不善言辭的程序員，如何「向上管理」？

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我的第「114」篇原創(chuàng)敬上

大家好，我是Z哥。

不知道你是否覺得自己懷才不遇，遇不到一個賞識你的人呢？

又或者覺得一件事情自己已經(jīng)很努力去做了，但還是無法滿足上級的要求。

類似的這些情況在不善言辭的程序員群體中，尤其地常見。

如果我們找不到方式來主動改善這個問題，那就只能聽天由命了?？词遣皇乔∏商焐系粢粋€“伯樂”下來看到你這匹“千里馬”。

當我們初入職場的時候，可能對這一點的感知不是很強烈。

那是因為當時你還是一個行業(yè)的新手，有很多知識層面的渴求，僅憑這個動力源就能推動你往前走。

但是，當你一旦進入到知識積累的「平臺期」，對我們大部分人來說，如果你不在BAT之類的巨頭，缺乏了業(yè)務難度上的挑戰(zhàn)，唯一剩下的動力源就是他人對你的認可了，特別是上級對你的認可。

否則你就要忍受未來更長期的一段苦悶期，“成就感”將會與你漸行漸遠。

可能很多人認為「向上管理」中，paimapi占了大部分。

我想每個人曾經(jīng)都或多或少有過類似的想法，Z哥我自己也不例外（無奈～）。內(nèi)心戲大概是這樣的：

我這個人很直接的，才不會拍領(lǐng)導馬屁。

跟領(lǐng)導走的太近不太好吧，別人會怎么看我。

沒有本事的人才整天圍著領(lǐng)導轉(zhuǎn)。

其實有這樣想法的人只是看到了一個表象。領(lǐng)導之所以能成為你的上級，自然不傻，腦子是很清楚的，單憑paimapi并不會對你的仕途帶來多大的變化。

如果真的靠paimapi能上位，那這個企業(yè)的發(fā)展前景也不會太樂觀，畢竟大家的精力都用到paimapi上去了，事情誰來干？

不過，雖然很多人并不會去paimapi，但是容易走到另一個極端：為了證明自己是不屑于獻媚領(lǐng)導的人，所以經(jīng)常直言不諱，甚至非得在觀點、方案的優(yōu)劣高低上爭出個勝負，最后鬧得大家都不愉快。不知道你身邊有這樣的例子發(fā)生嗎？

另外，一聽到「管理」這個詞，大多數(shù)人腦子里第一浮現(xiàn)出來的后一個詞是「員工」或者「下屬」，也就是「管理員工」或者「管理下屬」。

我們很自然的將一對多關(guān)系中的“一”套到「管理」這個詞上。認為，「管理」是用于“向下”的，而不是“向上”。

其實我覺得恰恰相反。

陳春花教授有一個經(jīng)典的解讀：

向上才需要管理，向下更應該是負責。

——陳春花：管理者要學會向下負責

我對此的理解是，「向下負責」本質(zhì)就是對人的負責，對公司資源利用的負責。從因果關(guān)系來說，如果能對下做好負責，作為管理者本身的績效自然也不會太差，所以并不需要刻意的向上表露出你有那么的“負責”這種浮于表象的狀態(tài)。

反而「管理」是要向上的。因為「管理」相比「負責」更具調(diào)控色彩，顯得更“柔”，而「負責」則更“剛”一些。我們具體去執(zhí)行做一件事才需要“剛”，要達到使命必達的效果。但是與上級的關(guān)系處理上，如果“剛”的話，自然矛盾多多，所以更需要“柔”一些的「管理」。

那么應該怎么考慮呢？

我覺得這事應該以現(xiàn)代社會的「分工協(xié)作」這個角度來考慮。

從這個角度上來看，不管對方是上級還是下級，本質(zhì)上都是在與人協(xié)作。任何一個人必然有長短、優(yōu)劣，所以這個事情就變成了一個如何「揚長補短」的事情。做好這個事情分為三步。

01??構(gòu)建上級的“用戶畫像”

