Scrum Master能力說明 - Scrum Master八個姿勢白皮書（scrum master）

Scrum Master的8個姿勢

根據(jù)Scrum指南，Scrum Master負責確保團隊理解并實踐Scrum。Scrum Master通過讓Scrum團隊遵守Scrum的理論、實踐和規(guī)則來完成這項工作。 Scrum Master是Scrum團隊的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，Scrum Master幫助那些在Scrum團隊之外的人知道他們與團隊的互動，哪些對團隊有幫助，哪些沒有。Scrum Master通過幫助團隊內(nèi)外的所有人之間的互動方式以使得Scrum團隊產(chǎn)出價值最大化。 Scrum Master角色擁有許多的姿勢和極大的多樣性。一個偉大的Scrum Master能夠意識到這些多樣性，并知道應(yīng)該在何時，根據(jù)實際的情況和環(huán)境來應(yīng)用它們。這些都是為了幫助人們理解Scrum的精神。

Scrum Master可以作為一名：

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注于團隊成員的需求，以及通過實現(xiàn)組織的價值、原則和商業(yè)目標從而提供價值給顧客的人。

引導(dǎo)者：搭建讓團隊合作的舞臺，并提供清晰的邊界。

教練：關(guān)注每一個個體的思想和行為，并教導(dǎo)他們，讓團隊處于持續(xù)的提升，組織處于和Scrum團隊真切合作的狀態(tài)。

管理者：對管理阻礙、估算浪費、管理過程、團隊的健康、自組織的邊界和文化負責。

導(dǎo)師：把敏捷的知識與經(jīng)驗傳授給團隊。

教師：確保團隊理解并實踐Scrum和其他相關(guān)的方法。

清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙。

變革大師：營造一個可以使Scrum團隊繁榮發(fā)展的文化。

這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經(jīng)驗。在這些經(jīng)驗之外，我加上了在看書、讀文章和觀看視頻時發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解，以及我為什么讓自己從敏捷教練變成了100%的Scrum Master，這個改變背后的原因也是我寫出這篇文章的動機，希望你能喜歡。

對Scrum Master的8個誤解

盡管上面提到的Scrum Master的8個姿勢也許看起來像是常識，但是它們并不是常見的實踐。Scrum Master的角色經(jīng)常會被誤解，被認為是：

書記員：在Scrum中的事件里抄錄筆記，把整個Sprint計劃、每日計劃、需求提煉的討論和回顧會中的承諾都記錄下來。我在一個客戶那里真實地經(jīng)歷過這件事，他們希望Scrum Master每周可以做四個小時的抄寫員。

秘書：在每一個人的日程中安排所有的Scrum事件，并保證團隊時間表在節(jié)假日和休息日的更新。

Scrum警察：嚴厲的遵守Scrum條款，并對團隊當前情況和環(huán)境不做任何考慮。如果你不按照Scrum指導(dǎo)行事，那么你做的就是錯的。

團隊老板：所謂的“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，但實際上只是團隊的老板。老板決定雇傭誰和解雇誰。老板決定某人是否應(yīng)該加薪。

行政人員：如果你需要在JIRA、TFS或者其他工具中做一些改變，那么Scrum Master將是你的好伙伴。他把每一個工作流銘記于心。

主持人：每天早晨，團隊通過Daily Scrum把狀態(tài)更新給主持人。這可以給Scrum Master提供用于寫給他的上司的每日狀態(tài)報告必要的數(shù)據(jù)。

超級英雄：這是鳥，這是飛機，這是超級Scrum Master！??！在每一個障礙真的成為障礙之前掃清它們。英雄對于解決問題時產(chǎn)生的腎上腺素十分上癮。這和團隊無關(guān)，這有關(guān)于提升他作為英雄的地位。

咖啡店員：為你的團隊成員提供咖啡并沒有什么問題。這很學院派。但是如果你一天的主要目的就是為團隊提供咖啡的話…那么你就會失去成為一個Scrum Master的關(guān)鍵點。

就像上面提到的，這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經(jīng)驗。對Scrum Master的誤解是很好的例子。很多時候，我都把Scrum Master的角色履行成了Scrum警察、團隊老板、超級英雄等等。這不是我最成功的經(jīng)歷。盡管我宣稱要促進自組織，但我并沒有給予團隊任何實現(xiàn)機會。我更像是一個項目經(jīng)理或是團隊老板，卻給了自己一個Scrum Master的頭銜。

通過詢問和反饋，從其他的Scrum Master獲得的學習，以及閱讀那些和Scrum有關(guān)的書籍，我慢慢的提升自我。在博客上貼出前面提到的8個姿勢也同樣是這個旅程的一部分。

創(chuàng)造一個對Scrum Master角色更好的理解是我個人的使命。我不譴責我所提到的誤解。我想提供一些不同的觀點，并邀請人們重新構(gòu)想Scrum Master的角色。

從50%的敏捷教練到100%的Scrum Master

考慮到我個人的使命，我需要進行一次重要的轉(zhuǎn)變。我需要通過案例使人們更好的理解Scrum Master這個角色。因此，我決定把“敏捷教練”從我的社交媒體個人信息中移去，并用“Scrum Master”進行替代。100%的Scrum Master。盡管這看起來只是一個很小的改變，但是當我提出這個提議的時候，還是引起了一些關(guān)注：

“你應(yīng)當堅持做敏捷教練。作為一個自由職業(yè)者，這是一個更受歡迎的職位頭銜?！?/p>

“不，別變成Scrum Master，你得到的收入會變少！”

“為什么你不稱呼自己為Scrum專家？敏捷轉(zhuǎn)變教練？企業(yè)變革大師？”

“至少稱呼自己為高級Scrum Master或者首席Scrum Master!”

“所有酷炫的玩意都是敏捷教練搞得；作為一個Scrum Master，你會被你的Scrum團隊卡住?！?/p>

“Scrum是熱詞，一年之內(nèi)就可能過氣了！”

但是，不要稱呼自己為Scrum Master，否則你作為自由職業(yè)者的事業(yè)將會被詛咒! 我需要變得誠實一些，這些關(guān)心確實讓我有了一些思考，除了最后一個。如果Scrum正在被炒得火熱，那么它應(yīng)該已經(jīng)風靡了21年了。這真的是相當古老的事情了。而且可能還會繼續(xù)在接下來的21年進行。在那個時候，Scrum將會42歲，它將正式成為生命、宇宙及任何事情等終極問題的答案。 但是，Gunther Verheyen的預(yù)言將會成為現(xiàn)實： “Scrum未來的狀態(tài)將不再會被稱為Scrum，我們現(xiàn)在稱為Scrum的東西將會變?yōu)橐?guī)范，一個用于軟件行業(yè)的新的范本將會占據(jù)地位并讓組織圍繞著范本進行徹底改造?！?/p>

