內(nèi)部破壞：ERP故障的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素

內(nèi)部破壞：ERP故障的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素

在決定重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程并更改IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)時(shí)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)沒有什么好主意。不幸的是，員工有時(shí)會(huì)忽略這種良好意圖，而只關(guān)注后果：新的業(yè)務(wù)流程意味著他們必須學(xué)習(xí)新的程序，這意味著他們必須摸索不熟悉的領(lǐng)域才能完成工作。

員工將竭盡全力捍衛(wèi)和保護(hù)特權(quán)（或有人稱其為“權(quán)利”），以便利和熟悉。為了應(yīng)對不受歡迎的變化，員工可能會(huì)選擇頑固地堅(jiān)持舊的，低效的流程來破壞ERP的實(shí)施。正如Panorama一次又一次看到的那樣，內(nèi)部破壞不是什么笑話。

拒絕適應(yīng)新系統(tǒng)甚至不是最糟糕的員工所能做的。一些員工，尤其是那些與同事之間脫節(jié)的員工，旨在對ERP實(shí)施以及整個(gè)公司造成更大的損失。

那些熱心的員工是需要提防的。

這些類型的員工會(huì)向同僚公開表達(dá)不滿，但會(huì)與實(shí)際上有能力幫助他們的人保持一致。通過與處于同樣無能為力的困境的最終用戶共享關(guān)注點(diǎn)，即，他們有望適應(yīng)新系統(tǒng)，但對整個(gè)項(xiàng)目沒有真正的決策權(quán)，他們像病毒一樣傳播消極情緒。剛好敢于直言不諱的員工可能成為ERP成功的巨大障礙。

但是，對變更的廣泛抵制并不一定會(huì)導(dǎo)致ERP失敗。有效的組織變革管理（OCM）可以使員工以建設(shè)性批評的形式（與高管背后的尖酸刻薄相反）將他們的問題和疑慮傳達(dá)給正確的人。

為了防止內(nèi)部人為破壞，OCM計(jì)劃應(yīng)著重于培訓(xùn)管理人員，以識(shí)別員工不安的跡象，并強(qiáng)調(diào)必須花時(shí)間與特別不滿的員工一對一交談。由于傳統(tǒng)的OCM活動(dòng)（例如激烈的交流和開放政策）通常不足以吸引嚴(yán)重困擾的最終用戶，因此管理人員必須努力直接與最終用戶聯(lián)系并促進(jìn)討論。

減少內(nèi)部人為破壞的另一種技術(shù)是建立一種面向團(tuán)隊(duì)的文化。提醒員工“我們?nèi)荚谝黄稹笨梢允鬼?xiàng)目團(tuán)隊(duì)人性化，從而通過破壞ERP計(jì)劃使員工不太可能對團(tuán)隊(duì)造成“傷害”。人性化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理人員使他們看起來更加平易近人，并且員工更有可能向有能力做出改變的人們表達(dá)他們的關(guān)注。

內(nèi)部破壞可能是有意的或無意的。并非所有不滿的員工都打算對公司造成嚴(yán)重傷害，但是不幸的是，這是自私，報(bào)復(fù)行為的常見副作用。當(dāng)員工拒絕適應(yīng)變化或決定在整個(gè)組織中分散負(fù)面影響時(shí)，他們使公司面臨實(shí)施緩慢，業(yè)務(wù)收益下降以及ERP最終失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

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