【大咖布道】證券行業(yè)規(guī)模化敏捷的核心能力演進(jìn)案例

說到規(guī)模化敏捷，大家通常馬上會(huì)想到市場上的各種主流框架。誠然，現(xiàn)成的框架能與企業(yè)現(xiàn)狀較好結(jié)合的時(shí)候，基于框架的實(shí)施是省時(shí)省力的。然而，實(shí)踐中我們經(jīng)常會(huì)遇到的情形是，企業(yè)的情況千變?nèi)f化，往往跟框架的假定相去甚遠(yuǎn)，有時(shí)候應(yīng)用現(xiàn)有框架代價(jià)巨大，甚至產(chǎn)生削足適履的效果。本文以證券行業(yè)的某頭部企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品為例，探討基于行業(yè)特征，同時(shí)脫離現(xiàn)成框架的規(guī)模化敏捷實(shí)施的實(shí)踐總結(jié)。

01我們眼中的規(guī)模化敏捷

如何在產(chǎn)品研發(fā)中凝聚力量以快速捕捉市場機(jī)會(huì)、使之轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)收益，并持續(xù)地做到這一點(diǎn)，是很多大型組織需要解決的問題。具體而言，復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)中，

-????? 如何讓共同的目標(biāo)凝聚多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)？

-????? 多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作？

-????? 如何快速地、持續(xù)不斷地推出新的產(chǎn)品功能？

-????? 如何控制協(xié)作的復(fù)雜度以降低管理成本，并減少系統(tǒng)瓶頸？

-????? 如何保持透明性，使產(chǎn)品研發(fā)的過程可見，使風(fēng)險(xiǎn)和障礙容易顯現(xiàn)，并被移除？

-????? 如何不斷演進(jìn)自己以適應(yīng)環(huán)境的變化？

在我們看來，規(guī)模化敏捷的本質(zhì)是應(yīng)用精益、敏捷的思想和實(shí)踐來尋求這些問題的解決方案。

02從五個(gè)核心能力看規(guī)模化敏捷實(shí)踐

規(guī)模化敏捷可能有無數(shù)的剖析視角。我們認(rèn)為，從具體實(shí)踐落地的角度，規(guī)模化敏捷最依賴于五種核心能力：

目標(biāo)對(duì)齊，節(jié)奏，同步，依賴解耦，持續(xù)改進(jìn)

我們可以基于這些核心能力衍生、演進(jìn)實(shí)踐，使組織能夠勠力同心、快速應(yīng)變。本節(jié)將以某重點(diǎn)產(chǎn)品為例，介紹基于這五種核心能力實(shí)踐中如何幫助產(chǎn)品開發(fā)。

圖 1 規(guī)模化敏捷的五種核心能力

下圖展示了所述產(chǎn)品上下文。自外而內(nèi)的兩層橢圓中，外層表示產(chǎn)品所屬投資組合，內(nèi)層表示本文本產(chǎn)品范圍。產(chǎn)品內(nèi)部包含多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的應(yīng)用，每個(gè)應(yīng)用設(shè)有Scrum Master (SM)和Product Owner （PO），圖中的兩個(gè)應(yīng)用作為示意。各應(yīng)用均基于Scrum方式搭建團(tuán)隊(duì)，每個(gè)應(yīng)用包括若干專職、固定的Scrum小組。

值得注意的是：本產(chǎn)品內(nèi)所包括的應(yīng)用往往同時(shí)被投資組合中的其他產(chǎn)品所依賴，這形成了復(fù)雜的相互依賴關(guān)系，形成了產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵制約因素。

注：下文所提到的“Scrum Master”（SM）、“Product Owner”(PO) 均為各應(yīng)用級(jí)別角色，他們通常負(fù)責(zé)多個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)。

圖 2 產(chǎn)品范圍及主要活動(dòng)

（產(chǎn)品協(xié)作會(huì)：各應(yīng)用PO主導(dǎo)、協(xié)作定義優(yōu)先級(jí)

