關于變革推動者的4個常見問題

關于變革推動者的4個常見問題

一些最好的運動隊擁有吉祥物，這些人會激發球迷的歡呼聲，并為球隊加油打氣。這些裝扮成英雄的人背后的共同目的很簡單：將組織支持集中到集體的能量中，以凝聚他們的團隊取得成功。

盡管大多數企業沒有像麥克風那樣打扮得像人一樣打扮的人，但企業內部確實存在著與吉祥物相似的角色。該角色稱為變更負責人。

什么是變革冠軍？

變革倡導者通過積極參與變革管理計劃來支持公司的使命和愿景。就像運動隊的吉祥物一樣，變革冠軍有多種形狀和尺寸-沒有一種尺寸適合所有模具。他們可以是您最高級的雇員，也可以是初級雇員，他們可以來自任何部門。

每當需要與員工就大規模變革進行溝通時，都會使用變革倡導者。但是，變革倡導者不應被視為變革領導者或公司用于傳播信息的現有溝通機制的替代品。它們也不能代替您的管理結構中存在的組織層次結構。相反，應該利用它們來將變更管理溝通調整為適合單個員工級別。

在為組織尋找變革推動者時，公司應尋找能夠幫助公司發展壯大的人。

受到同行的尊重和喜愛具有扎實的人際交往能力致力于項目的成功有足夠的勇氣捍衛他們所相信的

變革倡導者不應被迫擔任角色。與那些被迫倡導公司的員工相比，那些自愿花時間為公司做變革推動者的員工更有效率。

為什么要使用變革倡導者？

您可以自己管理更改，對嗎？好吧，我們的2019年ERP報告顯示，不到四分之一的公司專注于組織變更管理。這是一個令人震驚的統計數據，突顯出許多公司領導者對如何管理變更缺乏了解。

雖然您公司的領導者可能是真正的遠見卓識者或具有出色的人際交往能力，但實施變更是一個微妙而復雜的過程，必須加以精確處理。話雖如此，將變革倡導者納入公司的變革管理活動中將成倍增加員工對新業務流程和/或技術的支持。

您何時參與變革冠軍？

全面了解何時在變更管理過程中包括這些人員非常重要。

階段1-啟動

這是您創建變革愿景的階段。在此階段中，您將定義當前狀態度量標準，設計更改的藍圖，并計劃更改在實施后如何影響度量標準。在此階段中，變革倡導者應參與項目計劃，并為當前和將來的狀態評估提供意見和驗證。

第二階段–便利化

在此階段，您可以評估變更將如何影響員工。在此階段中，變革倡導者是您項目的第一線。他們利用自己的網絡促進部門之間的溝通，并確定變更可能產生的影響。

第三階段–實施

這是您實際開始實施更改的階段。這是橡膠與道路相交的最后階段。如果您已正確執行階段1和2，則在實施階段您將看到很高的成功率。在此階段，變革倡導者繼續倡導變革，并幫助解決其部門的變革阻力。

變革冠軍應該扮演什么角色？

1.規劃師

在變更管理過程的初始階段，高級領導者正在制定公司內部變更的愿景。一旦確定了愿景，他們就應邀請變革倡導者參加圓桌討論，并詢問他們如何看待變革對工作組的影響。這樣可以確保在后續階段之前將特定部門的考慮因素考慮在內。

2.驗證者

變革倡導者必須能夠明確表達對項目團隊最初計劃的回應，并就如何更有效地交付變革提出建議。

此外，他們必須能夠基于其對公司的實際了解，驗證當前狀態評估和未來狀態預測是否準確。由于一些最佳的變革倡導者是中層員工，因此他們對部門的內部工作有著深入的了解。這種洞察力對于變更管理過程的啟動階段非常有價值。

3.溝通者

變更負責人的角色在變更流程的第二階段最為普遍。根據管理層關于變革計劃的最初信息，他們必須利用廣泛的網絡以激發員工敬業度和支持度的方式交流變革。變革倡導者利用他們的人際交往能力，為員工或同事量身定制變革信息，使這些團隊對項目目標有扎實的了解。

4.影響分析員

與員工討論變更時，變更負責人必須能夠感知項目將對員工產生的任何影響（正面或負面）。在實施之前確定潛在影響至關重要，因為仍然有時間修改項目計劃。

如果您正在公司內部實施變更，則整個公司可能會有許多不同的影響，因此變更負責人必須能夠確定哪些影響可能是公司的潛在交易突破者，并將這些影響報告給執行團隊。

5.抵抗經理

一旦計劃好變更并與團隊溝通，就可以實施了。在實施階段，至關重要的是，變革倡導者既要充當倡導者，又要充當抵抗經理。

成為變革的倡導者并不一定意味著他們需要站在椅子上并以戲劇的方式宣布他對變革的支持。相反，他們必須在整個變更過程中為他的團隊提供支持。

由于抵制是對變更的自然反應，因此變更支持者還必須具有解決沖突的技能。他們必須能夠評估阻力并在其責任范圍內解決。

同時倡導變革和管理抵制的有效方法可以是讓員工放心，變革符合他們的最大利益，并進一步解釋變革背后的“原因”。支持甚至可以以幫助隊友應對變化對他們的日常工作的影響的形式出現。

改變冠軍—您的項目吉祥物

變革倡導者是變革過程中最關鍵的組成部分之一。它們是您變革計劃的吉祥物，是變革背后的集會支持，可消除實現ROI的障礙。

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