【云駐共創】華為供應鏈數字化分享

前言

華為供應鏈數字化轉型歷時6年，通過業務數字化、流程IT服務化基本完成了華為供應鏈的數字化建設；利用算法建模和場景設計等方式，持續推動華為供應鏈的數智化，構建業務架構。面向未來，華為供應鏈將對準客戶滿意、公司經營和可持續發展，不斷推動供應鏈管理數治化體系的演進，構建供應智能體，實現生態的共生共贏。

一、華為供應鏈

從2016年開始，華為公司的愿景是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。在這樣子的愿景驅動下，華為自己也有一個小小的一個這個啟動點，就是實現全連接的智能華為，自己的降落傘自己跳，自己的-自己吃。華為供應鏈要率先去實現華為的數字化轉型的愿景和目標。

那為什么要選擇供應鏈呢？

千行百業都是有供應鏈的，不管是我們作為一個制造型的企業，還是我們把設備買進，構建一套服務和數據的運營網絡，面向千家萬戶去提供數據和算法的能力，還是基于我們的產品去構建我們的平臺，去實現流通型的供應鏈。

所有的供應鏈都是要去完成從供應商到客戶這樣客戶服務的全流程。在這樣業務的基礎上，我們要做好整個數字化的能力建設，就成為了供應鏈自身去完成數字化轉型的使命，也是要為千行百業的數字化供應鏈轉型帶來一個樣板。

供應鏈集成實現企業價值創造

供應鏈到底是什么

供應鏈管理就是通過對從供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成理，實現價值創造。

整個企業的價值創造是凝聚在三條核心價值流上的，分別是產品的創新的價值流、信息流和資金流。整個產品流是從供應商的供應商一直到客戶的客戶，從原材料到半成品到產品，直到把我們的貨物交付給客戶的一個全過程。整個產品的設計、創新和服務都承載在一條產品流上。信息流從供應鏈而言是主要管理兩個方面，一方面我們通過計劃流來驅動整個的全流程的資源準備，另外一方面，我們通過訂單流來集結資源，實現面向客戶的一個交付和服務。最后我們也通過計劃的運作，來把我們的業務和財務連接到一起，從整個企業的預算、核算、回款和利潤這個角度來驅動整個資金流的流轉。所以說供應鏈管理其實就是在通過整個從供應商到客戶的一個全過程，把我們的產品流、信息流和資金流有效的集成和運作起來，來實現企業的價值創造。

1.1 華為供應鏈從集成走向持續的變革和發展

1.1.1 1999-2004 專業化

華為的供應鏈也是從集成開始，在1998年，華為公司邀請了IBM公司來做了整個的變革規劃。在這樣變革規劃之下，華為啟動了ISC和IPD 兩個重要的一個變革轉型。ISC的變革就是集成供應鏈的變革轉型，要實現整個公司內部的流程運作的集成，以SCOR為基礎。任總曾經說過，供應鏈的問題解決了，整個華為公司的運作問題都解決了。華為供應鏈從1999年開始啟動了ISC的變革轉型。SCOR模型為基礎，內部能力集成，提供優質低成本服務，構建了我們基于ERP整個內部集成的信息化的運作能力，實現了優質、低成本的供應服務。

1.1.2 2004-2015全球化

隨著整個華為的業務走向海外，從2004年開始，華為供應鏈的業務也開始了全球化的歷程。在2004年到2015年這么長的時間里，我們一方面完成了ERP全球的上線和部署，另一方面我們基于整個全球的業務，設計和規劃了四個供應中心，分別是歐洲供應中心、迪拜供應中心、拉美供應中心以及中國供應中心，實現面向全球的客戶提供2到4周的供應能力。供應網絡解耦，建立4大供應中心，構建推拉結合的三級供應網絡。在這樣的供應中心的建設的過程當中，也把我們的公益網絡進行了一個解耦設計，通過推拉結合的運作模式來實現我們資源中心、供應中心和國家的有效的運作。我們面向一百七十個國家的國家供應鏈組織和能力也同時建立起來了。在這樣的全球化的步伐之下，我們有效地支撐了整個華為公司的海外業務的快速的擴張和增長。整合全球優勢資源，科學布局網絡，兼顧敏捷和效率。值得一提的是在2014年的時候，這個時候全球的業務我們去開展了一個賬實相符的運作管理的變革項目。這個項目其實是在2014年的時候是由任總我們的所有的輪值和常總在一起，我們召開了一次全球的倉庫大會。在這個倉庫大會上面去明確了我們在未來要通過三年實現賬實相符的幾個變革目標，來支撐全球業務的健康發展。賬實相符這個項目其實就是我們數字化的一個雛形。當時在這個項目實施的時候，我們的現任董事長梁博就提到，我們要通過賬實相符的過程來實現我們的行為及記錄，記錄數據的數字化的基礎能力。