計(jì)劃協(xié)作會(huì)：各應(yīng)用SM主導(dǎo)、下一迭代排期，兼上一迭代回顧

接口對(duì)齊點(diǎn)，在迭代開始之前確定相依賴產(chǎn)品之間的接口）

2.1目標(biāo)對(duì)齊

你大概聽過這個(gè)故事：

工地上三個(gè)石匠在忙碌。路人問，你們?cè)谧鍪裁矗康谝粋€(gè)石匠說，我在砌墻。第二個(gè)說，我在掙錢養(yǎng)家。第三個(gè)說，我在建一座大教堂。

人們常常贊嘆第三個(gè)石匠的格局，但第一個(gè)石匠可能過于被“順便”輕視了。的確，我們心中應(yīng)該有我們?cè)谛藿ǖ拇蠼烫茫鞘鞘姑凇Ｈ欢矍耙龅倪@堵墻是否該是當(dāng)前關(guān)注的焦點(diǎn)？

從目標(biāo)對(duì)齊的角度而言，我們需要基于長期業(yè)務(wù)目標(biāo)，但更要能夠：

-????????將作為遠(yuǎn)景的大目標(biāo)分解為短期的小目標(biāo)，

-????????使相關(guān)人和團(tuán)隊(duì)的“小目標(biāo)”指向一致，

-????????使相關(guān)團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)的過程中步調(diào)一致。

長期的大目標(biāo)給我們方向，短期的小目標(biāo)讓我們聚焦。大、小目標(biāo)的對(duì)齊讓我們能夠勠力協(xié)作，然后才能持續(xù)快速交付。

產(chǎn)品的目標(biāo)對(duì)齊由以下三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)驅(qū)動(dòng)。

圖 3 ?三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品目標(biāo)對(duì)齊

產(chǎn)品協(xié)作會(huì)及其先導(dǎo)活動(dòng)

基于業(yè)務(wù)價(jià)值并考慮相互依賴關(guān)系，產(chǎn)品各PO共創(chuàng)進(jìn)行需求拆分和優(yōu)先級(jí)排序(必要時(shí)業(yè)務(wù)裁決)。產(chǎn)品協(xié)作會(huì)輸出下一迭代所需排期的需求列表。

產(chǎn)品協(xié)作會(huì)是一個(gè)線下與線上結(jié)合的活動(dòng)，絕大部分實(shí)質(zhì)性工作發(fā)生在會(huì)議之前。PO們?cè)跁?huì)議之前需要深入分析需求，并與相關(guān)方充分溝通；會(huì)議更多是一個(gè)查漏補(bǔ)缺的檢查點(diǎn)。

表1 產(chǎn)品協(xié)作會(huì)

（注：每個(gè)迭代兩周時(shí)間；W: 當(dāng)前迭代第一周；W+1: 當(dāng)前迭代第二周；W-1: 迭代開始前的一周…其他類推。）

計(jì)劃協(xié)作會(huì)及其先導(dǎo)活動(dòng)

基于產(chǎn)品協(xié)作會(huì)產(chǎn)出，產(chǎn)品各應(yīng)用的SM協(xié)作排期。（如前所述，“SM”是一個(gè)應(yīng)用的Scrum Master，背后可能有多個(gè)Scrum小組。）

協(xié)作排期本質(zhì)上是從傳統(tǒng)Scrum計(jì)劃會(huì)議抽取出了產(chǎn)品級(jí)的計(jì)劃工作（之后Scrum小組會(huì)在迭代計(jì)劃會(huì)中各自進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃）。

與產(chǎn)品協(xié)作會(huì)類似，絕大部分實(shí)質(zhì)性排期工作同樣發(fā)生在會(huì)議之前的線下溝通中。

表2 計(jì)劃協(xié)作會(huì)

接口對(duì)齊點(diǎn)

