不和績效掛鉤的OKR到底有什么用？

為什么OKR不能和績效掛鉤呢！？

如果費老大勁搞出來的OKR不綁定績效的話，公司又該如何考核員工呢？

我們（銷售/客服/...）部門的員工就是看KPI干活的，不用KPI的話完全管不了啊！

KPI：績效考核工具，通過數據指標完成對員工的路徑控制和結果考核，一般伴隨著自上而下的硬性任務安排和業績壓力分攤。

• 優點：短期內簡單粗暴但有效（但僅限于 確定性強 & 業務穩定可預測 的團隊）。

• 缺點：剝奪員工自驅意識和創新精神，不利于適應變化，不利于企業長期發展。

• 優點：靈活的目標管理，與績效考核脫鉤。鼓勵員工創新應變自驅、工作產出不設限，利于公司在快速變化的不確定的市場環境中長期生存發展。

• 缺點：對公司人才密度要求較高，短期內收益不明顯。

KPI：源于工業化時代泰勒提出的科學管理原理：要確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經濟的方式做到。

KPI：大老板敲定個目標數字，小老板把數字分一分，搞定

OKR：

• 培訓會、對齊會，不就定個目標至于么？啥都不干，天天開會

• 跟進會、復盤會，寫個周報就夠頭疼了！又多那么多東西要填

• KR這么寫不對、績效和KR掛鉤不對，咋還整那么多規矩

KPI：僅僅執行目標制定 → 拆解兩個零散的步驟，沒有形成管理閉環。

OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執行 → 跟進 → 調整 → 復盤 → 制定（新周期OKR）

OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執行 → 跟進 → 調整 → 復盤 → 制定（新周期OKR）

• 通過各級員工自行制定并公開OKR，檢驗各級管理者的業務邏輯和決策能力，提前暴露業務問題，激發各級員工的自驅意識、挑戰意識和創新意識。
• 通過各級員工對OKR的拆解和對齊，確保公司在執行時上下同欲、戰略同頻、充分共識。
• 通過執行中的跟進和調整，對過程進展持續跟蹤，確保目標根據業務變化及時調整。
• 通過復盤為目標完成情況進行評價，總結經驗并迭代，實現目標螺旋式上升。

OKR要求各級員工在執行之前自己制定KR，這意味著各級員工必須充分理解業務邏輯，能確定自己職責范圍內的業務目標（KR中的數據指標）和路徑規劃（KR中的具體行動）。

KPI：

• KPI的總KPI是蛋糕的各類數據指標：蛋糕應該多大/多重/口味NPS多高。總KPI下面的各部門各組拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依據。

• KPI主導下，只有老大自己在想該怎么把蛋糕做大做好。
• 中層管理者苦哈哈地寫SOP告訴下面的員工該做什么，同時制定了諸如“敲幾個雞蛋”“磨幾斤面粉”“砍幾捆柴火”的數據指標。
• 執行層員工則絲毫不關心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顧各種想辦法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲雞蛋瞎砍柴。
• 最終結果：由于“目標不一致+協作不順暢”，各類材料損耗嚴重，人效奇低無比，蛋糕亂七八糟，又小又難吃。

OKR：

• OKR的總O就是要做一個又大又好吃的蛋糕。

• 總O下面的各級OKR是老大和公司所有人基于“做一個又大又好吃的蛋糕”這個目標思考自己該干點什么，然后過程中應對各種變化及時調整。

• 最終結果：大家齊心協力做出了一個又大又好吃的蛋糕。

• 如果身處某垂直傳統行業的老牌頭部公司，行業技術壁壘強，業務前景穩定，無需創新以應對不確定的市場環境，在這種背景下，使用傳統的績效管理方式問題不大。

• 此時貿然換用OKR，不僅收益有限，且增加培訓成本和員工負擔。如果處理不好，容易反而導致管理混亂。
• 但如果所在公司本身業務快速發展變化，所面對的市場環境非常不確定。那么能否做好OKR基本決定了公司能否長期存活并發展。
• 這對于創業公司來說尤為重要，這也是為什么所有VC投資機構都會要求被投公司創始人和高管學習使用OKR相關理論的原因。