因此我為什么把我的頭銜從敏捷教練改為了Scrum Master？讓我通過Scrum的價值觀來向你解釋。

承諾

我想要處理我個人遭受的挫折，這些挫折在前面章節(jié)里描述到，是因為對Scrum Master角色的誤解所帶來的。我想承諾我自己去幫助個人、團隊和組織，去提高他們交付有價值產(chǎn)品的能力。我想承諾我自己去打造一個充滿了團隊、合作和愉悅的環(huán)境。我相信Scrum Master是在打造這樣的環(huán)境中的關(guān)鍵角色。我想不僅是通過提供Scrum Master課程的方式做出貢獻，而是自己去履行這個角色。通過實際案例進行指導(dǎo)，踐行你宣揚的觀點，就好像自產(chǎn)自銷，等等。這是我嘗試去實踐的承諾。

專注

我相信專注，為自己創(chuàng)造一個引人注目的愿景，把它轉(zhuǎn)換成可以觸摸的目標然后聚焦實現(xiàn)它們，這是對我最好的工作。當把我自己擺到敏捷教練的崗位上時，我無法感到專注，而像是一個空貝殼。每一個組織看起來都充斥著敏捷教練。盡管我并不是針對敏捷教練，而我只是沒有把我自己當做敏捷教練。一個敏捷教練需要擁有關(guān)于看板方法、XP、精益以及所有不同的規(guī)模化方法和框架的知識與經(jīng)驗。

盡管我能夠假扮成一個敏捷教練，但我不是敏捷教練，我是一個Scrum Master。我想成為Scrum團隊的一部分。作為一個Scrum Master，我對其他的框架和方法感興趣。作為一個Scrum Master，我能夠向組織在這些領(lǐng)域提供我的意見。但是如果一個不同的方法能夠更好的適應(yīng)于組織，我會帶著團隊去和在那個領(lǐng)域擁有更多經(jīng)驗的人進行接觸。

我專注的履行Scrum Master的角色，作為一個Scrum Master，我為研發(fā)團隊、產(chǎn)品負責人和組織提供教導(dǎo)。作為一個自由職業(yè)的Scrum Master，我嘗試讓自己變得空閑一些，這樣我就可以教導(dǎo)其他的Scrum Master，以此方式嘗試去確保對Scrum框架的可持續(xù)的使用。 作為一個Scrum Master，我嘗試成為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)師、教練、沖突協(xié)調(diào)員、管理者、導(dǎo)師、教師、障礙移除者以及變革代理人。每一件事的目的都是為了幫助人們理解Scrum的精神。只有帶著真實的專注，我相信才可能以Scrum Master角色所有不同的姿勢活著。

勇氣

只有通過展現(xiàn)勇氣，真實的承諾和專注才有可能。有勇氣說“不”。你需要勇氣去進行選擇。我選擇了成為一個Scrum Master。因此，我對敏捷教練的角色說不。我所做的每一件事的都被稱為都是Scrum。我會寫關(guān)于Scrum的文章、在Scrum的事件中進行討論，并提供Scrum的培訓。我將會成為對Scrum社區(qū)活躍的貢獻者。當然，我會在其他敏捷事件，例如極限編程日，來獲得鼓舞，每一件事都是為了更好的履行Scrum Master角色的目標。

尊重

作為真實的人，我嘗試尊重我接觸的每一個人。通過向他們展示真實的自己來尊重其他人。保持開放、真實和正直。正如Geoff Watts所列舉的： “尊重中一個巨大的元素是擁有正直。正直包含了誠實、堅持、可信任和強大的道德準則?！?/p>

我在Prowareness公司(荷蘭的一家敏捷咨詢公司)的時間里，我曾經(jīng)得到過“最正直雇員”的獎項，接收對自己正直的描述是一件值得驕傲的事情。我的目標不是贏取“正直獎項”，而是變得更加真實。

這恰恰是那些使我把自己的角色描述從敏捷教練改成Scrum Master的原因。作為一個Scrum Master，我覺得我很真實。盡管這兩個角色的差異對一些人來說或許感覺上很模糊，但是敏捷教練對于我來說并不是一個合適的稱呼。 為了表示對客戶的尊重，我選擇成為一名Scrum Master。我可以向客戶提供一般的敏捷教練的服務(wù)，也可以提供優(yōu)秀的Scrum Master的服務(wù)，我選擇了后者。

開放

對于我來說，開放和透明是自我的信仰。對我而言，開放和透明是不言而喻的。我就是這么一個所見即所得的人，我會對我做的事保持透明。我將會通過分享我所有的洞察、錯誤和作為Scrum Master學來的內(nèi)容來提供開放性。不僅僅是那些做得好的素材，也有那些我做錯的素材。這些經(jīng)驗的分享將會通過文章、演講和培訓進行。

結(jié)束

所以從現(xiàn)在開始，我會把自己定位成一個Scrum Master。一個100%投入的Scrum Master。只要Scrum Master會使我做真實的自己，我就會一直實踐這個角色。因為我至少可以做到向別人展示一個高保真的真實的我自己。

Scrum Master作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力和敏捷所提倡的勇氣、開放、尊重、專注以及承諾的價值觀相一致。它是Scrum Master角色的主干，因此成為我們首先要介紹的角色立場。在這一部分，將介紹什么是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和敏捷宣言的聯(lián)系，以及Scrum Master要如何扮演一個服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。

什么是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力？

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力是一種理念，以及一系列豐富個體生命、構(gòu)建更好的組織、最終創(chuàng)造一個更加公正、關(guān)愛的世界的實踐。。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力是有潛力在整個社會中創(chuàng)造積極改變的的生活和工作的一種轉(zhuǎn)變方式。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注合作、信任、共情以及倫理角度上的權(quán)力的使用。 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力包括：

服務(wù)他人，而非自己

不通過職位領(lǐng)導(dǎo)

持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力

幫助他人成長、盡可能高效地表現(xiàn)自己

對團隊成員，無私的管理

促進真正的團隊意識

利用團隊集體的力量

什么是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)？

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)始人羅伯特.K.格林列夫?qū)⒎?wù)型領(lǐng)導(dǎo)描述為，“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)首先是一個服務(wù)者。它源于人們想要奉獻的天然感受，而后，有意識的選擇使一個人渴望成為領(lǐng)導(dǎo)。測試人們是否是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的最好的方法是：那些被服務(wù)者的個性是否更加成熟？他們在被服務(wù)的同時，是否變得更加健康、智慧、自由、自主，并且更有可能成為服務(wù)者？同時，對社會上享有最少特權(quán)的人的影響是什么？他們會從中受益嗎，或者至少不會被剝奪更多的權(quán)益？” 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的目標是加強團隊合作，提高個人參與度。他們創(chuàng)造一個參與性的環(huán)境，通過分享權(quán)力和決策權(quán)來激勵員工。 一個服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：

專注于構(gòu)建信任的基礎(chǔ)

激勵賦權(quán)和透明

鼓勵合作

是一個寬容接納，能夠真正傾聽的富有同理心的人

道德、關(guān)愛，把他人的需求放在第一位

謙卑、知識淵博、積極、懂社交并且有情境感知意識

敏捷宣言與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力

敏捷宣言中也可以找到服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的特征?！皞€人和互動高于流程和工具”，“客戶合作高于合同談判”的敏捷核心價值觀清晰地強調(diào)了對合作互動的重視，服務(wù)于他人（團隊成員）而非自己，并且通過支持個人成長來提高團隊績效。