1.1.3 2016-現在 數字化

2016年的時候，華為公司把愿景定位，要成為一個驅動數字化、智能化社會的新的愿景目標。在這樣的基礎上，2016年的時候公司正式的成立了我們ISC+的數字化主動型供應鏈轉型的變革項目。在通過五年間數字化轉型的一個過程，整個華為的供應鏈初步實現了數字化、主動型供應鏈的轉型的目標。同時在2021年的下半年，我們邀請到了歐洲的質量協會對我們進行了評估。歐洲質量協會也是給出非常高的評價，認為現在的華為供應鏈已經是把數字化轉型作為了整個組織的基因，從主管到員工到各個層級，都在利用數字化的工具和方法去實現面向客戶服務水平的持續提升和能力構建。也是達到了我們數字化轉型領導者的一個愿景和目標。面向未來我們也是去思考新一步的愿景和藍圖。我們要從數字化走向數字化和治理的數字化，來幫助我們的客戶和我們的生態伙伴共同實現數字化的價值創造。

1.2 華為的供應鏈是怎樣的呢？

其實從這張圖上大家可以看到，華為從最初的服務于全球的電信運營商，到現在已經服務了全球的政府、行業、客戶，以及億萬的消費者。從我們的To B業務走向了To C業務和全產業鏈的客戶需求響應和管理。從我們的產品而言的話，也是從我們的連接類的產品走向了終端云，甚至說現在我們也開始去提供車部件的供應能力，我們整個的產品種類達到了上萬種。那么承載著這樣一些客戶服務、客戶需求和產品交付的供應網絡其實也變得非常的復雜，我們的供應商有上萬個，我們的工廠有數千個。那么整個面向全球我們有一百七十多個國家的供應鏈業務，要去支撐實現面向一百七十多個國家的海關通關、數百個倉庫的管理，以及幾百萬個站點的交付。在這樣復雜的供應鏈網絡當中，華為供應鏈也是要在這其中去解決我們供應鏈運作的問題，那么實現我們供應鏈面向客戶的交付和服務。

1.3 供應鏈管理是在復雜生態系統中尋求相對最優解

1.3.1 在復雜的這個場景當中，華為的供應鏈要怎么去工作呢？

供應鏈管理的目標是供需平衡，要及時、準確、優質低成本。供應鏈管理的對象是一個網絡生態系統，本質上是管理不確定性。供需的不確定性，技術的不確定性，能力，資源的不確定性，政策的不確定性。

1.4 數字化讓供應鏈管理不斷突破認知和能力邊界

其實我們說所有的業務管理，還是要回到我們的初心，也就是抓住我們的業務的本質。供應鏈的業務本質其實就是在復雜網絡生態當中去尋求我們的需求供應的一個平衡和我們的最優解。這是我們整個供應鏈不變的價值目標。雖然我們的需求管理已經從客戶，到客戶的客戶，我們的供應管理是從供應商也一直延伸到了我們的二級甚至三級的供應商。同時從產品和技術而言，我們的產品也在不停的迭代和更新。在這樣基礎條件之下，我們還要考慮我們的伙伴的能力、行業組織的能力、政府的要求，以及我們的各項資源和政策。所以在這樣的網絡生態當中，我們去管理這個需求的不確定性。所以說供應鏈管理的對象其實就是面向整個的網絡生態去管理我們的供需、技術、人力資源和政策的種種不確定性。在這樣的復雜環境當中，去找到我們及時、準確、優質、低成本的供需平衡點。

