什么？
確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰計劃。空盯著目標是沒用的，只有具體的任務才有利于執行。
定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發現問題，調整一些錯誤。建議每周每月做常規檢查，每個負責人分別做匯報，包括以下內容“目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。
必要時調整。執行過程中，如果發現設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那么果斷的做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩定。
優先OKR。在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源沖突，這時要優先OKR。
8、OKR在什么時候用呢？
OKR并不是覆蓋公司的全部工作，一般都是戰略、創新相關的，是一些突破性的，有很多常規的日常工作不需要計入OKR。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：
初創期：生存試錯。
成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。
成熟期：發掘新的增長機會。
六、實際的例子-明道的OKR
1、準備階段：
在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。
2、確定OKR：
在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成4～5個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。
OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。
確定OKR的議程一般是：
CEO闡述愿景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。
COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。
大家就準備的重要議題展開討論。
每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖里，就貼到一邊。
每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。
投票產生O。
同樣的方法，產生KR。
確定OKR的負責人。
3、公示OKR：
確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。
OKR的公示
4、執行OKR：
明道主要是通過兩方面來保證執行效果：
周會／月會的定期檢查。
將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。
5、復盤OKR：
OKR會議的第一部分就是復盤OKR。復盤OKR的主要議程是：
每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。
CEO做最后的整體總結。
愉快的結束，迎接新的開始。
七、小結
簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然后集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。
這就是OKR，希望對你有用。如果你也正在用OKR，或對OKR感興趣，或有更好的建議，非常歡迎一起交流。
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