你要第一件做的事就是想辦法把握各種機會和途徑，搞清楚「你的上級是一位怎樣的人？」。

這個就像CRM系統(tǒng)中的「用戶畫像」概念，你要慢慢地把你上級的一些特點打上標簽，逐漸形成一個清晰的、有血有肉的形象。

比如以下這些問題。

溝通風格。喜歡看文字報告還是喜歡當面聊？

管理風格。授權(quán)型還是掌控型？

做事風格。注重大局還是扣細節(jié)？

性格。有哪些明顯的性格特點？

擅長什么？

他現(xiàn)在面臨哪些壓力？

他的底線/原則是什么？

他的關(guān)系鏈有哪些？與哪些人的信任度較高，哪些較低？

……

如果公司有統(tǒng)一的性格測試之類測試報告，如DSCI等，同時你有機會獲知的話，可以更快的完成這件事情。

另外，你也可以多關(guān)注你上級的做的那些「高頻」的事和說的那些「高頻」的話。

02??揚長

相對來說，一個人的長處相比短處更容易被人發(fā)現(xiàn)和識別。并且一個人的長處才是他的立足之本。所以，我們優(yōu)先要考慮的就是如何去「揚長」。

分工協(xié)作的本質(zhì)也就是拿你的長處去與別人的長處去做交換，彌補各自的短處。

比如，你會做寫程序，但是不會賣東西；而銷售會賣東西，不會寫程序。那么你就把程序交換給銷售去用，讓他可以賣的更多，然后銷售賺的錢和你一起分。

另外，上級的長處對你來說其實就是一種資源，很多人看不到這一層價值，寧愿自己埋頭苦干。

比如，他的信息渠道比你廣，除了信息量比你大之外，認知能力大概率也比你高。所以很多時候如果能多去請教一下，可以少走很多彎路。（當然不是拿來主義的請教，帶著自己的思考結(jié)果去）

所以，充分利用好你上級的長處，對你做事有事半功倍的效果。

03??補短

這里有一個很容易陷入的誤區(qū)，認為做下屬的就應該服從領(lǐng)導的安排。其實「服從」不等于「盲從」，因為每個人都存在短板之處。

也正因為是這樣，所以上級在某些短板的方面對事物的理解和判斷總是偏頗的。這個時候其實你不能放任上級的不切實際的想法，而要去補上這個“短板的缺口”。

比如說，你的上級是做測試出身的，這時候你作為一位開發(fā)人員，應該在軟件架構(gòu)、技術(shù)選型上給出可維護性、性能、成熟度等等方面的意見，而不是上級說用哪個就用哪個。

做好「補短」除了發(fā)揮自己的長處、專業(yè)性之外，前提是做好一件事——「主動溝通」。這很重要，通過溝通讓你的“長板”與你上級的“短板”做一次對齊。

否則你可以想象一下，上級對你的期望其實是你所認為的300%，你怎么努力做到120%都無法讓他滿意。長期以往，你上級對你就會貼上不靠譜的標簽，而你又是啞巴吃黃連，有苦說不出。最終的出路唯有分道揚鑣。

并且，溝通其實也是在上級面前樹立你在自己領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)度的機會。

思路清楚了，具體該怎么做呢？下面舉幾個常見的場景來說說。

01??接收需求/任務

這個場景每個人都遇到，甚至是天天在發(fā)生，因為這件事中你是被動方。

但是有不少人可能接任務的“姿勢”并不對。他們會認為，這有什么難的，上級讓做啥，就做啥。

雖然工作一兩年之后我們已經(jīng)擺脫了初入職場時的需要手把手教的階段，但這種思想也還是一種很稚嫩的職場思維。

因為很多時候上級傳遞對信息可能是不完整的，或者是沒清楚的，甚至是錯的。

如果你每次來啥接啥，那你大概率會忙的焦頭爛額（其實有一些996是可以避免的）。最終還會失去上級對你的信任，認為你不靠譜。

所以，接收任務的時候，你先得做出判斷。最常見的是下面3個問題。

1.這個任務需要往大了考慮還是往小了考慮？

比如說，上級讓你找一個MQ的中間件來用。有的人會花很多時間整理一份具體的某MQ實施方案出來；有的人則是整理一份多個MQ中間件的優(yōu)缺點以及與當下實際場景的契合度的文檔。前者就是往小了考慮，后者就是往大了考慮。

如果你不做這個判斷，那你有50%的可能性做的是不符合上級預期的。

2.是真的要做？還是只是試探一下你？

一般來說，如果一件事你覺得很大，但是上級又沒明顯給你足夠的資源，甚至是連打算給你多少資源都沒說的話，基本就能判斷這是一件試探性的事情。此時，上級并不確定這件事值不值得去做。

這個時候比較穩(wěn)妥的方式是，你花盡可能小的成本去幫他完成這個“試探”。

比如，上級和你說：“我看現(xiàn)在大家都在推行Docker，運維效率和擴容速度都能有明顯的提高，我們也用起來吧”。這個時候他沒說給你多少時間、多少人力去做這個事情，哪怕你真的想去推進這個事情都不一定推的動。

此時你應該找一個與你關(guān)系最好的團隊中的最邊緣的業(yè)務去嘗試用起來。這樣的話，你既交了差，畢竟這個事你去做了嘛。而且還能得到一個實際的真實情況，幫助上級完成了這個“試探”的事情，畢竟網(wǎng)上的文章寫的事情并不一定與你實際情況相符。后續(xù)是否繼續(xù)開展就是另一回事了。

當然，有些事可能很大，大到無法小規(guī)模試運行。這個時候你盡量去找一些案例型的文章，將這些案例中反映出來的問題收集起來，畢竟案例是非常具體的，不太可能是作假、吹牛，甚至其中有一些知名公司做背書，結(jié)論的說服力就更強了。

3.任務已經(jīng)很重了，任務怎么接？

這個時候一定不要勉強接下，很多沒必要的996就是這么產(chǎn)生的。

誠懇地說清楚自己手頭有哪些事，如果要接這個任務的話，是否有什么任務的安排要順延。

很多人怕說自己接不了任務，覺得會降低上次對自己能力的評價。其實只要是誠懇的溝通，有理有據(jù)，凡是一個明理的上級肯定會接受的。甚至反而會對你的條理性、做事有主次印象深刻。