1.4.1 在復雜的環境里面，怎么去實現最優解的能力？

數字化正是一個解決之道。在過去的時候，我們談到一個叫盲人摸象的故事。盲人摸象的故事是說如果我們摸到的是一個象的耳朵，那我們就會搬出一個籮筐，把這個象耳朵搬走。但如果我們摸到的是一頭大象，我們就會考慮是不是開一輛車把這個象運走。但如果我們摸到的是一個象群，那我們就只有修路和修橋才能把這個象群給送走。所以說我們的認知和視野決定了解決問題的方法和高度。在華為的供應鏈業務而言，其實也是通過數字化的能力不斷地去連接過去離散在華為公司以外，或者離散在生態中的生產的要素，把供應鏈的能力從最初的供應鏈集成拓展到了我們產銷的協同，然后再進一步地拓展到整個供應鏈生態的網絡的連接，這是從我們整個業務的寬度來看。

1.4.2 一張數字化連接的網絡就可以解決問題？

我們還要打開這個網絡的層級，除了我們過去考慮的物理網絡的能力之外，我們通過數字化，為我們的物理世界構建了一家數字化的數字孿生的網絡。在這個數字孿生網絡里面，我們還要考慮我們的供需網絡以及指令網絡。除了橫向的打開之外，還要縱向的打開我們的能力，去構建我們全網全視野的可視，以及通過這些能力的連接，去走向我們整個供應鏈的自適應的服務能力，實現面向客戶的服務和體驗的提升。所以說數字化既是我們復雜問題的解決之道，也是通過數字化不斷地提升我們的認知和能力的邊界，使我們具備了更好的解決問題的方案。

二、華為供應鏈數字化轉型框架

2.1 華為供應鏈是如何去實現數字化轉型的目標？

通過過去五年我們的數字化能力的探索，我們初步構建了一個華為數字化整個轉型的框架。在整個框架的圖的中間，大家可以看到，我們是通過了三年的時間率先的實現了數字化的基礎能力，也就是我們的業務數字化流程，IT的服務化能力建設。

2.2 什么叫做業務數字化呢？

業務數字化我們是有三個維度的，分別是業務對象的數字化、過程的數字化和規則的數字化。通過這三個數字化為我們搭建了一個數據的底座。我們現在整個華為供應鏈的數據底座，整個的數據量大概是五十個國家圖書館這么大的一個數據量。所有的華為的業務都在這樣的數據庫里面進行流轉和管理。那另一方面我們叫做流程和IT的服務化，也就是把過去大一統的ERP系統我們進行了有效的拆解。沿著我們的微模型去識別核心關鍵的能力和關鍵的要素。基于我們的能力要素進行一個服務化的重構。現在整個華為公司的供應鏈也是由六十四個微服務的系統在支撐著整個供應鏈的運作。

通過業務的數字化和流程、IT的服務化，構建了數字化的一個基礎。在這個基礎能力之上，也是為我們整個的物理世界構建了一個數字世界的基礎能力和系統。在這樣的數據服務之上，我們通過場景來使我們智能化的算法能力建設，構建了靈蜂業務運作的體系，讓業務作業就像有了手腳一樣，能夠敏捷、高效、快速響應、即插即用，而且每個靈峰之間還能夠實現靈活的蜂群作戰。那另一方面就是我們向上為整個供應鏈的業務運作構建了我們的靈鯤的數智云腦。在這樣的靈鯤的數智云腦，實現我們的數據分析、模擬、仿真的推演和預案的生成，以及協同的作戰指揮的能力。實現平時值班、戰時指揮和察打一體的能力建設。

我們過去的時候說數字孿生往往是從物理世界到數字世界的感知、映射和分析。但是通過一個數字化演進的過程，我們也意識到說其實這不是一個單向的動作，而是我們還要從數字世界再回到物理世界，對物理世界進行優化、控制和改造，這樣子才形成了數字孿生的一個完整的閉環，來實現我們面向流程的簡化和重構，實現業務的這樣的增值和發展。所以說這是我們的整個華為供應鏈數字化的轉型的框架。

