【PMP】九、項目資源管理（pmp項目管理9）

實現(xiàn)過程

規(guī)劃資源管理

估算活動資源

獲取資源

建設(shè)團隊

管理團隊

規(guī)劃資源管理

1、定義：定義如何估算、獲取、管理和利用團隊以及實物資源。

2、規(guī)劃資源管理的工具：數(shù)據(jù)表現(xiàn)（層級型、責任分配矩陣、文本型）

確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚的理解其角色和職責。一般有三種格式：層級型、矩陣型、文本型。

1）層級型組織圖：是自上而下的顯示各種職位和相互關(guān)系，有助于明確高層級的角色。

obs 把每個部門職責和 wbs 的工作包給對應起來。

2）文本型：適用于記錄詳細職責。

3）矩陣型：責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix,簡稱 RAM），是用來顯示分配給每個工作包或者活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。旨在所有工作落實到人，確保任何一項任務都只有一個人負責，避免職責混亂。確保人人有事做、事事有人做。責任分配矩陣的一個例子是 RACI 矩陣，每一項工作都只有一個 A在負責。每項活動，可以有很多個 r，很多個 i，很多個 c，但是只能有一個 a

3、規(guī)劃資源管理的輸出：資源管理計劃

是項目管理子計劃之一。是關(guān)于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。

包括：

識別資源

獲取資源

角色和職責

項目組織圖

項目團隊資源管理：關(guān)于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南

培訓

團隊建設(shè)

資源控制

認可計劃：將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予

1）角色和職責：

A、角色：在項目中，某人承擔的職務或分配給某人的職務。

B、職權(quán)：使用項目資源、做出決策、簽字批準、驗收可交付成果并影響他人開展項目

工作的權(quán)利。

C、職責：為完成項目活動，項目團隊成員應該履行的職責和工作。

D、能力：為完成項目活動，項目團隊成員所需具備的技能和才干。（一旦發(fā)現(xiàn)成員的能

力與職責不匹配，就應該主動采取措施，比如安排培訓、招募新成員、調(diào)整進度計劃或工作

范圍）。

2）項目組織圖（Project organization charts）：

以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關(guān)系。

4、規(guī)劃資源管理的輸出：團隊章程

團隊章程是為團隊創(chuàng)建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。

規(guī)定團隊的核心價值觀、行為規(guī)范和工作規(guī)則。使團隊成員對什么行為可接受或不可接

受的，建立和保持基本一致的認識。

團隊章程應該由團隊成員通過共同討論來制定，而不能由少數(shù)人制定出來再強加給大家。

團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，可

減少誤解，提高生產(chǎn)力。

討論諸如行為規(guī)范、溝通、決策、會議禮儀等領(lǐng)域，有利于團隊成員相互了解彼此重要

價值觀。規(guī)則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。

估算活動資源：

1、定義：估算執(zhí)行各項活動所需的團隊資源，以及材料、設(shè)備和用品的類型和數(shù)量。

2、估算活動資源的輸入：資源日歷每個資源的工作時間和非工作時間。每個資源都有一個資源日歷。所以一個項目會有 1個或多個資源日歷。

3、估算活動資源的工具：自下而上估算，先估算每個活動所需的團隊資源和實物資源，然后匯總，得出整個項目的資源需求。

4、估算活動資源的輸出：資源分解結(jié)構(gòu)是把整個項目所需要的資源按照類別、類型進行展現(xiàn)