敏捷宣言的十二條原則中涉及到服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的是： “激發(fā)個體的斗志，以他們?yōu)楹诵拇罱椖俊Ｌ峁┧麄兯璧沫h(huán)境和支持，相信他們能夠達成目標?！?“業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須相互合作，項目中的每一天都不例外?！?/p>

Scrum Master作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

敏捷指南將Scrum Master描述為Scrum團隊的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。Scrum Master不是團隊的大師，而是鼓勵、激勵，使大家能夠凝聚為一個團隊、并發(fā)揮他們最大潛能的大師。Scrum Master是一個服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，他專注于團隊成員和他們服務(wù)的人（客戶）的需求，他的目標是使團隊實現(xiàn)的結(jié)果，和組織價值觀、原則以及業(yè)務(wù)目標保持一致。

Scrum Master通過以身作則、尊重及對敏捷團隊組織和效益的有效影響力來領(lǐng)導(dǎo)團隊。Scrum Master也通過價值觀、勇氣、承諾及固執(zhí)來引領(lǐng)團隊。固執(zhí)地擁有強烈的信仰、擁有強烈的改變組織的意愿。

作為一個服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，Scrum Master有責任：

以服務(wù)型的過程來建立Scrum，而非指揮型過程

引導(dǎo)開發(fā)團隊發(fā)展為自組織團隊

通過健康的沖突和辯論領(lǐng)導(dǎo)團隊

教授、輔導(dǎo)、指導(dǎo)組織和團隊采用并使用Scrum

保護團隊免受干擾和外部威脅

幫助團隊識別、移除、預(yù)防障礙

鼓勵、支持團隊，使團隊能夠發(fā)揮全部潛能和能力

通過例如產(chǎn)品待辦列表、沖刺待辦列表、每日站會、審查、可見的工作區(qū)等方式發(fā)布信息，以創(chuàng)建透明性

確保團隊內(nèi)的合作文化

小結(jié)

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力被證明是Scrum Master角色的主干。它的理念和實踐增加了團隊合作，創(chuàng)建出一個適合個體蓬勃發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的工作環(huán)境。作為一個服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，Scrum Master可以幫助團隊踐行敏捷勇氣、開放、尊重、專注和承諾的價值觀，發(fā)揮團隊全部的潛力。

Scrum Master作為教練

本章是有關(guān)Scrum Master作為教練角色的。我們常常認為Scrum Master是團隊的教練，幫助團隊發(fā)揮出最好水平去達到?jīng)_刺目標。本章中，我將描述教練是什么，并分享Scrum Master作為教練時可采用的三個視角。

什么是教練

有很多很好的定義可以用來描述教練。我最終的定義是：“教練是釋放一個人的潛能，使他們發(fā)揮出最高水平。幫助人們學習而不是直接教他們?！?/p>

其它好的定義如下：

“教練的終極目標是幫助客戶更好地了解他們自己，使他們能充分發(fā)揮自己的潛能?！?/p>

“高效的教練技術(shù)是指引而不是強制規(guī)定?！?/p>

“促進他人效能、學習和發(fā)展的藝術(shù)。”

“教練縮小了想去做和實際做的差距.”

什么是高效教練

通過波西亞·唐頓的網(wǎng)站（自私編程），我偶然發(fā)現(xiàn)了 “高效能教練的7個習慣”。Scrum Master可以采用這些習慣，檢查她或他是否正在用一種成功機率最高的方式去進行輔導(dǎo)。她描述的習慣有：

以身作則。這也就是說，教練會踐行他們信奉的價值觀和原則，并將他們了解的工具和技巧應(yīng)用在自己身上及工作中。

以終為始。教練會從目標出發(fā)，找出從A到B最有效快捷的方式

制定可持續(xù)發(fā)展的步伐。周圍的人都失去理智的時候，教練會保持冷靜。

動腦思考，用心感受。教練會兼顧思維和情感。解決問題的時候，教練會同時運用邏輯思維以及同理心。

吸引，而非強推。教練等待且時刻準備好有人前來求助。教練創(chuàng)造并提供學習機會而不是把他們的想法、建議和觀點強加給其他人。

少說多聽。教練不急于對他們聽到的內(nèi)容做評判，耐心聽的同時等其他人說完。

像溪流一樣涓涓教誨。教練是有耐心的、務(wù)實的且活在當下。

Scrum Master作為教練

描述Scrum Master作為教練，可以從三個不同的角度出發(fā)：個人，團隊和組織。指導(dǎo)個人專注于思維模式與行為，指導(dǎo)團隊做持續(xù)改進，指導(dǎo)組織真正地與Scrum團隊協(xié)作。考慮麗莎·阿德金斯說過的：”教練技術(shù)不是關(guān)于給出建議，而是關(guān)于幫助人們想出他們自己的解決方案。如果你問對了問題，他們常常會給予有效的幫助?！?/p>

指導(dǎo)個人

解釋所需要的思維模式與行為模式，幫助個人發(fā)現(xiàn)新的視角和可能性。

影響團隊成員個人用好Scrum。

幫助每個人在他或她的敏捷旅程中邁出下一步。

指導(dǎo)團隊

倡導(dǎo)一種持續(xù)改進的思維模式，創(chuàng)造一種學習文化。

幫助團隊解決難題，解決沖突。

指導(dǎo)團隊發(fā)展進步 “直到成員知道如何最好地從彼此身上學習。

改變那些妨礙做好Scrum的態(tài)度，思維模式與行為。

指導(dǎo)團隊成員互相給予開放而誠實的反饋。

指導(dǎo)組織

幫助組織交付高質(zhì)量高價值的產(chǎn)品，取得驚人的成果。

指導(dǎo)整個組織做產(chǎn)品管理，專注于持續(xù)地為產(chǎn)品增加商業(yè)價值。

支持并鼓勵組織與Scrum團隊互相協(xié)作并合作 。

小結(jié)

通過一些研究，我已經(jīng)為Scrum Master作為教練創(chuàng)建了一個簡潔的描述。除了分享了關(guān)于“教練”最常見的定義，本章還包括了可用來描述Scrum Master作為教練的三個角度。指導(dǎo)個人專注于思維模式與行為，指導(dǎo)團隊做持續(xù)改進，指導(dǎo)組織真正地與Scrum團隊協(xié)作。

Scrum Master作為引導(dǎo)師

本章描述Scrum Master如何作為一位引導(dǎo)師服務(wù)產(chǎn)品負責人和開發(fā)團隊。我會從引導(dǎo)師的定義、常見誤解以及一位優(yōu)秀的引導(dǎo)師應(yīng)該具備的特質(zhì)三個方面來介紹。

