當(dāng)高管拒絕投資于組織變革管理

當(dāng)高管拒絕投資于組織變革管理

組織變更管理一直是一個模糊的名詞。充其量，它可以被認(rèn)為是敏感的。在最壞的情況下，它可以看作是可消耗的，可以在任何給定時間從項目中刪除的工具。

以下是一些我們從懷疑的高管那里聽到的關(guān)于組織變革的價值的常見誤解：

“我們的員工為變革做好了準(zhǔn)備，因此我們不必?fù)?dān)心組織變革?！蔽覀兣c眾不同–我們的員工信任我們，并將跟隨我們走這條路，而無需投資于組織變革?！薄盀槭裁次覀兩踔炼紱]有選擇新的ERP軟件，為什么還要打擾組織變革”

當(dāng)然，這些觀察都離事實不遠(yuǎn)。嚴(yán)酷的現(xiàn)實非常簡單：對組織變革投資不足的ERP實施失敗。期。我還沒有看到這條規(guī)則的例外，無論是根據(jù)我自己的經(jīng)驗，實施新的ERP系統(tǒng)，清理失敗的其他實施方案，還是多年來在數(shù)十名ERP專家見證人的見證中作證。不要只是相信我的話；最近完成其ERP計劃的大多數(shù)管理人員和項目團隊也有這種想法。正如我們ERP報告所概述的那樣，一小部分項目團隊認(rèn)為他們的流程和組織變更很容易。

此外，組織變革和培訓(xùn)問題共同構(gòu)成了ERP實施所需時間比預(yù)期更長的第一原因。整整17％的項目將實施方面的第一大挑戰(zhàn)歸因于自身的組織變革和培訓(xùn)問題。

那么，當(dāng)他們的老板和執(zhí)行團隊抵制組織變革的需求時，該怎么辦？（順便說一句，這本身就是一種抵制形式，進(jìn)一步強調(diào)了變更管理幫助的必要性，但這是另一次完整的討論。）這里有一些方法可以幫助您的管理團隊需要進(jìn)行組織變革的董事會：

1.用事實武裝他們。使用以上數(shù)據(jù)可以說明組織變革對成功或失敗的真正重要性。而且，如果這還不夠的話，這里還有另外一個有趣的信息：近50％的組織在上線之時就有某種實質(zhì)性的運營中斷。隨之而來的是，大多數(shù)此類中斷都是由于組織變更問題引起的。

2.解釋組織變革的真正含義。許多高管會想到自助會議，員工在這里進(jìn)行一些活動，這些活動對企業(yè)沒有可衡量的影響。但是，有效的組織變革計劃非常有形，并且對業(yè)務(wù)有可量化的結(jié)果。

3.量身定制組織變革戰(zhàn)略，以適應(yīng)您的企業(yè)文化和戰(zhàn)略。盡管上面的圖形概述了一個很好的起點方法，但應(yīng)根據(jù)組織的獨特情況量身定制執(zhí)行方式的細(xì)節(jié)。一種簡單的方法是在項目早期（最好是在軟件評估和選擇階段）進(jìn)行組織評估，以確定最合適的組織變更策略。這將使您和您的執(zhí)行團隊可以更好地了解組織動態(tài)，抵制變革的根源和組織內(nèi)部的抵觸情緒，因此您可以針對組織的變革努力。

這三件事通常對那些不相信變革的人方面的，更加疲憊不堪的客戶高管起作用。通過為您的團隊提供組織變更管理可以并且應(yīng)該對您的特定計劃意味著什么的事實和細(xì)節(jié)，他們將更有可能理解重要性并將這些活動與可衡量的業(yè)務(wù)成果之間的點聯(lián)系起來。

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