哪怕最終由于特殊的重要性，還是強壓下來做了，那么至少在未來給你的任務安排上會更克制一些。畢竟你已經(jīng)明確的給他了一個反饋，告訴了他自己的負荷上限在哪。

第一個場景寫的有點長，因為這的確對每個人都很常見。但是后續(xù)一些偏主動的事情可能有不少人從未考慮去做。

02??工作匯報

不管是對接收的需求/任務的匯報，還是由自己發(fā)起的匯報。本質(zhì)上就是一個「如何更快更準的將你的信息傳遞給對方」的過程，當然還可以順帶尋求一下建議。

這里面體現(xiàn)了對上級兩個資源的利用，「時間」和「信息」。

很多人在匯報的時候，內(nèi)容視角是“自己”而不是“對方”。啪啦啪啦只注重自己要說什么，而不是注重對方想聽什么？需要聽什么？

但是要做好這一點，取決于在你這里上級的「用戶畫像」是否完整，沒有其它的辦法。

不過匯報的內(nèi)容還是有一些技巧可循的，我建議的是，使用「總-分」或者「總-分-總」的語言組織形式。

結(jié)論先行可以確保后續(xù)的內(nèi)容有一根“總線”給拉著，不至于讓對方聽到哪思維就被帶到哪，沒有重點，不知道你在說什么。本質(zhì)上也是在做「目標對齊」。

大致是這樣的結(jié)構(gòu)：

總（what）：這是一件什么事。需要你（上級）做什么。

分：事情的來龍去脈（why），或者分門別類講一下細節(jié)（how）。

這個比較好理解，就不展開了。只是在聊「分」的時候注重一些層次感，要盡量符合線性思維，循序漸進，不要跳來跳去。

03??爭取資源

資源有兩種獲得方式。一種是你的價值已經(jīng)被人認可，主動給你資源。另外一種是還未被認可，需要自己主動去爭取資源。這里聊的是第二種情況。（與世無爭的不在討論范圍內(nèi)）

很多人對于爭取資源有一些誤區(qū)，在你的價值還未被認可的時候，其實你提供再多過去的成績，也只能算是錦上添花。相比之下，更重要的是你要闡述獲得這些資源之后你可以帶來什么？

比如最常見的，你希望能升職加薪，啪啦啪啦說了一堆自己做了哪些成績，最后來一句，所以我想漲薪XX，能升職XX。

從形態(tài)上，這是一種相互對立的關(guān)系。

假如你這么說，我希望在新的一年可以加薪XX、能升職到XX。升職之后我有了更多的資源和發(fā)揮空間，可以做XX、XX事情，這些事情可以帶來XX、XX的效益、價值，所以我值得獲得加薪XX。（這也是總-分的內(nèi)容結(jié)構(gòu)）

從形態(tài)上，這是一種并肩作戰(zhàn)的關(guān)系。

如果你是上級，你覺得哪個更容易打動你？

我們這一輩人想像上一輩那樣在一家企業(yè)呆到退休的可能性越來越低了。

想要在整個行業(yè)、社會上更容易立足，就需要不斷做出更大的成績。而這些都離不開資源的支持。

你的上級是每個人最近在咫尺的資源，所以，做好「向上管理」是每個人提高自我價值、更好地在社會立足的關(guān)鍵第一步。

人性是趨利避害的，我們總是想付出更少收獲更多。但是如果你的上級績效沒做好，總的資源包就沒多少，自然分下來也就沒多少。所以，你團隊的績效、甚至是你的績效都取決于你上級的績效，你首先得幫助他成功。

一旦你成了他的得力助手，就相當于你搶占了他身邊的一個「生態(tài)位」。只要他在，你就在。很多人都在尋求的不可替代性就自然而然形成了。

生態(tài)位：描述了一個物種在其群落生境中的功能作用，它是一個物種為求生存而所需的廣義“資源”。

——維基百科

比如，樹需要陽光和水才能生長，這里陽光和水便占了兩個圍繞樹的生態(tài)位，缺一不可。

好了，我們總結(jié)一下。

這篇呢，Z哥先分享了一個我的觀點。在工作上獲得認可對你的職業(yè)道路健康發(fā)展很重要，而想要獲得認可，做好「向上管理」很重要。

然后闡述了普遍的兩個誤區(qū)?！赶蛏瞎芾砭褪桥埋R屁」，或者「不需要向上管理，向下才需要管理」。

其實我們應該以「分工協(xié)作」的角度來考慮這個問題。搞清楚上級的「用戶畫像」，然后「揚長避短」。

最后分享了三個工作中常見的場景應該如何進行「向上管理」。

希望對你有所啟發(fā)。

不管怎樣，希望每個人至少都能找到你的「生態(tài)位」。當然，能夠“被向上管理”就更好了。

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