什么是引導(dǎo)師？

“引導(dǎo)師幫助團隊理解團隊共同目標，帶領(lǐng)團隊針對共同目標制訂計劃。也正因如此，引導(dǎo)師是一個始終保持‘中立’的角色。這意味著他/她并不會將某個特定角色的觀點帶入討論?！?引導(dǎo)師需要具有的關(guān)鍵技能（以及其他的一些重要技能）如下：

幫助和激發(fā)團隊更好地達成目標。

在內(nèi)容上保持中立，不站隊。

支持團隊中的每個人努力思考并實踐最佳解決方案。

引導(dǎo)和鼓勵團隊協(xié)作并且努力爭取協(xié)同優(yōu)勢。

具有魅力型權(quán)威，可以通過感召團隊獲得支持和追隨。

誤解

當我向人們詢問如何理解Scrum Master作為引導(dǎo)師服務(wù)團隊時，通常能夠得到的答案只有1個：Scrum Master負責組織安排Scrum事件（通常指5個會議：每日站會，Sprint計劃會議，Sprint回顧會議，Sprint評審會議以及需求梳理會議）。誠然，Scrum Master對Scrum的過程負責，支持并帶領(lǐng)團隊一起進行持續(xù)改進。

Scrum事件是Scrum過程中非常重要的一部分。盡管Scrum Master本身并不一定要參與到每個會議中去，但他必須保證 ：

團隊在Sprint中使用時間盒的概念，致力于生產(chǎn)已完成的、有價值的、可發(fā)布的產(chǎn)品增量。

團隊在每日站會中以Sprint目標為方向檢查團隊工作進度

團隊在Sprint計劃會議中從產(chǎn)品待辦列表中抽取一些條目進行討論、計劃并達成一致意見。團隊需要有信心在當前Sprint中完成這些條目，以保證產(chǎn)品負責人制定的目標和策略可以如期達成。

團隊在評審會議中演示和檢查當前Sprint產(chǎn)出的產(chǎn)品增量，同時根據(jù)需要對產(chǎn)品任務(wù)列表進行調(diào)整。

團隊在Sprint回顧會議中回顧并調(diào)整一些做法和流程以嘗試優(yōu)化或解決一些有可能阻礙團隊進程的問題。 這里最大的誤解是組織安排Scrum事件是Scrum Master作為引導(dǎo)師唯一需要做的事情。然而，一位優(yōu)秀的Scrum Master，作為引導(dǎo)師可以做更有效更有力量的事情。

Scrum中的引導(dǎo)師的真正含義

就像在前面引導(dǎo)師的定義中提到的那樣，引導(dǎo)師幫助團隊理解并達成共同目標，引導(dǎo)和鼓勵團隊協(xié)作，與團隊一起改進流程，努力達成協(xié)同效果?；谶@一定義，引導(dǎo)師所要做的遠遠不止主持Scrum事件。

在Geoff Watts的《Scrum Mastery》一書中，他將引導(dǎo)定義為Scrum Master的基本技能和行為?！癝crum Master始終在為團隊、產(chǎn)品負責人和組織的目標服務(wù)。如果這些目標中產(chǎn)生了矛盾和沖突，他們將從長遠考慮并做出妥協(xié)與讓步。” 一位Scrum Master必須：

引導(dǎo)團隊內(nèi)部和團隊所處環(huán)境走向關(guān)系良好、協(xié)作充分和溝通順暢的方向。

引導(dǎo)團隊執(zhí)行Scrum流程并且對流程進行持續(xù)改進。

引者團隊與團隊所在組織的順利融合。

引導(dǎo)團隊更有目的、更高效地進行Scrum事件。

引導(dǎo)團隊有效達成團隊（甚至個人）目標。

Lyssa Adkins在她的《如何構(gòu)建敏捷項目管理團隊》使用了一個非常好的定義： “作為引導(dǎo)師，Scrum Master需要為團隊創(chuàng)造可以承載他們所有想法和創(chuàng)意的‘容器’。這個容器可能是會議議程上的一系列問題，也可能是一些輕量級的或者靈活的結(jié)構(gòu)，以確保團隊有足夠合適的框架來支持他們的目標，足夠積極的環(huán)境以鼓勵更加充分的協(xié)作，在那里每一個絕妙的點子都會被正視。教練創(chuàng)造容器，團隊創(chuàng)造內(nèi)容?！?/p>

一名優(yōu)秀的引導(dǎo)師需要具備的特質(zhì)

因此，一名Scrum Master通過設(shè)置目的明確的舞臺并提供清晰的邊界以供團隊一起討論他們的奇思妙想。 這里還有一些優(yōu)秀引導(dǎo)師需要具備的特質(zhì)：

設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助團隊達成目標獲得成果的會議

通過有力地提問，激發(fā)團隊產(chǎn)生新的洞察和觀點

理解式傾聽，而非反應(yīng)式傾聽

培養(yǎng)強大的團隊而非強大的個人

引導(dǎo)、促進而非親力親為

懂得如何使用靈巧的引導(dǎo)方式

Scrum事件的優(yōu)秀引導(dǎo)者是什么樣子的

每一個Scrum事件都有其明確的目的以回答這個問題：我們?yōu)槭裁匆_這個會議？一位優(yōu)秀的引導(dǎo)師必須保證每個事件目標清晰明確，方法簡單有效，有效達成目標。上文提到的Scrum事件的目標是實質(zhì)性的，通過有效的引導(dǎo)，Scrum Master可以在每個事件中謀求更多的價值。 很好引導(dǎo)的Scrum事件的特點是：

每日站會的氛圍保持適當?shù)膲毫?，這些壓力是為保證質(zhì)量、達成承諾和識別阻礙而產(chǎn)生。

計劃會議中產(chǎn)品負責人和開發(fā)團隊精誠合作，關(guān)注商業(yè)價值的產(chǎn)出。所有的團隊成員都對當前工作有充分的理解，主動參與確定Sprint目標并努力達成。

Sprint評審會議是一個充滿能量的會議 。在這里Scrum團隊、發(fā)起人和利益相關(guān)者一起檢查產(chǎn)品增量和產(chǎn)品任務(wù)列表，同時對彼此之間的合作進行回顧和改進。他們像一個擁有共同目的的團隊一樣行動，不存在“客戶”和“供應(yīng)商”之分。

Sprint回顧會議在一個安全的氛圍中進行，以保證“房間里的大象”（比喻容易被大家習慣性忽略的事物）被充分地識別、討論，并且制訂出團隊成員一致同意在下個Sprint中實施的改善計劃。

小結(jié)

總而言之，優(yōu)秀的引導(dǎo)師：

服務(wù)于團隊，但是避免成為團隊的仆人。

幫助團隊做出決策并且達成一致意見

識別出導(dǎo)致會議低效的不正確看法、不合理行為以及不積極的態(tài)度

做一個敏銳的觀察者

在團隊可以做到自組織的時候不過分干預(yù)

懂得在適當?shù)臅r機打斷團隊

幫助團隊提高協(xié)作效率

提出有效問題，設(shè)置必要的挑戰(zhàn)