基于計(jì)劃協(xié)作會(huì)產(chǎn)出，各產(chǎn)品架構(gòu)定義相互依賴的接口；迭代開始之前（W-1周）確定相互依賴的各應(yīng)用接口。這個(gè)活動(dòng)是迭代計(jì)劃會(huì)的一個(gè)跟進(jìn)，也是迭代中聯(lián)調(diào)工作的序章。

表3 接口對(duì)齊點(diǎn)

可以看到，此產(chǎn)品的對(duì)齊機(jī)制結(jié)合了少量例行活動(dòng)和大量線下溝通：產(chǎn)品協(xié)作會(huì)與計(jì)劃協(xié)作會(huì)類似，會(huì)議作為對(duì)齊點(diǎn)，但實(shí)質(zhì)性工作大部分都發(fā)生在線下；接口對(duì)齊點(diǎn)更是僅僅作為一個(gè)檢查點(diǎn)存在。這與各通用的敏捷框架有明顯區(qū)別，比如SAFe、LeSS都在不同程度上強(qiáng)調(diào)大規(guī)模集體計(jì)劃活動(dòng)。

之所以有這樣的不同，背后原因有二：第一，該產(chǎn)品所屬投資組合是多個(gè)相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的集群，多個(gè)價(jià)值流交錯(cuò)；產(chǎn)品所依賴的很多應(yīng)用同時(shí)服務(wù)于投資組合內(nèi)的其他產(chǎn)品，這與SAFe或LeSS典型場景中的唯一解決方案顯著不同。第二，產(chǎn)品開發(fā)中廣泛使用的合作方（外包）員工目前還不能深入?yún)⑴c到早期需求活動(dòng)中。

在這種復(fù)雜場景下，大規(guī)模集體計(jì)劃很難保證效率。相形之下，本產(chǎn)品所采用的對(duì)齊方式以去中心化的、漸進(jìn)式的計(jì)劃方式為基礎(chǔ)，以集中的檢查點(diǎn)為制約，對(duì)類似情形有參考價(jià)值。

2.2 節(jié)奏與同步

如果你參加過拔河比賽，你可能知道，站在旁邊喊號(hào)的人很大程度上決定了比賽勝負(fù)。喊號(hào)實(shí)際上是對(duì)節(jié)奏的控制。在比賽中利用穩(wěn)定節(jié)奏制造沖擊波，是獲勝的一個(gè)訣竅。

規(guī)模化軟件開發(fā)對(duì)節(jié)奏的依賴也如拔河。各相關(guān)產(chǎn)品基于固定的迭代節(jié)奏互相配合，重要活動(dòng)可預(yù)期、可管理，才能在團(tuán)隊(duì)之間形成合力并免于混亂無序。

同步發(fā)生在節(jié)奏之中，包括正式和非正式活動(dòng)，基于信息共享促成合作，在目標(biāo)對(duì)齊的前提下使人們有機(jī)會(huì)在整體上權(quán)衡取舍。

本文所述產(chǎn)品所在投資組合范圍內(nèi)的應(yīng)用共同使用兩周為單位的同一個(gè)迭代節(jié)奏。對(duì)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品而言，這樣統(tǒng)一拉齊的節(jié)奏有利于目標(biāo)對(duì)齊。

截止我們寫作本文時(shí)，迭代節(jié)奏以及其中的主要活動(dòng)如下圖所示。

“跨產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)共創(chuàng)”比開發(fā)迭代提前2個(gè)周期。其主要活動(dòng)是前文已述的“產(chǎn)品協(xié)作會(huì)”，作為研發(fā)的觸發(fā)器。

“需求梳理與跨迭代排期”為開發(fā)迭代提供直接輸入，包括需求溝通活動(dòng)、接口同步活動(dòng)以及需求的分析與設(shè)計(jì)。這些活動(dòng)比開發(fā)迭代提前1個(gè)周期。