2.3 靈蜂自動物流中心:面向業務場景集成設計，算法與業務融合定義極簡供應

首先我們看到這是我們靈蜂自動化物流中心的建設場景。所有的數字化的應用，我們都是要以場景來去驅動能力建設和整個數字化能力的集成。

2.3.1 在靈蜂的自動化物流中心是什么樣的業務場景呢？

我們都知道華為傳統是在做To B的業務，但是隨著我們企業業務的市場拓展，整個華為供應鏈也會面臨著我們從過去的大項目要走向碎片化、零散化的類電商式的這個需求。所以說在數字化的能力形成的初期，我們其實給自己提了個小目標，我們叫做要給To B的客戶帶來To C的體驗。

那么在這樣一個自動化物流中心里，我們可以看到這個客戶的需求，我們面臨著四種關鍵的場景，一個就是客戶化。在整個的不到兩萬平米的倉庫里面，我們的客戶的訂單有百分之八十都是差異化的配置和需求。而且這里面基本上相似性是幾乎是沒有的，每個訂單都是不同的需求，都需要去做流通的履行和差異化的配置設計。另一方面就是它的整個的這個管理的產品其實也是比較零散的，在整個倉庫里有三千多種編碼的設備，而且常用的其實只有十一種。從差異化的這個情況來看，整個客戶的這個需求時間有百分之六十是要求一周以內類的供貨，有百分之三十要求兩周到貨，還有百分之十是要求兩周甚至是四周以上的這個按需的供貨，送早了也是不行的，因為客戶的倉庫可能還沒準備好。

最后我們還要看到整個需求的波動性，那么由于零散的這個客戶需求進來之后，我們就會發現整個市場的波動效應非常的明顯。我們在這個交付的時候有一句話叫做一三二四和一二三四，就是講說每年到四季度的時候會承載整個全年百分之四十的交付，那么這是一二三四是按季度來看，如果從月度來看的話是一三二四，也就是說每個月的最后一周大概占到了當月的百分之四十。這樣子推演下來，也就是我們在每年的最后一周的時候，大概會要發貨達到全年的百分之十五到二十，是平時業務量的五到八倍。

如果是傳統的運作方式，怎么解決這樣子的波動性、差異化、離散化和客戶化的問題呢？那可能只能夠加人、加場地。但是現在我們通過數字化的能力去重構了我們整個零封的作業的自動化和我們算法使能的智能化的體系。我們通過十二個算法模型和九種自動化的裝備，去實現了我們整個的靈蜂作業現場高度的自動化和智能化。通過這種智能調度的能力，使我們的作業現場實現人、車或搶單的一個集成調度，那么也是驅動了我們整個業務的重構。

2.4 靈蜂自動物流中所實施的能力和結構

2.4.1 華為供應鏈物流行業

華為供應鏈致力于構建一張信息聚合，節點內高效作業節點間無縫銜接的自動化物流網絡，為全球一百七十個國家和地區的客戶提供端到端、安全、可信、連續、高效的供應服務。靈蜂自動物流中心，華為物流園區占地兩萬四千平米，是全球供應網絡的訂單履行節點之一。基于大數據、算法模型，構建智能引擎，實現人、車、貨、場、單，資源最優配置。收、存、揀、理、發作業，集成調度指令直達現場，人機料協同作業，全在線數字化運營。

供應鏈物流行業從下單、派送到確認收貨實際上是物權和資金的轉移，涉及到物流供應鏈中多方的數據共享、合約信任等問題。按照傳統的物流行業工作模式，流程冗長，消耗著大量的人力物力，并且在任一環節出現問題時，監管追溯困難。

華為將自有供應鏈體系與區塊鏈技術相結合，對物流業務進行了重構：利用區塊鏈強大的信息共享能力，華為將需要人工參與處理、消耗成本高昂、事物繁瑣的供應鏈業務改造成省時、省力、省心的區塊鏈物流解決方案。基于區塊鏈技術帶時間戳不可篡改和分布式賬本的技術特征, 結合智能手機GIS功能, 華為將ToB業務物流交付傳統的紙件簽收改變為使用手機進行簽收人、簽收地點鑒權和貨物交接簽收, 自動生成電子簽收單，提升物流服務質量，促進物流行業健康發展。