掌握這些引導(dǎo)技能需要大量的時間、練習和持續(xù)的反思和改進。但考慮到它有可能帶來的巨大好處，這些付出絕對是值得的。

Scrum Master作為教師

本章是關(guān)于Scrum Master作為一名教師。我將會描述一名教師的定義，理論的觀點和一些實用的例子關(guān)于Scrum Master應(yīng)該教什么。

什么是教師？

我可以找到最簡單的定義是：“那些可以幫助其他人學習到新的東西的人。”教育是關(guān)于傳授知識或者技能，或者指導(dǎo)一些人怎樣去做某些事情。 一些關(guān)于教育好的引用：

“教學藝術(shù)是輔助發(fā)現(xiàn)的藝術(shù)?！?- 馬克·范多倫

“我從來不教導(dǎo)學生，只為他們提供可以學習的條件。”-阿爾伯特·愛因斯坦

“一個好的教師可以鼓舞希望、點燃想象力以及灌輸對學習的熱愛。” - 布萊德·亨利

Scrum Master作為一名教師：

根據(jù)Scrum指南，Scrum Master有責任保證Scrum被理解和實施。Scrum Master通過保證Scrum團隊遵守Scrum理論、實踐和規(guī)則來保證Scrum被理解和實施。它們指導(dǎo)團隊在迷失的時候重回到敏捷的實踐和原則。對于Scrum Master的教導(dǎo)主要集中在開發(fā)團隊和產(chǎn)品負責人。但Scrum Master也要保證涉及團隊的其他所有人都能理解Scrum。

那么Scrum Master能教導(dǎo)什么？

當團隊成立的時候就教導(dǎo)敏捷。與團隊一起的第一周，我經(jīng)常引導(dǎo)團隊回到敏捷和Scrum的核心。我讓他們學習“為什么”和“什么”是敏捷的觀念，Scrum框架，極限編程和看板。盡管有一部分團隊成員可能有豐富的敏捷經(jīng)驗，但這樣做能讓大家處在同一平面上。解釋敏捷宣言和強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)所基于的假設(shè)：客戶知道需要什么，開發(fā)人員知道怎樣去構(gòu)建以及在過程中不會有改變。在現(xiàn)實中是，客戶發(fā)現(xiàn)自己需要什么，開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)怎樣去構(gòu)建以及在過程中不斷的變化。

教導(dǎo)Scrum的核心。運用Scrum可以比作是玩國際象棋。你要么按規(guī)則玩，要么不按規(guī)則玩。Scrum和國際象棋都不會失敗或者成功。他們要么玩，要么不玩。那些兩者都玩并保持練習的人可能會變得非常精于游戲。如果是國際象棋，他們會成為大師。如果是Scrum，他們可能會成為非常好的開發(fā)組織，被客戶所珍視，被用戶所愛戴，被競爭對手所懼怕。一些團隊開始使用Scrum時會去掉框架中的某些部分。例如，一兩次的“每日”站會，混淆了多個角色，跳過回顧會議。如果團隊認識這些時明智的，那是可以的，但Scrum Master應(yīng)該教育他們這樣做的后果和強調(diào)他們并不是在使用Scrum。

教導(dǎo)Scrum與良好的習慣做法不同處?，F(xiàn)今，許多良好的習慣做法被強烈地與Scrum核心纏結(jié)在一起。教導(dǎo)團隊這兩者間的差異性是有用的。良好的習慣做法例子是運用故事點，做Scrum每日站會和使用燃盡圖去跟蹤過程。所有的良好的習慣做法，都不強制考慮Scrum的核心。

教育團隊關(guān)于建立分享的特性。團隊應(yīng)該意識到團隊合作的前提條件。怎樣才能成為一個團隊？一個團隊意味著什么？我有時候會要求團隊去分享一些他們過往參與過的團隊個人經(jīng)驗。什么是最差的團隊和為什么？什么是最好的團隊和為什么？建立團隊宣言是一種強有力的建立分享的特性的運用。

教育團隊關(guān)于產(chǎn)品版本的重要性。這也是產(chǎn)品負責人到來的部分。很可能團隊的建立是有目的性，例如，建立一個新的產(chǎn)品。團隊知道并了解產(chǎn)品負責人所有的產(chǎn)品版本是至關(guān)重要的。團隊只有了解產(chǎn)品的目的性才能做出正確的決定。總的來說，一個清晰的版本對于開發(fā)團隊就像是一個燈塔，在困難的時間是必須的。

教育團隊關(guān)于自組織。正如敏捷宣言所說的“最好的架構(gòu)，需求和設(shè)計出現(xiàn)在自組織的團隊中?！耙粋€自組織的團隊是一組積極的個體，能朝著目標一起工作，有能力并有權(quán)力去做出決定，以及能適應(yīng)隨時變化的要求。一位Scrum Master，作為Scrum和自組織的推動者，應(yīng)該考慮如何讓團隊自己解決自己遇到的問題，以及提供工具、培訓和怎樣能做到最好的觀察力。

教育Scrum團隊的角色。要求團隊里所有人要完全履行他們的角色。任何的不足都是一種缺失。教育團隊Scrum中的三個角色是如何相輔相成和相互影響的。產(chǎn)品負責人想要建造出正確的東西，開發(fā)團隊想要把它建造正確，Scrum Master想要更快地建造出來。一個偉大的團隊知道如何平衡這些利益。

教育團隊關(guān)于妨礙。在Scrum中，妨礙是任何阻礙團隊生產(chǎn)力的東西。保證妨礙被清楚是Scrum Master的職責。Scrum Master只有消除妨礙才能使開發(fā)團隊的自組織能力得到提高。否則就不止是一個妨礙，而是開發(fā)團隊要自己解決的一個問題。

教育團隊關(guān)于可視化進度。透明化是Scrum的其中一個核心。它對于檢查，適應(yīng)和自組織是至關(guān)重要的。因此，對于可視化的需求是顯而易見的，沒有它，自糾正是很難達到的。這是由開發(fā)團隊選擇什么可視化和怎樣可視化?？梢暬a(chǎn)品待辦列表和Sprint待辦列表是一種明確鼓勵的良好做法。其它的用于可視化進程和提高協(xié)助的良好做法習慣，燃盡圖，建立一塊關(guān)于妨礙與提高的白板，顯示團隊成員的可使用情況或者建立一個Sprint日歷用于顯示所有的事件與會議。

教育產(chǎn)品負責人關(guān)于待辦列表的管理。Scrum Master要教導(dǎo)產(chǎn)品負責人如何建立產(chǎn)品待辦列表，怎樣基于優(yōu)先級、風險、價值和依賴性排序，和怎樣使整個團隊參與待辦列表管理。

教育組織關(guān)于Scrum。Scrum架構(gòu)對于一些組織可能是分裂性的。這是因為一些人發(fā)現(xiàn)難以應(yīng)付的改變。解釋Scrum的目的性，對一些變化的重要需要是建立共同的理解和建立一個保證變化真實地產(chǎn)生作用的基礎(chǔ)。

教育團隊要“玩得高興”。不要太嚴肅地對待所有事情。玩得高興的心態(tài)幫助應(yīng)付困難的條件，增強協(xié)助和建立一個健康的團隊精神。因此，保證“玩得高興”是團隊日常常規(guī)的一部分。