“開發(fā)迭代”是主要的價(jià)值產(chǎn)生階段。開發(fā)迭代內(nèi)部有聯(lián)調(diào)控制點(diǎn)，表示跨系統(tǒng)聯(lián)調(diào)的控制開始時(shí)間；還有提測控制點(diǎn)表示提交系統(tǒng)測試的控制開始時(shí)間，不同小組略有區(qū)別。

圖 4 ?迭代節(jié)奏與其中的同步活動(dòng)

同一節(jié)奏為多產(chǎn)品目標(biāo)對(duì)齊和研發(fā)協(xié)作提供了可靠的心跳，是穩(wěn)定交付的基礎(chǔ)。

受限于目前的人員狀況，當(dāng)前節(jié)奏設(shè)計(jì)仍然略偏復(fù)雜：該產(chǎn)品的相當(dāng)部分開發(fā)及測試工作由合作方完成，合作方員工的高流動(dòng)性導(dǎo)致難以形成積累，這導(dǎo)致更多管控需要和相應(yīng)流程環(huán)節(jié)——這里有待繼續(xù)探索簡化機(jī)制。

2.3 依賴解耦

規(guī)模化場景中，各團(tuán)隊(duì)之間的依賴關(guān)系往往是效率殺手。“依賴解耦”就是應(yīng)用各種方式減少、控制依賴，使團(tuán)隊(duì)的工作能夠盡可能獨(dú)立。有觀點(diǎn)甚至認(rèn)為規(guī)模化敏捷的本質(zhì)是“去規(guī)模化”，也就是通過研發(fā)組織之間的解耦來降低組織協(xié)作的復(fù)雜性。完全的組織解耦未必可行也未必最優(yōu)，解耦的最佳投入產(chǎn)出點(diǎn)需要通過探索來逐漸逼近。本產(chǎn)品采用的典型嘗試包括長期的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力解耦和短期的旅客機(jī)制。

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力建設(shè)

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力體現(xiàn)為多應(yīng)用共享的公共服務(wù)。抽取基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力是降低系統(tǒng)復(fù)雜度的一種嘗試，這里的關(guān)鍵是盡量避免公共服務(wù)成為業(yè)務(wù)開發(fā)的依賴。

IT部門的天職是迅速、高質(zhì)量地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。然而由于資源有限，短期和長期的響應(yīng)能力是一對(duì)矛盾。著眼短期，我們需要以全部人力盡可能快地響應(yīng)業(yè)務(wù)請(qǐng)求；而長遠(yuǎn)看來，我們需要為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力建設(shè)留出人力，因?yàn)槌墒斓幕A(chǔ)業(yè)務(wù)能力支撐可使應(yīng)用功能開發(fā)事半功倍。（注意：這個(gè)實(shí)踐的嘗試需要慎重，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力如果無法做到較高的獨(dú)立性，很可能會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。）

我們?cè)诒井a(chǎn)品開發(fā)中采用了一種漸進(jìn)建設(shè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力的思路。

如下圖：作為遠(yuǎn)景，期望中的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力與應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該是解耦的，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力開發(fā)應(yīng)具有適當(dāng)?shù)那罢靶院统墒於龋劢构卜?wù)，支撐應(yīng)用開發(fā)。

不過，當(dāng)前基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力范圍還包括為“應(yīng)用特定服務(wù)”部分，其內(nèi)容與特定應(yīng)用仍有緊密耦合。

為保障業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，“應(yīng)用特定服務(wù)”部分要緊跟應(yīng)用開發(fā)的節(jié)奏；同時(shí)，相關(guān)開發(fā)人員需要與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力部分（尤其是架構(gòu)師）保持緊密合作，并受業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)設(shè)施和規(guī)則制約，以備相關(guān)功能平臺(tái)化。

長期看來，隨著基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力的完善，“應(yīng)用特定服務(wù)”部分的軟件功能應(yīng)向上下兩個(gè)方向分化 – 部分沉淀為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力的通用服務(wù)，部分上升合入業(yè)務(wù)需求開發(fā)。

