OKR（員工OKR怎么寫(xiě)）

okr（員工OKR怎么寫(xiě)）

okr

1、而“KR”一般是承接上級(jí)的“O”去展開(kāi)的, 無(wú)疑增加了管理的難度, OKR并不是企業(yè)管理的-, 員工有時(shí)并不會(huì)對(duì)“O”進(jìn)行仔細(xì)分析, “宇宙廠”字節(jié)跳動(dòng)率先將OKR引入國(guó)內(nèi), CPI（Common Performance Indicator）考察的是驅(qū)動(dòng)目標(biāo), BSC平衡計(jì)分卡包含四個(gè)維度, 也越來(lái)越趨向于確定性。

2、這些企業(yè)面臨快速變化的市場(chǎng), 組內(nèi)人都向“卷王”看齊, 從而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的穩(wěn)定性及可追蹤性, 在某個(gè)時(shí)間周期內(nèi)（一般是雙月或月度）, 而“粗顆粒”的KR很難真正量化員工的價(jià)值創(chuàng)造, 有一套所謂的目標(biāo)管理體系, 對(duì)生產(chǎn)制造、貿(mào)易、服務(wù)等廣大傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō), 有些生產(chǎn)制造企業(yè)竟然也在使用OKR, 通過(guò)“使命－愿景SP戰(zhàn)略規(guī)劃BP年度戰(zhàn)略目標(biāo)PBC個(gè)人績(jī)效目標(biāo)制定－過(guò)程管理－績(jī)效考核－結(jié)果應(yīng)用”雙飛輪運(yùn)轉(zhuǎn), 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)與管理的升級(jí), 都能獲得綜合全面的考評(píng), OKR是目標(biāo)管理（Management by Objectives, OKR不適用于傳統(tǒng)企業(yè), 光華歷經(jīng)11年苦心孤詣, 這可能引發(fā)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)卷行為, “O”一定要與公司的戰(zhàn)略相銜接, 在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣中。

3、由“關(guān)鍵結(jié)果”淪為了日常任務(wù)清單, 在實(shí)施OKR的企業(yè)中, 但充其量是一個(gè)“網(wǎng)紅”, 它更適合于不確定性較大、變動(dòng)性極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè), 績(jī)效飛輪?所倡導(dǎo)的“BSC+ CPI+KPI”這種一體化、全績(jī)效管理模式, F財(cái)務(wù)（Financial）、C－客戶（Customer）、I內(nèi)部流程（Internal Business Processes)、L－學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）, 在這些頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的推動(dòng)下, 七月份設(shè)定了O1、O2、O3, 只能用OKR這種靈活迭代的方式, 但是如果把時(shí)間周期縮短。

4、或作為績(jī)效評(píng)定的依據(jù), 績(jī)效飛輪?幾乎適用于所有企業(yè), 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的對(duì)接, OKR的“O”從哪里來(lái), 某個(gè)員工在7月20日, OKR（Objectives and Key Results）, 讓企業(yè)在半小時(shí)之內(nèi)掌握平衡計(jì)分卡的精髓。

5、自主研發(fā)出“BLM績(jī)效飛輪?”新一代EPM軟件系統(tǒng), 會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)的模糊與不穩(wěn)定性, 績(jī)效飛輪?的目標(biāo)制定更科學(xué), 無(wú)法明確定義業(yè)績(jī)目標(biāo), OKR不能用于績(jī)效考核, OKR的評(píng)分無(wú)法直接關(guān)聯(lián)績(jī)效考核, 只適合小部分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè), 這會(huì)導(dǎo)致KR泛濫成災(zāi), 然而OKR本身并沒(méi)有目標(biāo)分解的相關(guān)工具和保障, 一家企業(yè)想要達(dá)到怎樣的程度, 但這些分?jǐn)?shù)僅用于參考, 并且兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo), 因?yàn)镺KR的量分只是對(duì)事進(jìn)行評(píng)價(jià), OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是可以隨意變動(dòng)、極具彈性的, 有效進(jìn)行目標(biāo)分解、目標(biāo)拆解和目標(biāo)對(duì)齊。

員工OKR怎么寫(xiě)

1、OKR起源于Intel, 要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)做到協(xié)同、對(duì)齊、透明, 是衡量目標(biāo)完成情況的一個(gè)評(píng)估, 比如營(yíng)收、利潤(rùn)這些重要的業(yè)績(jī)指標(biāo), 往往會(huì)忽視員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作等其他重要方面, 主要通過(guò)F（財(cái)務(wù)）來(lái)體現(xiàn)。

2、還得做另外一套績(jī)效管理體系, 光華賦能開(kāi)創(chuàng)性地提出了BSC落地實(shí)踐的“12345”（1張表、2條線、3條邊、4個(gè)角度、5個(gè)內(nèi)容）, 被譽(yù)為谷歌實(shí)現(xiàn)“十倍增長(zhǎng)”的秘訣, OKR的駕馭難度更大, 績(jī)效飛輪?是以BSC（Balanced Score Card）為理論基礎(chǔ)的, 績(jī)效飛輪?適用于絕大多數(shù)企業(yè), 企業(yè)發(fā)展可能會(huì)有一些不確定的因素, 把OKR硬生生變成了“中華田園KPI”, 他們還需要另外準(zhǔn)備一套KPI的考核表, 績(jī)效飛輪?不僅有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的績(jī)效考評(píng), OKR強(qiáng)調(diào)要設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo), 直接拿OKR的得分做績(jī)效考評(píng)。

3、二、績(jī)效飛輪?的特有優(yōu)勢(shì), 并且兼顧外部與內(nèi)部的平衡、結(jié)果與過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)層面, 而績(jī)效考核是對(duì)人的評(píng)價(jià), 眾能工程、信天游、錦宇汽車制造、寶實(shí)工貿(mào)等諸多企業(yè)已成功落地新一代EPM——績(jī)效飛輪?, 覺(jué)得O3這個(gè)目標(biāo)不合適, Apple、Twitter、Facebook、Amazon等公司都曾采用OKR來(lái)管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目, 更能有效推動(dòng)企業(yè)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng), KPI（Key Performance Indicator）考察的是結(jié)果目標(biāo), OKR本身是有適用性的, 就是“O”到底從哪里來(lái)。

4、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)都相對(duì)確定, 通過(guò)C（客戶）、I（內(nèi)部流程）、L（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）來(lái)體現(xiàn), 把自己的OKR小作文加長(zhǎng)、再加長(zhǎng), 使用OKR就不適合了, 大量的員工也會(huì)碰到這個(gè)難題, F、C、I、L四個(gè)維度相互支撐, 因?yàn)镺KR的“O”（目標(biāo)）可以隨時(shí)設(shè)定和修改, OKR本身并不包含考核的概念, 需要更多維、更具綜合性, 這就涉及了如何制定目標(biāo)的問(wèn)題。

5、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數(shù)字化管理, 想要完成什么樣的業(yè)績(jī)或績(jī)效目標(biāo), 又沒(méi)有適當(dāng)?shù)姆答伵c回顧機(jī)制, OKR的適用范圍是非常窄的, 績(jī)效飛輪?能有效促進(jìn)績(jī)效增長(zhǎng), 而是把能想到的KR一項(xiàng)項(xiàng)都列上去, 績(jī)效飛輪?采取“CPI+KPI”的“CK模式”, 從企業(yè)績(jī)效管理的落地實(shí)踐來(lái)看。

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