結(jié)束

本章包含了一些關(guān)于Scrum Master可以教導(dǎo)開發(fā)團隊、產(chǎn)品負責人和組織的例子。我所學到的最重要的教訓是：不要嘗試教導(dǎo)團隊所有重要的東西，讓他們有機會失敗并從自己的錯誤中學習。提醒：錯誤是發(fā)現(xiàn)的出入口。

Scrum Master作為導(dǎo)師

這一章是關(guān)于Scrum Master作為導(dǎo)師的。我將描述導(dǎo)師的定義，輔導(dǎo)與指導(dǎo)的關(guān)系，以及Shu-Ha-Ri的思維方式。

什么是導(dǎo)師？

我發(fā)現(xiàn)最直接的定義是：“導(dǎo)師是明智的、值得信賴的輔導(dǎo)員或教師。” 關(guān)于導(dǎo)師的一些很好的引用是：

“我們靠我們的所得謀生，我們靠我們的付出生活?！?—— 溫斯頓·丘吉爾

“從生活中得到最多的不是你為自己保留了多少，而是你向別人傾注了多少?！薄骶S·斯托達德

“成為你希望擁有的那個導(dǎo)師?！?/p>

輔導(dǎo)與指導(dǎo)

“輔導(dǎo)是一種激發(fā)個人潛力并使個人獲得最大成就的技術(shù)。它幫助人們學習和成長，而不是把什么東西傳授給他們?！?它幫助人們看到新的視角和可能性。對于輔導(dǎo)來說，成為某方面專家是不必要的，它甚至可能是一個陷阱。然而，對于指導(dǎo)來說，有深入的知識是很重要的。 輔導(dǎo)敏捷團隊需要輔導(dǎo)和指導(dǎo)的結(jié)合。你的輔導(dǎo)幫助他們到達生活中的下一個目標；你也可以在指導(dǎo)他們的時候分享你的敏捷經(jīng)驗和想法，輔導(dǎo)他們靈活運用敏捷。輔導(dǎo)和指導(dǎo)是密不可分的。他們是一個強大的組合。 “當特定的知識與他們碰到的事情有關(guān)時，指導(dǎo)可以將你的敏捷知識和經(jīng)驗傳授給團隊。“輔導(dǎo)和指導(dǎo)兩者都有各自的優(yōu)缺點。同時它們是一個成功的組合，幫助人們接受敏捷并很好地使用敏捷。導(dǎo)師專注于敏捷背景；教練專注于團隊績效。這兩部分結(jié)合在一起，使敏捷變得有活力并且在他們的掌控之中。

Shu-Ha-Ri

在指導(dǎo)的背景下，Shu-Ha-Ri的概念也值得一提。Shu-Ha-Ri是一種如何學習技術(shù)的方法。它描述了訓練或?qū)W習的進展。這個名字來自日本武術(shù)，并且阿里斯達·科克伯恩（Alistair Cockburn）將它作為一種學習軟件開發(fā)技術(shù)和方法。當學習新事物時，每個人都經(jīng)歷了這三個階段。最終，它將導(dǎo)致學生在知識和技能方面超過導(dǎo)師。

Shu（守） - 遵循規(guī)則

在第一階段，學生嚴格地遵循導(dǎo)師的教導(dǎo)。他們遵守這些規(guī)則，直到它們真正被理解。Scrum Master將主要作為一個教師。作為教師，他分享知識或技能，并指導(dǎo)某人如何做某事。比如，講授Scrum的核心思想，解釋不同角色、工件和事件的目的。

Ha（破） - 打破規(guī)則

在這個階段，學生開始反思規(guī)則，尋找例外和“打破”規(guī)則。他理解并能夠使用基本實踐，現(xiàn)在開始學習底層的相關(guān)原則。他也開始向其他大師學習，并將學習融入到他的實踐中。作為一名教練，Scrum大師將為學生提供新的視角和可能性。輔導(dǎo)他們在敏捷之路上邁出下一步。

Ri（離） - 成為規(guī)則

在Ri階段，規(guī)則被遺忘，因為學生掌握了發(fā)展，掌握了本質(zhì)和基本原則。這個學生不再向其他人學習了，但從他自己的實踐中，他成了新的規(guī)則。在敏捷環(huán)境中，學生真正理解所有的原則，并且知道在特定情境下何時使用某種實踐。作為顧問或?qū)?，Scrum Master可以充當顧問，并在學生提出要求時給出建議。

作為一個Scrum Master，意識到這個階段是很有用的。每個團隊成員都可以處于不同的層次，這將不斷變化。因此，Scrum Master應(yīng)該改變自己的風格，從教學到教練，到建議，以配合團隊的Shu-Ha-Ri。

小結(jié)

Scrum Master當然不一定是每個團隊成員的合適的導(dǎo)師。如前所述，導(dǎo)師對某一主題有深入的知識和經(jīng)驗。有時另一個團隊成員或者團隊之外的人恰好是合適的導(dǎo)師。一個優(yōu)秀的Scrum Master對潛在的學生導(dǎo)師關(guān)系有敏銳的眼光，并且知道如何建立這種關(guān)系。所有人都想建立一支偉大的團隊，幫助個人在他們的個人成長中蓬勃發(fā)展。

Scrum Master作為管理者

本節(jié)是有關(guān)Scrum Master作為管理者的信息。將描述管理者和管理、垂直和水平管理的區(qū)別，以及Scrum Master作為管理者的職責

什么是管理者？

我發(fā)現(xiàn)的最簡單、最直接的定義是：“管理者作為一個獨立的個體，負責某個任務(wù)組或者某個公司的子團隊?！?/p>

以下是一些對于管理者的不錯描述：

“管理者是，尋找能夠通過其他人完成任務(wù)的人。 對于一個好的管理者而言最重要的事是，他的團隊中的人覺得他或她有誠信?！?- Sam Wyly

“管理者是他的下屬的助手。” - Thoman J. Watson

“無論是否有經(jīng)理，每個人都應(yīng)該對管理負責?！?- Jurgen Appelo

“正確的做法是，管理是服務(wù)和支持每個人的自然精神的行為” - Woody Zuill

管理與管理者

“管理”與“管理者”有區(qū)別： 管理是一項行為; 管理者是一個角色。 作為一種行為的管理將始終存在于組織內(nèi)。 相反的，組織中將始終有管理者執(zhí)行這些行為。與傳統(tǒng)組織的差異是管理實施方式不同。 敏捷組織中的管理是一種“水平”的活動，而不是使用特定管理職位的“垂直”型傳統(tǒng)組織。 那些“垂直”管理的組織中個人爭奪晉升的機會。管理者分配任務(wù)。管理者評估績效。溝通是自上而下的。目的是為股東賺錢。“水平”管理存在的目的是為了客戶的滿意。賺錢是結(jié)果，而不是活動的目標。它支持自我控制，刺激創(chuàng)新，側(cè)重于橫向的溝通。

