《硅谷設計之道：探尋硅谷科技公司的體驗設計策略》 —3.2　用戶體驗設計的創意流程

3.2　用戶體驗設計的創意流程

如果你翻開GK VanPatter和Elizabeth Pastor的著作《創意方法地圖》，你會了解到從1920年來各行各業開創了不下60種創意流程。這本書中按照年份，將創意流程向讀者一一介紹。

那么，用戶體驗設計究竟有哪些創意流程呢？其實提到“設計思維”和“設計流程”，我們身邊已經有很多成熟并且成功的思維框架。比如，British Design Council的雙鉆模型、斯坦福設計學院的設計思維過程、IDEO的以人為中心的設計哲學、Dan Nessler對創意過程的梳理。這些思維框架初看各不相同，但是所揭示的關于設計的哲學都互相關聯和影響。這里筆者根據自己的理解、對從業者的采訪和在硅谷科技公司親身工作經驗，對以上幾個思維框架的精華做了一次合理的重構，來跟讀者討論用戶體驗設計的創意流程。

在這個章節里，我們還是以介紹思維框架為主，用一個虛擬的案例來輔助讀者理解思維框架的大體步驟。而在隨后的章節里，會有更詳細的討論以及相關的設計活動介紹。為了進一步幫助讀者建立對這個流程的直覺，我們還選用了硅谷各大科技公司產品和設計團隊的案例，去逐一介紹這些流程方法。在這一章節里，讓我們一起把藍圖建立起來。

用戶體驗的創意流程

在我們開始“跳入”一堆名字和抽象的概念里之前，我們先一起認識一個虛擬的案例。假設我們是橙子通信有限公司的一支產品的設計團隊，負責設計、開發、維護他們的客戶服務系統。橙子通信是中國最大的網絡運營商之一，業務涉及移動電話、家庭寬帶、數字高清電視以及一系列快速增長的增值業務。隨著中國人力資源成本的不斷增高和橙子通信產品線的不斷擴張，橙子通信的客戶服務部門面臨著越來越大的壓力：

客服電話越來越難以接通，終端用戶在使用橙子通信時，有越來越多的問題不知道在哪里獲得答案。

客服中心在接近年人員流動率30%的情況下，發現培訓客戶服務專員也變成了一項巨大的挑戰。

有一天橙子通信的客服部門VP找到我們設計團隊，要在6個月內設計出一個方案改善這些情況。讓我們一起跟隨設計的創意流程來看看如何幫助橙子通信。

3.2.1　階段一：探索

探索是一個打開思路的發散過程。上面“用戶體驗的創意流程”圖里，左邊菱形的左半部分就嘗試著去視覺化這個過程。用橙子通信的例子來說，這個過程就是去探索問題的根源和情境。客服電話難以接通不是問題的根本，只是問題的表象。如果我們簡單地決定增加客服人手，有可能隨著橙子通信的快速發展，電話等待時間又會回到原點。這個時候產品設計團隊可以打開思路，深入了解問題所在：客服中心有多少人手，目前如何管理電話分流？打電話進來的客戶都是怎樣的人，都有什么樣的習慣、特點、需求、行為？打進來的電話平均時長有多少，問題都有哪些，效率如何，滿意度如何？這些都還是和人相關的問題。從商業角度，客服中心的資金來源是什么，今年的商業和財務目標是什么？每個打進來的電話成本有多少？如果沒有解決客戶的問題會給公司帶來多少損失？從工程師的角度，現在的客服系統質量如何，瓶頸在哪里？有多少問題是人手不足造成的，有多少是因為IT系統落后導致的？讀者可以感受到，這個時候我們需要收集盡量多的周邊信息和數據，在開始做任何設計前，提出一系列的問題。

關于很多問題，橙子通信公司內部可能已經有很多研究和數據，比如客服中心的人手，每段通話的內容與分類。通過查閱文檔這些數據都能給我們一些定量的答案。而很多其他的問題就需要我們在提問的基礎上做定性的觀察、訪談、調研。可以看出這些工具都是“以人為本”的。這個過程里面我們關注每一個利益相關者（stakeholder）的態度（attitude）、行為（behavior）、動機（motivation）。所謂利益相關者，就是指一個“在一系列行動中會參與其中，或者受到影響的人”。在后面的章節里我們會繼續討論如何觀察、訪談、調研等活動，去提煉以上信息。這一系列的活動都是希望可以發揮設計師的好奇心和同理心，去從人與工作流的角度能抽象提煉出對現狀的歸納。回到橙子通信的例子，橙子通信打電話進來的具有代表性的用戶都是誰？客服中心這邊工作人員都是如何分類、分工，領導者是誰？對于用戶，她們打電話進來的心態是什么（態度），他們在打電話之前之后都做了些什么（行為），是什么需求驅使（動機）了她們的這些行為？客戶服務這邊，他們現在的工作目標是什么，工作流程中的痛點是什么，是什么讓他們醒來想要繼續為公司工作（30%的人員流動率顯然說明他們的激勵機制是有問題的）。從工作流程的角度來說，用戶打電話進來，在企業系統里有什么自動流程，接通客服人員以后又有什么步驟，背后的邏輯是什么，挑戰和痛點（pain point）在哪？這些都是所謂“打開思路”發散過程的一個概覽。

大家會發現這一步有兩個挑戰：

有大量的數據，而且都是定性（qualitative）的數據：這些數據往往散亂而且不足以定量地讓我們下任何結論。但是產生這些定性數據的過程，要求產品團隊和設計師，去接觸和了解每一個角色，產生同理心，為他們量身設計，而不是憑空做出一款產品，閉上眼希望它能解決問題。上面提到想要提煉對現狀的歸納和流程的梳理，定性數據都能幫上忙。

由于社會已經訓練我們習慣性地把問題與答案配對思考，每個人在發散的過程中都會難以抑制地想要跳入解決問題的環節。畢竟發現問題以后馬上就能解決問題是非常吸引人的—你看起來會很聰明，又有效率。但是如果我們都無法確定自己對問題有了充分的理解，任何的解決方案其實更像是在***—勝算微乎其微。這里我們每一個人都需要延遲判斷（defer judgement），虛心深入探索問題的相關信息，而不是過早地跳入解決方案中。

一個好的探索環節，會讓設計團隊把思路打開，對要解決的問題產生全局觀，對利益相關者的態度、行為、動機都有一個必要的理解，對工作流有一個清晰的梳理。從時間的維度看，探索和定義問題可以花費一周、一個月甚至幾年的時間，在整個項目中花費甚至一半的時間都有可能。畢竟，沒有什么比確定自己找對問題的要害更關鍵。

客服

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