獲取資源：

1、定義：獲取項目所需的團隊成員、設(shè)施、設(shè)備、材料、用品和其他資源。

注意事項：

1）進行有效談判，影響那些能為項目提供所需人力資源的人員；

2）不能獲得項目所需的人力資源，人力資源不足或者人員能力不足，會對項目造成影

響；

3）如因制約因素而無法獲得所需人力資源，項目經(jīng)理可能不得不使用替代資源。

2、獲取資源的工具：談判 Negotiation

許多項目中，通過談判完成人員分派，是組建項目團隊最主要的一個方法。

項目管理團隊需要與下列各方談判：

1）職能經(jīng)理：獲得普通、一般資源。

2）執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊：競爭特殊、稀缺資源。

3）外部組織、賣方、供應商、承包商等：獲得特殊資源。

談判，它的目標很明確，需要什么資源就和誰談判。

3、獲取資源的工具：預分派 Pre-assignment

事先選定已經(jīng)分配到位的人，不由項目經(jīng)理決定。

三種情況：

1）標書中規(guī)定了；

2）項目章程中說明，高層指定；

3）特定人員的專有技能，項目離開他就做不了；

4、獲取資源的工具：虛擬團隊 Virtual Teams

有共同的目標，很少或沒有時間面對面工作的一群人，比如有些人在國外、有些人工作

班次和時間不同。

缺點：虛擬團隊可能產(chǎn)生孤立感，團隊成員之間難以分享知識經(jīng)驗，所以當采取虛擬團

隊的時候，溝通規(guī)劃就非常重要。

5、獲取資源的輸出：實物資源分配單

記錄了項目將使用的材料、設(shè)備、用品、地點和其他實物資源。

6、獲取資源的輸出：項目團隊派工單 Project Team Assignments

記錄了團隊成員及其在項目中的角色職責 需要包含項目人員名稱，相關(guān)的文件包括：

項目團隊名錄（directory）

項目組織圖

進度計劃

建設(shè)團隊??Develop Team ：

1、定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。

目標：個人能力的提高，提高團隊凝聚力。建設(shè)團隊是為了讓團隊成員更加有活力、更

加有氛圍凝聚力。

2、塔克曼團隊發(fā)展階段理論：

A、形成 forming--相互認識，了解項目情況與職責；相互獨立，不開誠布公；

B、震蕩 storming—相對獨立，開始從事項目工作，對不同的觀點和意見不能采取合作

和開放的態(tài)度；

C、規(guī)范 norming—協(xié)同工作，按團隊需要調(diào)整各自的工作習慣和行為，相互信任。

D、成熟 performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問題；

E、解散 adjourning—完成所有工作，團隊成員離開項目。

由于項目是臨時的，有開始、有結(jié)束，所以團隊也是臨時的，有形成、有解散。所以大

部分團隊也會經(jīng)歷這五個階段，階段一般按順序進行，但有時也會發(fā)生逆轉(zhuǎn)或跳躍。

3、激勵理論：

1）馬斯洛的需求層次理論：

低層次：生理需要、安全需要、社會需要；

高層次：尊重需要、自我實現(xiàn)需要；

某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。追求更高一層次的需要成為驅(qū)使行

為的動力。

2）赫茲伯格雙因素理論：

引起員工工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

保健因素是必要條件；激勵因素是充分條件。

保健因素只能消除員工的不滿，但不會帶來滿意感；只有激勵因素才能夠給員工帶來滿

意感。

激勵因素：有了就會“滿意”，沒有就“沒有滿意”。對應馬斯洛需求層次理論的高層次

（尊重、自我實現(xiàn)）。

保健因素：沒有就會“不滿意”，有了就“沒有不滿意”。對應馬斯洛需求層次理論的低

層次需要（生理、安全、社會）；

3）麥格雷戈的 X/Y 理論：基于對人性的不同判斷來而采取不同的管理

X 理論：人之初、性本惡。大多數(shù)人逃避工作、沒有進取心、不愿意承擔責任，每個人

都需要被監(jiān)督。

Y 理論：人之初、性本善。大多數(shù)人具有創(chuàng)造力、勇于承擔責任、每個人都希望創(chuàng)造價

值。

4）弗洛姆的期望理論：只要努力工作就能提高他們的績效，并且也能得到相應的回報。

期望公式：M = V * E

M=激勵

V=效價

E=期望值

5）麥克利蘭的成就動機理論：

個人在工作環(huán)境中有三種重要的需要：

A、成就需要：爭取成功，希望做得最好的需求；

B、權(quán)力需要 ：影響或控制他人，且不受他人控制的需求；

C、親密關(guān)系需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需求。

4、建設(shè)團隊的工具：集中辦公 Colocation

把項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，也稱為緊密矩陣、作戰(zhàn)室 War Room。張

貼進度計劃，增強團隊工作能力、加強溝通、培養(yǎng)集體感。

5、建設(shè)團隊的工具：團隊建設(shè) （Team Building）

旨在幫助各團隊成員更加有效地協(xié)同工作。

通過舉辦各種活動，強化團隊的社交關(guān)系，打造積極合作的工作環(huán)境

狀態(tài)審查會上的 5 分鐘議程事項

工作場合以外舉辦的人際關(guān)系提升活動

非正式的溝通和活動有助于建立信任和良好的工作關(guān)系

6、建設(shè)團隊的工具：培訓

培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的，可以是計

劃內(nèi)也可以是計劃外。

1）計劃內(nèi)培訓：項目團隊缺乏必要的管理和技術(shù)技能，應該按人力資源管理計劃中的

安排來實施預定的培訓；

2）計劃外培訓：根據(jù)管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結(jié)果，來開

展必要的計劃外培訓。

7、建設(shè)項目團隊的輸出：團隊績效評價

隨著項目團隊建設(shè)的開展，項目管理團隊應對項目團隊的有效性進行評價。

評價指標可包括：

個人技能的改進

團隊能力的改進

團隊成員離職率的降低

團隊凝聚力的加強

注意：建設(shè)項目團隊的輸出里有“事業(yè)環(huán)境因素更新”。

管理團隊：

1、定義：跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋、解決問題，并協(xié)調(diào)各種變動，以便優(yōu)化項目績效。

