OKR是抓取關鍵目標和關鍵結果。這是根據彼得德魯克提出的MBO基礎上優化的，原理是自下而上提出指標公開承諾并提出目標的關鍵結果是什么。

一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。”OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

OKR的三種類型

1、KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，并且都是與上一期的基準起始值進行環比設置的。

2、任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標準都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。

3. “任務+KPI”混合型OKR。目標2的KR“每月發布一期月刊，一季度發布三次“，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低于3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的”漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值“都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。

OKR與常規績效考核的區別在于：

1、是國內的很多績效管理，很多時候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績效管理體系，這是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然后考核。

3、但OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，并且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR過程中，對員工和企業的要求比較高。

掌握好OKR引入的方法和步驟

OKR，目標與關鍵成果法，是以目標為起始點，在管理者制定出全企業層面的總目標后，中層及基層主管、員工據此設定出各自的部門目標及個人目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經驗方法等更多的納入運營過程中發揮價值。

引進OKR目標工作法的兩種路徑

1、“縱向引進”部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。

2、橫向引進法：這是從經營管理層、監督層、作業層等企業各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。實施標準步驟：

第一步：設定目標O。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字(目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。

第二步：明確每個目標的KR。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那么這個行動是什么? 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干？第三步：定期回顧。每個季度做回顧和考評。

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