您的每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告中應(yīng)該包含什么內(nèi)容？

您的每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告中應(yīng)該包含什么內(nèi)容？

都是關(guān)于數(shù)據(jù)的

我是衡量您要改進(jìn)的地方的忠實(shí)信徒。測量可以為您提供數(shù)據(jù)，您將看到趨勢（好壞）的出現(xiàn)。找出導(dǎo)致良好趨勢的原因，并繼續(xù)這樣做。也許您甚至可以找到方法改善好趨勢。找出導(dǎo)致不良趨勢的原因，并找到制止這種趨勢的方法；或至少將其最小化。

我無法想象有人會(huì)爭論上述邏輯，但是與我合作的大多數(shù)公司都沒有觀察到趨勢并采取相應(yīng)行動(dòng)。實(shí)際上，他們離這還差得遠(yuǎn)。他們情緒激動(dòng)：“這個(gè)過程感覺正確”，“我認(rèn)為這是一個(gè)好的員工”，“這項(xiàng)工作是真正的金錢損失者”等。在評(píng)估過程，員工，或工作；我反對只使用情感。感覺應(yīng)該基于數(shù)據(jù)來發(fā)展，而感覺應(yīng)該填補(bǔ)不現(xiàn)實(shí)（或不可能）獲得數(shù)據(jù)的空白。例如，一個(gè)員工一個(gè)小時(shí)內(nèi)生產(chǎn)了多少個(gè)數(shù)據(jù)，但是您對員工態(tài)度的感知是一種感覺。這是對員工的一種平衡，適當(dāng)?shù)目创?/p>

因此，數(shù)據(jù)需求基于合理的邏輯。但是許多公司并不遵循邏輯。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？這是文化。如果一家公司在沒有適當(dāng)數(shù)據(jù)的情況下運(yùn)營，并且它們成功了，那么這種成功會(huì)加劇沒有數(shù)據(jù)的壞習(xí)慣。這可能持續(xù)數(shù)年，不斷養(yǎng)成不良習(xí)慣并形成文化。一旦成為文化的一部分，就很難改變，因?yàn)槿藗儾幌矚g改變。變革令人不安；人們喜歡一致性。

您是否擁有解決數(shù)據(jù)問題的正確工具？我們可以討論。

但是這不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去。最終，缺乏數(shù)據(jù)趕上了公司。它表現(xiàn)為準(zhǔn)時(shí)交付，質(zhì)量，收入或利潤下降。這些不良趨勢幫助管理層將注意力集中在一直存在的問題上：缺乏數(shù)據(jù)。

輸入每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告

通過創(chuàng)建每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告來解決數(shù)據(jù)不足的問題。該報(bào)告按員工分為兩類：直接時(shí)間和間接時(shí)間。在直接側(cè)，效率是通過比較它的時(shí)間來計(jì)算應(yīng)承擔(dān)的員工完成工作多久居然花了（估計(jì)時(shí)間/實(shí)際時(shí)間=效率）。換句話說，當(dāng)員工執(zhí)行直接人工任務(wù)時(shí)，他們做得如何？任務(wù)花費(fèi)的時(shí)間是否比預(yù)期的要長？如果花費(fèi)更多時(shí)間，則效率低于100％；如果花費(fèi)較少的時(shí)間，則大于100％。

在間接方面，員工與預(yù)算相比有多少間接時(shí)間？在大多數(shù)情況下，員工不會(huì)整天參與直接的勞工活動(dòng)。例如，通常在輪班結(jié)束時(shí)讓員工有15分鐘的時(shí)間進(jìn)行“清理”活動(dòng)。如果這是唯一的預(yù)算間接時(shí)間，則每個(gè)員工每周將有1.25個(gè)小時(shí)的預(yù)算間接時(shí)間。將他們報(bào)告的間接總費(fèi)用與預(yù)算進(jìn)行比較，得出正，中或負(fù)的差異。

總結(jié)了每位員工每周直接和間接時(shí)間的詳細(xì)信息。摘要匯總到部門。部門匯總為主管。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)者提升到更高級(jí)別的管理，此信息構(gòu)成了《每周生產(chǎn)報(bào)告》。

如果您要做的只是創(chuàng)建此“每周制造生產(chǎn)報(bào)告”并每周分發(fā)一次，您會(huì)發(fā)現(xiàn)它對工廠的績效影響為零。魔術(shù)不是報(bào)告，這是您對報(bào)告執(zhí)行的操作。我將要描述的整個(gè)過程旨在幫助主管了解員工的行為如何影響部門的績效。這是主管和員工的“記分板”。如果沒有記分板，那么改善的動(dòng)機(jī)是什么？誰能知道更改是否有助于或損害績效？員工如何知道自己做的好還是壞？認(rèn)真地說，沒有分?jǐn)?shù)會(huì)帶來什么樂趣？當(dāng)然，您不會(huì)感到損失的痛苦，但是您也永遠(yuǎn)不會(huì)經(jīng)歷獲勝的快感。計(jì)分板提供事實(shí)，這就是目標(biāo)-處理事實(shí)。

下載ERP選擇標(biāo)準(zhǔn)清單

如何使用每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告

通過讓主管每周向其報(bào)告的人提供反饋，來吸引主管。反饋非常簡單：

對于任何效率低于100％的部門，主管都需要提供原因的三大理由。可能有十幾個(gè)原因，但僅關(guān)注前三個(gè)。如果報(bào)告的間接時(shí)間超出預(yù)算，請解釋原因。

該反饋創(chuàng)建了業(yè)務(wù)需要關(guān)注的清單。您會(huì)發(fā)現(xiàn)需要修訂的人工估算，需要培訓(xùn)的員工以及需要完善的程序。主管和經(jīng)理通常會(huì)對所報(bào)告的間接時(shí)間感到驚訝，整個(gè)過程對每個(gè)人都大開眼界。這就是公司使用數(shù)據(jù)進(jìn)行改進(jìn)的方式，他們不斷努力解決問題以提高整體性能。

警告：這并沒有懲罰任何人。如果高層管理人員將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為武器，那么魔力就會(huì)消失。它變成對抗性的，而不是指導(dǎo)性的。它不是解決問題的方法，而是另一個(gè)問題。

警告：這是《每周制造業(yè)生產(chǎn)報(bào)告》。不要試圖成為一個(gè)過人的成就，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊咳罩圃鞓I(yè)生產(chǎn)報(bào)告”。這有幾個(gè)原因：

時(shí)間?–讓主管確定其效率并非每天100％的三大原因會(huì)導(dǎo)致需要解決的事情太多。每個(gè)人都會(huì)不知所措，然后什么也做不了，因?yàn)橛刑嗍虑橐觥Ｄ繕?biāo)是每周解決這些問題。緩慢而穩(wěn)定地完成工作。重點(diǎn)?–每日報(bào)告太短了。完美不是目標(biāo)；完美不是目標(biāo)。一致性和持續(xù)改進(jìn)是目標(biāo)。每天都有好事和壞事發(fā)生在車間。收集一個(gè)星期的價(jià)值，重大問題就上升到了頂端。專注于這些問題。同樣重要的是，不要把重點(diǎn)放在次要的問題上。動(dòng)量?-一局制棒球比賽會(huì)很無聊。九局創(chuàng)造了比賽的潮起潮落。您的團(tuán)隊(duì)可能在第三局中落后兩局，但是還剩下六局！什么事情都可能發(fā)生！生產(chǎn)也是如此。壞事可能在星期二發(fā)生，但還有三天的時(shí)間可以克服！每周報(bào)告使您可以更平衡地了解正在完成的工作并建立積極的勢頭。

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