應用智能模型與需求實時聯動，自動調節庫存水位和結構，提升庫存周轉速度，ITO大幅改善。根據訂單需求和存儲熱力分布模擬，應用上架推薦和移庫模型智能分流入庫、減少無效搬運。應用密集存儲技術，子母車網格化作業，縮減傳統貨架的作業空間，單位面積儲能提升百分之五十。應用動態波次排產模型將客戶訂單組建為最優生產單元與序列均衡作業，縮短理貨周期，提升產能利用率。應用庫存定位模型及AGV智能調度模型，優化最短揀選路徑，減料效率提升百分之四十。根據訂單需求與產品特點，分通道精益作業，自動紙箱成型、自動封箱，自動稱重測量，提升作業效率。應用RFID技術實現人工逐箱掃描變為批量感應式出庫，車輛安排與發貨作業集成調度，下線即發。

與客戶協同，模型按需備料、現下單及有料，客戶網上下單智能供需模擬，自動承諾。全程供應可視。通過數字化運營模型建設，實現資源動態配置，作業動態感知，在線管理，通過大數據分析、算法建模和自動化裝備應用，實現四個模式轉變。來料補貨由預測囤貨變為訂單拉式補貨，倉內備料由基于經驗，“人找料”變為算法驅動“料找人”。理貨發運由串行安排變為集成同步調度下線即發，業務管理由人在現場管理變為基于實時可視的在線運營管理。有效支撐業務增長，持續提升服務水平與客戶體驗。

2.4.2 華為供應鏈物流行業解決方案

1、 可信共享可視平臺解決確權認證

應用區塊鏈數據加密、共享及智能合約等技術，建立可信共享可視平臺，收貨人及貨物實時更新，在帶時間戳、不可變更的聯盟鏈上，解決大量的IoT設備網絡接入的確權認證。

2、通過GIS鑒權實現POD快速簽收

貨物信息、物流信息和簽收信息均需調用智能合約接口將數據寫入區塊鏈，應用智能手機及其GIS功能進行身份及地址位置鑒權和簽收, 替代原紙件簽收單, 實現物流交付電子簽收，各項數據與交易唯一且可追溯, 交付信息實時完成收入確認，自動生成電子簽收單。

3、分布式技術保障供應鏈透明可溯

分布式共享賬本技術改善供應鏈的可追溯和透明度，物流和交易信息保存在多方共識的區塊鏈上，確保賬實一致消除誤差，實時結算。

4、資產通證化便于追溯和取證

便于利用區塊鏈強大的信息共享能力，使得商流、物流、信息流和資金流的履約能力都可以實時的在全鏈條上反映出來，提供實時監管和貨物軌跡查看能力。

5、智能合約共同建立多方信任體系

通過IOT信息自動采集輸入減少人為干預，增強數據可靠性，參與方IT系統相關信息輸入不可篡改， 各自為自己的信用買單，建立多方信任體系。

整個華為供應鏈靈蜂自動物流中心的整套的AI能力，我們已經上架到了華為的工業云平臺，也可以請大家去掃碼關注和去查詢更詳細的一個信息。那么除了去構建我們現場作業的這個敏捷運作的自動化能力之外，我們還有去構建了整個供應鏈的靈鯤數智云腦。

三、供應鏈靈鯤數智云腦:構建以智能算法為核心的系統增強

我們都說數字化轉型其實是要構建兩種能力和兩個變革。一場變革叫做看得見的變革。就像大家能看到靈蜂的自動物流中心，我們整個自動化的運作能力和調度，來進行有效的協調。另一場的變革，我們叫做看不見的變革，就是指我們怎么樣用數字化的能力去構建算法、去輔助決策，去提升我們的整個企業的決策力和經營運作效率。在靈鯤數值引導里面，我們是構建了以智能算法為核心的系統，增強和輔助決策的能力。我們主要從三方面去構架我們的應用場景，那分別是整個供應網絡，配置能實現的最優解，實現我們的網絡在遇到風險的情況下能夠自愈、自優和自適應。另一方面就是我們在整個的供需網絡層面，我們要實現供需的配置的最優解，實現我們的計劃的雙向模擬和雙向牽引，以及我們整個資源的供需的管理和一個成本的最優。第三個就是面向整個供應鏈全局，實現重大事件的一個及時、有效的感知、分析、評估和決策，那么最終實現面向客戶的體驗，公司經營和可持續發發展的這個目標的一個達成。