圖 5?應(yīng)用功能與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力開發(fā)的平衡

旅客機(jī)制

敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該基于價(jià)值組織。而同時(shí)，敏捷團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該保持穩(wěn)定。然而，這兩個(gè)原則有時(shí)是沖突的。當(dāng)有沖突的時(shí)候怎么辦？這里我們借鑒了LeSS中的旅客概念（是借鑒而非借用 - LeSS中的旅客更傾向于目標(biāo)團(tuán)隊(duì)賦能，而在我們這里旅客的首要目的是需求交付）。

如果某個(gè)迭代，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力有較多的某特定應(yīng)用開發(fā)工作，則基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)研發(fā)工程師可作為“旅客”臨時(shí)加入應(yīng)用，按照應(yīng)用優(yōu)先級(jí)工作。這種做法的作用有：

一，降低團(tuán)隊(duì)之間的耦合程度，從而降低協(xié)調(diào)復(fù)雜度（跨團(tuán)隊(duì)溝通轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通）。

二，平衡基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力開發(fā)與應(yīng)用需求開發(fā)。在這二者之間，可上可下的旅客制提供了靈活性。

三，促進(jìn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)應(yīng)用合作緊密度，使基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力開發(fā)保持業(yè)務(wù)敏感。

當(dāng)然，旅客機(jī)制只是一種可能的嘗試，遠(yuǎn)不是銀彈。在這種多價(jià)值流交錯(cuò)的情況下，我們需要在“消除依賴”和“管理依賴”之間尋找一種平衡。

2.4 持續(xù)改進(jìn)

工作方式演進(jìn)

基于對(duì)精益敏捷理念的把握和實(shí)踐中得到的反饋，產(chǎn)品研發(fā)實(shí)踐在一直不斷地調(diào)整、適配。

在不同范圍內(nèi)，持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的主要承載活動(dòng)包括：

-??????Scrum小組的迭代回顧會(huì)

這是源于經(jīng)典Scrum框架的基本檢視調(diào)整活動(dòng)。

-??????應(yīng)用內(nèi)的SoS例會(huì)

應(yīng)用內(nèi)的SoS例會(huì)有兩個(gè)作用：一是日常工作的同步，二是對(duì)開發(fā)過程中問題的及時(shí)回顧和改進(jìn)。這種及時(shí)回顧產(chǎn)生的改進(jìn)事項(xiàng)會(huì)記錄在Wiki中，并在下一次會(huì)議中檢查結(jié)果。各個(gè)回顧活動(dòng)強(qiáng)調(diào)自下而上的問題發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)層致力于幫助團(tuán)隊(duì)解決問題。

-??????產(chǎn)品范圍的迭代協(xié)作會(huì)

前文“目標(biāo)對(duì)齊”部分已介紹此活動(dòng)，這里不再贅述。

從規(guī)模化敏捷實(shí)踐中獲得的收益

-??????規(guī)模化場景中特別需要避免各團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)。本產(chǎn)品的對(duì)齊機(jī)制設(shè)計(jì)基于多應(yīng)用的優(yōu)先級(jí)共創(chuàng)，各應(yīng)用協(xié)作產(chǎn)生每個(gè)迭代所需完成的功能列表、所需支撐的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使得各個(gè)應(yīng)用有同認(rèn)可的目標(biāo)，這成為應(yīng)用間協(xié)作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

-??????多應(yīng)用統(tǒng)一的節(jié)奏為產(chǎn)品開發(fā)中的各個(gè)事件提供了可靠的過程框架。同一節(jié)奏方便了去中心化的同步活動(dòng)，并以例行的（中心化的）檢查點(diǎn)及配套工具（Wiki，Jira）增強(qiáng)透明性，確保去中心化活動(dòng)的質(zhì)量。這在簡化溝通、協(xié)作的同時(shí)，有效地暴露進(jìn)而消除了迭代執(zhí)行中的障礙。