2、管理團隊的工具：沖突管理

在項目環(huán)境中，沖突不可避免。沖突的來源很多，不一致的需求、對資源的競爭、技術(shù)

意見、個性等等。

成員之間對需求的不一致意見引發(fā)沖突；

對資源的競爭引發(fā)沖突；

個性不同引發(fā)沖突

1）沖突處理順序：

首先依靠沖突者自己解決問題

自己解決不了，再找他的直接領(lǐng)導協(xié)調(diào)解決

如果領(lǐng)導都解決不了，只能依靠 PM 去解決

2）沖突解決優(yōu)劣順序排列：

1）合作/解決問題（面對）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面問題、引

導各方達成共識，雙方都滿意；雙贏

2）妥協(xié)/調(diào)解 Compromise/Reconcile：各退一步、雙方一定程度上滿意，比如去買東

西時討價還價，你說 100，我說 80，最后各退一步 90 成交；雙輸

3）緩和/包容 Smooth/Accommodate：強調(diào)一直而非差異即求同存異、尋找共同點；雙

輸

4）撤退/回避 Withdraw/Avoid：從實際問題和沖突中退出，問題先不談；雙輸

5）強迫/命令 Force/Direct：利用權(quán)力來強行解決問題。（一般緊急情況使用）。贏輸

五種沖突管理方法，雖然我寫的是雙方，但其實可以用于三方、四方、多方。

控制資源

1、定義：確保按計劃為項目分配實物資源，以及根據(jù)資源使用計劃監(jiān)督資源實際使用情況，

并采取必要糾正措施的過程。

確保所分配的資源適時適地可用于項目。

與管理團隊過程關(guān)注團隊成員不同，控制資源過程關(guān)注實物資源。

要注意的是控制資源，只針對實物資源。

1.團隊發(fā)展的五個階段特點分別是什么？

在建設(shè)團隊過程中，有一種團隊發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論，它由五個階段組成。

形成階段：在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相對獨立，不一定開誠布公。

震蕩階段：團隊開始從事項目工作，制定項目決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同的觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。

規(guī)范階段：團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員會學習相互信任。

成熟階段：團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間互相依靠，平穩(wěn)高效的解決問題。

解散階段：團隊完成所有工作，成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之后，或者在結(jié)束或者在結(jié)束項目或階段過程中。

2.獲取人力資源的主要工具技術(shù)是什么？

決策（用多標準決策分析對潛在資源進行評級打分）

人際關(guān)系與團隊技能：談判

預分派（競標過程中的承諾，項目章程指定）

虛擬團隊

3.六種沖突解決策略如何區(qū)分？

*撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出。將問題推遲到準備充分的時候，或?qū)栴}推給其他人員解決。

*緩和/包容：強調(diào)一致而非差異。為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要

*妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突。尋找能夠讓各方都在一定程度上滿意的答案。但這種方式有可能導致雙輸?shù)木置妗?/p>

*強迫/命令：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點。通常是利用權(quán)力強行解決緊急問題。

*合作/解決問題：采用合作的態(tài)度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。這種方法可以帶來雙贏局面。

成功的沖突管理可提高項目生產(chǎn)性，改進工作關(guān)系。

4.對于虛擬團隊需要關(guān)注什么？

項目經(jīng)理需要特別關(guān)注虛擬團隊的溝通問題。要花更多時間，來設(shè)定明確的期望，促進溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，理解文化差異，以及共享成功喜悅。

虛擬團隊可能產(chǎn)生孤立感，團隊成員難以分享知識經(jīng)驗，難以跟進進度和生產(chǎn)率，以及可能存在時區(qū)和文化差異。

5.對于跨國團隊需要關(guān)注什么？

對于跨國團隊，需要關(guān)注團隊成員位置、時區(qū)和溝通能力，以及文化差異。

6.團隊成員的職責和項目經(jīng)理的職責在哪里查找？

在規(guī)劃資源管理的工具與技術(shù)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)中，有層級型，責任分配矩陣，文本型三種表現(xiàn)方式。其中文本型就詳細記錄了團隊成員的職責，可以在這里找到相應的信息。

7.獎勵有哪些注意事項？

只有團隊成員的優(yōu)良行為才給予認可與獎勵，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在決定認可與獎勵時，應考慮文化差異。獎勵貫穿整個項目，有時候無形的獎勵如：成長機會，成就感，得到贊賞等比有形獎勵更加有效。

8.高效團隊的特征是什么？

在建設(shè)團隊中改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。

*使用開放與有效的溝通

*創(chuàng)造團隊建設(shè)機遇

*建立團隊成員之間的信任

*以建設(shè)性的方式管理沖突

*鼓勵合作型的問題解決方法

*鼓勵合作型的決策方法

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