敏捷擁抱水平管理

擁有敏捷的團隊會應(yīng)用水平的管理模式。 在這些組織中，團隊自己管理自己。 他們對自己的工作做出自己的決定并管理執(zhí)行過程。 團隊成員有強烈的合作動力，知道除非他們?nèi)砍晒Γ駝t任何一個都不會成功。 團隊通過發(fā)布，沖刺和團隊目標達成共同目標的共識。 關(guān)鍵詞是信任，透明，開放的溝通，協(xié)作，主動，學習和集體的承諾。 當您將水平管理與Scrum團隊進行比較時，他們可以被看做一個全是管理者組成的團隊。開發(fā)團隊管理他們自己的工作。產(chǎn)品負責人管理產(chǎn)品愿景、路線圖和投資回報。Scrum Master管理流程，和超越團隊自組織能力的障礙。

充當管理者的Scrum Master

是的，在敏捷環(huán)境下，Scrum Master也是一名管理者。 作為管理者，Scrum Master負責：

管理障礙，消除浪費。在一個開發(fā)團隊中，消除在自組織范圍之外領(lǐng)域的，限制開發(fā)團隊效率和進展的障礙。

管理流程。支持團隊優(yōu)化流程。組織起團隊。促進團隊保持Scrum活動有目的性和有效性。確保人員、團隊和組織利用Scrum實現(xiàn)最大的收益。

管理團隊的健康。通過團隊成員之間進行高質(zhì)量的互動，創(chuàng)建一個信任環(huán)境，并支持團隊實現(xiàn)（個人）目標。

管理自組織的邊界。Scrum Master管理了Scrum提供的增強自組織的邊界；限制風險的時間塊，集中力量，交互合作，可發(fā)布結(jié)果，驗證學習。

管理文化。為失敗騰出空間。管理文化變革，使團隊有機會蓬勃發(fā)展。

小結(jié)

管理依然是組織中一個非常重要的活動，管理者的作用仍然是有效和有價值的。然而，敏捷組織管理的一個關(guān)鍵指標是“水平”，而不是傳統(tǒng)組織的垂直管理。 在水平組織架構(gòu)中，團隊自行管理。 在這種環(huán)境下，Scrum Master可以被認為是通過組織目標和愿景激勵人們的明智領(lǐng)導(dǎo)者。通過識別無用的活動，消除浪費，消除障礙和管理Scrum的最大化，Scrum Master優(yōu)化了組織的管理價值。 正如Jurgen Appelo所說，“管理對于管理者來說太重要了，管理是每個人的工作”。

順便說一下，Gunther Verheyen做了一個偉大的工作，描述了Scrum Master是一名管理者。 當然，這也是本章的靈感來源。

Scrum Master作為一個“清道夫”

這一章節(jié)是關(guān)于Scrum Master要像清道夫一樣去幫助開發(fā)團隊移除障礙的。我會用最常見的定義和實例來闡述什么是“障礙”，并講述作為清道夫的Scrum Master如何去處理障礙。

什么是障礙？

做過大量的研究之后，我發(fā)現(xiàn)的確有一些關(guān)于“障礙”的不錯的定義：

Scrum中的障礙指的是阻礙開發(fā)團隊在Sprint中生產(chǎn)有價值的軟件增量或者制約開發(fā)團隊實現(xiàn)其固有進展目標的因素。31

自組織的開發(fā)團隊內(nèi)部解決不了的難題。

阻止開發(fā)團隊成員在Sprint內(nèi)按照預(yù)期的生產(chǎn)能力進行工作的事件。

關(guān)于“障礙”不錯的引用如下所述：

好的Scrum Master營造一個能夠報告障礙的環(huán)境，而一個優(yōu)秀的Scrum Master營造一個富有創(chuàng)造力的環(huán)境。

好的Scrum Master努力爭取移除團隊生產(chǎn)力障礙的許可，而一個優(yōu)秀的Scrum Master卻時刻準備著得到團隊的寬恕。

障礙的例子

到目前為止，你已經(jīng)知道了最常見的有關(guān)障礙的定義，你一定想見識幾個具體的障礙的例子。下面就是可能的障礙的舉例：

團隊成員生病

不可預(yù)見的，不受歡迎的團隊構(gòu)成方面的變化。

開發(fā)團隊使用的工具出現(xiàn)問題。

技能不足

大量的技術(shù)債

供應(yīng)商方面的問題

難以協(xié)同的產(chǎn)品負責人

來自管理層的壓力

團隊成員之間的沖突

開發(fā)團隊必須參加的大量的并不重要的會議

團隊環(huán)境的限制

猶豫不決的產(chǎn)品負責人

Scrum Master作為清道夫

按照Scrum指南，Scrum Master服務(wù)于開發(fā)團隊的職責之一就是移除阻礙開發(fā)團隊工作進展的障礙。作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，Scrum Master的目標是打造自組織和跨職能的開發(fā)團隊。Scrum Master鼓勵、支持并賦能開發(fā)團隊，以便團隊能夠淋漓盡致的發(fā)揮自己的潛能和才能。 要做到上述種種，Scrum Master在移除障礙之前，應(yīng)該慎重思考如下幾個問題：

它的確是個障礙嗎？或者它是可以被開發(fā)團隊自己解決的？

我們真的需要移除這個障礙嗎？

這里最根本的問題是什么?

一定要知道上述的 “可能的”障礙的例子，并不一定會成為障礙，只有當某個障礙不能被自組織團隊自己解決的時候，它才被稱之為障礙。 技能不足可能會成為一個障礙，但是信任開發(fā)團隊的自組織特性，進而想想開發(fā)團隊的其他可能性：或許團隊成員想要學習該技能并視此為一個難得的機會。另外，團隊成員之間的沖突也不一定會成為一個障礙，Scrum Master通過健康的沖突和辯論來引導(dǎo)團隊進行一次激烈的討論，最終這個團隊會變得更加強壯。 Scrum Master應(yīng)該營造一個讓開發(fā)團隊感覺可以安全報告障礙的環(huán)境。就團隊的自組織能力而言，Scrum Master應(yīng)該鼓勵團隊試著去解決他們自己的問題，進而將障礙扼殺在搖籃里。

移除障礙的策略

移除障礙是一個挑戰(zhàn)，下面我會分享一些策略和想法供Scrum Master在遇到障礙時參考。

不要等到每日站會時才報告障礙。眾所周知，Scrum指南推薦在每日站會要問的一個問題是 “我看到了什么障礙可能會阻止我或者開發(fā)團隊實現(xiàn)Sprint目標?”。然而這并不意味著開發(fā)團隊只有在每日站會時才能討論障礙。

制定Sprint目標。一個清晰的Sprint目標就是一個用來檢測某事是否是一個真正的障礙的指示器。如果某事會阻止開發(fā)團隊實現(xiàn)Sprint目標，那它無疑就是一個障礙。

理解“阻塞”與“障礙”的區(qū)別?！白枞币话阒挥绊憜蝹€任務(wù)，而“障礙”則像降落傘一樣會減慢整體的進展。一般而言，“阻塞”是可以由團隊自己解決的，而“障礙”則只能由Scrum Master來解決。