-??????需求與實(shí)現(xiàn)的雙重迭代周期（輔以清晰的流程、角色、職責(zé)）使需求的梳理活動(dòng)嚴(yán)謹(jǐn)有序，產(chǎn)品規(guī)劃與需求實(shí)現(xiàn)有規(guī)律地交疊推進(jìn)。

03 當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)和仍在進(jìn)行中的探索

多價(jià)值流交錯(cuò)情形之下，規(guī)模化的演進(jìn)方向

前文已述，本產(chǎn)品所屬投資組合面臨的是多產(chǎn)品并存且相互依賴，多價(jià)值流交錯(cuò)的復(fù)雜場景。在此情形下，現(xiàn)成的規(guī)模化框架并不能提供系統(tǒng)的解決方案，必須探索自己的方式。我們正在進(jìn)行的探索基于對(duì)如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的考量：

第一，多產(chǎn)品目標(biāo)對(duì)齊。在投資組合范圍內(nèi)，把多個(gè)產(chǎn)品所形成的網(wǎng)絡(luò)看做一個(gè)價(jià)值流網(wǎng)絡(luò)整體，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)有共享的業(yè)務(wù)目標(biāo)。我們正在努力的一個(gè)方向是：以多應(yīng)用的優(yōu)先級(jí)共創(chuàng)為基礎(chǔ)，以路線圖支持長期組織戰(zhàn)略（長期目標(biāo)對(duì)齊），以使多個(gè)應(yīng)用能夠集中力量，在同一發(fā)布中分兵協(xié)作，共同支持跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)需求（短期目標(biāo)對(duì)齊）。

第二，去中心化協(xié)作。價(jià)值流網(wǎng)絡(luò)越龐大復(fù)雜，大型的集體活動(dòng)和決策就越昂貴，我們就越需要依賴于去中心化的協(xié)作方式。這與員工賦能相輔相成，我們依賴于優(yōu)秀的員工高度自主地、高質(zhì)量地完成他們各自的產(chǎn)出，更依賴他們與合作伙伴的緊密協(xié)作、相互支持。

第三，透明。去中心化的場景下，我們更需要有效的度量設(shè)計(jì)，形成過程和度量的整體視圖，從而能夠暴露需要關(guān)注的需求開發(fā)問題，以及系統(tǒng)性問題。這樣，我們才有機(jī)會(huì)在去中心化的同時(shí)，為需求開發(fā)過程去除障礙，并避免混亂無序。

“大需求”的支持：一個(gè)具體的挑戰(zhàn)

影響投資組合范圍內(nèi)多個(gè)產(chǎn)品的“大需求”尚未完全納入對(duì)齊機(jī)制和迭代節(jié)奏：目前，大需求往往基于固定交付時(shí)間點(diǎn)獨(dú)立排期、一次性驗(yàn)收，在迭代節(jié)奏之外運(yùn)作。

對(duì)此，我們正在試圖將大需求按照“MVP+增量”的方式進(jìn)行拆解，并基于此強(qiáng)化投資組合范圍內(nèi)的對(duì)齊機(jī)制，使大需求開發(fā)納入同一迭代節(jié)奏，并相應(yīng)地通過可視化看板提供整體視圖。

圖 6?大需求的MVP拆分方式示意

最后

本案例規(guī)模化敏捷探索已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。在致力于探索這些深層次問題的解決之道的同時(shí)，我們希望在本產(chǎn)品開發(fā)中所做的這些探索能夠?qū)δ阌袇⒖純r(jià)值，同時(shí)也歡迎跟我們一起探討規(guī)模化敏捷開發(fā)的實(shí)踐。

供稿專家：

孫健? 華泰證券敏捷教練

趙紅兵 華泰證券某產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人

馬林勝、孫長虹、黃靈 Hi-Agile敏捷教練/咨詢師

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敏捷開發(fā) 項(xiàng)目管理 ProjectMan

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