3.1 案例:構建天網、地網，整合行業資源實現供應網絡自適應

首先我們看到的是我們的一個在物流運輸的領域，我們去構建了華為的天網和地網。那天網地網解決什么問題呢？我們在左邊可以看到，在疫情下，最開始19年歐洲的這個疫情是從意大利的米蘭開始泛濫。一開始的時候，整個歐洲大陸的運輸主要是靠我們的汽車運輸，米蘭作為我們整個意大利的運輸中轉的關鍵節點，米蘭的疫情一旦封城之后，我們整個物流路徑就中斷了。

在這樣子的一個極端場景下，我們要用這個“把信送給加西亞的精神”。找到了另外一條物流的這個路徑。這個路徑就是從我們的克羅地亞的斯普利特駁船的點。我們通過這個船運和汽車的卡車運輸，先把貨物送到斯普利特的駁船點，再通過船運把貨物運送到意大利的東側，再通過意大利的司機去接駁，把我們的貨物送達到客戶的那里去。那么用這種方式就避免了我們司機的跨境和隔離。因為一旦這個這跨境或者是一旦進入到相應的疫區的話，司機是要被隔離十四天的。對于歐洲人沒有積蓄，在這種場景下的話，所有的司機都會拒絕去運載我們的貨物。所以說即使是在這個歐洲疫情泛濫的時候，整個的物流的運輸資源下降了百分之五十到八十，但是華為仍然找到了一條適合的運輸路徑，用海卡聯運的方式，火炬式接力完成了面向客戶的交付，這只是一個人去找方法的場景。華為的物流業務遍布全球，我們整個的物流的運輸網絡大概有五萬多條物流的運輸路徑。那么在整體的話是在這兩年的疫情下，整個的物流的運輸資源此起彼伏的出現了這種風險和資源的緊張。很多的這個區域一度的話是物流資源下降百分之五十，那物流的成本的價格還上漲了三到五倍。

3.1.1 在這種情況下，我們怎么在幾萬條的物流運輸路徑當中去找到合適的運輸路線呢？

而且還要保證我們能夠及時的把貨物送給客戶，成本還要控制在一定的范圍之內。這個情況下我們就開始去思考，不能再去通過傳統的人在地圖上去找路線的方式，而要通過數字化的方法來去解決這個問題。所以我們就整合了整個的行業的航空和海運，包括鐵運、汽運的各種的運輸資源。用大數據和算法的方式，在我們遇到資源的緊張和瓶頸的情況下，用算法去幫助我們在整個的這個百萬級物流的組合路徑當中去找到我們物流運輸的一個最優解。這個最優解也包括我們成本的最優，或者是運輸周期的最優，或者是整個綜合評估的最優。那么通過大數據的方式來形成我們風險的一個解決的預案。在通過人機協同去進行預案的一個選擇和最終方案的生成，直接就把這樣子的一個方案部署到了我們的系統里面去解決問題。

在過去的這個兩年的疫情考驗下，整個華為的供應鏈雖然面臨著成本大幅增長和資源的匱乏，但是我們一方面是完成了整個面向客戶的交付任務，我們的物流是一天都沒有中斷過。那另一方面，我們的整個的物流成本，在去年的時候我們還為公司節約了幾千萬美金的物流成本。這個就是數字化帶給我們的一個非常重要的能力，輔助決策成本優化，以及說我們最終能夠實現面向客戶的一個交付服務水平。那么另一方面，我們看一下整個的決策能力。那大家都知道在一個企業里面，我們企業的計劃經營決策其實是關系到整個的企業資源的有效投入和資源有效利用的關鍵環節。

3.2 案例:雙向模擬與雙向牽引，實現資源在網絡里的最優配置

整個的這個計劃集成和決策，我們是要拉通供應商、采購、研發市場和產品線，去進行計劃的有效集成。來去支撐公司做好資源決策的管理。所以說像華為這樣，我們的整個從器件到產品，從產品再到訂單，以及面向客戶負的市場需求，我們還要從客戶的這個訂單需求再推演回到對產品的器件能力的需求上去。所以說整個的計劃決策其實它是一個不斷的雙向模擬的過程，也是要通過數字化的集成，來去實現我們從過去的單領域、單系統走向跨系統的集成和模擬，那么實現從過去的各自為政到現在的目標一致。所以說我們也是把整個計劃的引擎，我們叫做太乙去進行了一個重構。