通過“障礙看板”提高透明度。只需要簡單的動動手指就可以在板子上將障礙直觀的披露出來。增加一些泳道，比如“TO DO”， “In Progress”, “Done”，這樣障礙的狀態(tài)就對所有人透明了。當然，你也可以在障礙加到Scrum 板上。因為任務(wù)板上有了障礙信息，狀態(tài)的可視化和提升透明度變得更加重要。

對確定的障礙保持跟蹤。這將會成為Sprint評審和回顧的重要輸入。

了解組織。Scrum Master應(yīng)該了解組織的文化，并且知道在這個組織里應(yīng)該怎么樣去做事，使用正確的方式，這樣很多障礙就很容易解決了。

勇敢并且有創(chuàng)造性的移除障礙。當你需要去做一些大膽的決定來保證團隊的生產(chǎn)力時，就要做好準備請求團隊原諒你可能的決策失誤。

與產(chǎn)品負責人合作。障礙往往與產(chǎn)品管理團隊與利益干系人以及供應(yīng)商的合作息息相關(guān)。產(chǎn)品負責人是這里面關(guān)鍵的角色。因此一定要與產(chǎn)品負責人保持良好的關(guān)系。

不要浪費精力去解決錯誤的問題。遇到障礙時，Scrum Master一定要忍住想要馬上定位問題，解決問題，提供解決方案的沖動。Scrum Master應(yīng)該聚焦解決真正的問題，而非遇到的每個問題。通過不斷的詢問了解詳細的情形之后，分辨出哪些是真正需要解決的障礙，哪些是可以由開發(fā)團隊抓住的學習的機會。

小結(jié)

經(jīng)過大量的研究與思考之后，我總結(jié)出了Scrum Master如何作為一個清道夫的簡單描述。大量的材料表明，這無疑是Scrum Master很重要的一部分能力。我學習到的經(jīng)驗是要尊重開發(fā)團隊的自組織能力。試想一下，如果每一個微小的障礙都要由Scrum Master去解決的話，又怎么會有機會使團隊作為一個整體得到提升呢？

Scrum Master作為變革大師

本章是關(guān)于Scrum Master作為變革大師的議題。將描述最常見的定義、Scrum友善文化的特征，以及Scrum Master如何扮演變革大師。

什么是變革大師？

一些比較好的關(guān)于變革大師的定義是:

“通過專注組織的效益、改進和發(fā)展來幫助組織自身轉(zhuǎn)型的人”

“作為變革催化劑的人”

在 Scrum 的范圍內(nèi), 杰夫 瓦特對Scrum Master作為在Scrum中，Geoff Watt認為敏捷教練作為變革促進者的角色描述如下: “一個好的Scrum Master幫助 Scrum團隊在組織文化中生存下來。一個好的Scrum Master幫助改變文化, 使得Scrum團隊可以成長茁壯?！?/p>

Scrum友好文化的特點

簡短描述Scrum友好文化特征的語句是敏捷宣言。雖然我承認這些價值觀和原則是有效的特征, 但我也認為一個具備Scrum友好文化的環(huán)境是:

團隊成功更勝過個人成功

激勵團隊成員對自身和他人負責

促進持續(xù)改進和試錯

贊賞每個人獨特才華和技能

行為更勝于成果

將客戶視為運營的中心

看重計劃過程更勝過實際的計劃

在較長的時間內(nèi)保證穩(wěn)定的團隊組成會提高團隊輸出

邀請并激勵員工追求自我價值的最大實現(xiàn)

給予員工充分的信任和授權(quán)，使團隊在自律中蓬勃發(fā)展

支持、信任和引導(dǎo)團隊成員以幫助其取得成功

面對面的溝通取代臨時的、完整的文檔

重視產(chǎn)品而不是項目

以小型、同一、跨職能和自組織的團隊提供業(yè)務(wù)價值

Scrum Master擔任變革促進者的

為了賦予 Scrum團隊一種能夠令其蓬勃發(fā)展的文化,Scrum Master應(yīng)該以變革促進者的角色參與其中。 Scrum Master協(xié)助創(chuàng)造一個能讓Scrum精神茁壯成長的環(huán)境。Scrum指南將Scrum Master的角色定義為服務(wù)組織中的幾個層面:

領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)組織采納Scrum

規(guī)劃組織內(nèi)Scrum的實現(xiàn)

幫助員工和利益關(guān)系人了解并制定Scrum和保證產(chǎn)品開發(fā)

帶動變革來提升Scrum團隊的生產(chǎn)力

與其他Scrum Master合作, 進而提升Scrum在組織中應(yīng)用的有效性

小結(jié)

作為一個變革大師,真正好的Scrum Master將會顯得一見鐘情。Scrum Master知道如何改變現(xiàn)狀, 并且?guī)椭鷦?chuàng)造一個更合適的環(huán)境。他們知道何時帶著破壞性和何時須得小心仔細。他們了解組織變革可能需要更長的期間。然而, 他們對改變的意愿將對推動組織前進產(chǎn)生催化作用。Scrum的優(yōu)勢在于使瓶頸和問題可見, 好的Scrum Master支持組織真正解決這些功能障礙。一切以創(chuàng)建一個Scrum團隊可以蓬勃發(fā)展的文化為終極目標!

總結(jié)

像前面所提到的，創(chuàng)造一個對Scrum Master角色更好的理解是我個人的使命。通過編寫這篇文章，我希望可以分享我關(guān)于這個酷炫的職位的觀點。Scrum Master擁有成為每一個組織里有價值的人物的潛能。為了提高它做出的貢獻，Scrum Master可以作為：

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注于團隊成員的需求，以及通過實現(xiàn)組織的價值、原則和商業(yè)的目標從而提供價值給顧客的人。

引導(dǎo)者：搭建讓團隊合作的舞臺，并提供清晰的邊界。

教練：關(guān)注每一個個體的思想和行為，并教導(dǎo)他們，讓團隊處于持續(xù)的提升，組織處于和Scrum團隊真切合作的狀態(tài)。

管理者：對管理阻礙、估算浪費、管理過程、團隊的健康、自組織的邊界和文化負責。

導(dǎo)師：把敏捷的知識與經(jīng)驗傳授給團隊。

教師：確保團隊理解并實踐Scrum和其他相關(guān)的方法。

清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙

變革大師：營造一個可以使Scrum團隊繁榮發(fā)展的文化。

這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經(jīng)驗。在這些經(jīng)驗之外，我加上了我在讀書、文章和觀看視頻時發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解的內(nèi)容，以及我為什么讓自己從敏捷教練變成了100%的Scrum Master。我希望你能夠享受閱讀這篇文章，并且通過這篇文章，幫助你建立一個關(guān)于Scrum Master角色更好的理解。

譯者：（排名不分先后）

田瑩、龔正、鐘冠智、張云雷、Minxin、徐璇、張峰、胡欣月

審校：姜信寶（BoB Jiang）

敏捷開發(fā)

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