太乙的引擎能夠支撐華為在面臨資源的受限的情況下，因為華為的這個整個的業務的數據量是很大的，供需的模擬基本上是一級變量的模擬程度。過去計劃排產引擎其實也是購買的外面公司的，這種計劃排產引擎基本上只能夠支撐華為的大數據，能夠一周排一次，也就是說我要一周才能知道我整個的華為供應鏈供需的情況、嵌料的情況和供應能力的情況，才能夠去支撐公司做一次經營的決策。在資源受限的情況下，華為供應鏈要做到敏捷的反應，要能夠在當時當下要能夠支撐公司決策出到底要買什么、買多少，然后買多少，能夠齊套多少，然后買了之后還不要冗余。這種情況下的話，就需要我們自己構建一套我們的整個的雙向模擬和排產引擎的能力。現在我們的這套能力基本上能夠支撐我們單產品能夠分鐘級的去實現模擬，塊產品小時級就能實現模擬。通過人機協同的方式，一天我們大概要模擬九十多次，最后支撐公司的這個集團層面，去做好我們面向整個計劃的經營決策。這就是我們通過雙向模擬和雙向牽引來實現資源的最大化的獲取和資源的最大化的利用，實現這個網絡資源的配置的最優解。

3.3 案例:構建以敏捷執行為核心算法的系統增強，實現突發事件的合成作戰、察打一體

3.3.1 蘇伊士運河的堵船事件

在2021年3月份的時候，長賜號的巨型貨輪，不幸的擱淺在了蘇伊士運河上。這個事件造成了整個全球供應鏈的一個震蕩。因為不到兩個小時的時間之內，整個蘇伊士運河的河口就已經累積了兩百艘船，在當時的那個情況下的話，我們的華為供應鏈的云鯤智能運營中心，敏銳地感知到了這樣子一個風險。通過我們全程全網的測試，我們能夠迅速的定位和搜索到我們一共有二十八艘船，除了長賜號這個船上本身就有華為的貨物之外，還有二十七艘船是已經離開了中國，正在駛往蘇伊士運河的路上。這二十八艘船一共涉及到華為有四百多個貨柜，影響了一百二十三個客戶大概四千多個客戶的訂單。

3.3.2 面臨巨大的影響，我們怎么去解決這個問題呢？

一方面我們通過我們剛才提到的天網、地網，我們去迅速的搜索我們現在的整個的網絡的資源，包括空運、海運和鐵運的數萬種路徑和百萬級的組合，去找到合適的資源。另一方面就是我們和我們的生態伙伴連接在一起，很快地去獲取了中歐班鐵的專業的資源，去做我們的緊急補貨。在歐洲側的話，我們也是啟動了歐洲工廠的快速的收獲和生產能力的提升。同時我們也跟這一百多個客戶和相應的國家去取得及時的溝通聯系，確認我們的客戶實際的需求計劃，減少我們在客戶維度的一個影響。所以說通過我們整個算法能力去找到合適的預案，以及說我們線上的一個有序的互動和協同，實現了我們多領域的一個合成作戰的能力。最終我們有百分之八十的訂單延誤都控就在兩周之內。整個上半年客戶的客戶界面上的收入和華為的收入都沒有受到任何的影響。這也是我們通過數字化的能力，如何去敏捷的感知，然后快速的進行算法的模擬和預案的推演。實現突發事件，我們的整個端到端的全流程和我們的伙伴一起能夠合成作戰，實現察打一體的能力。

3.4 從數字化、數智化到數治化，打造共生共贏的供應智能體

通過上面三個案例，其實就是我們整個在數字化的這個靈鯤智能運營中心，我們構建的一個快速的風險感知、預案、推演和決策的能力。走向未來我們也看到了我們整個供應鏈已經從鏈走向了網，甚至走向了一個供應的智能體。那一方面我們要通過全程全網的數字化的連接，開放我們的生態，能夠更多地把我們的數據連接到了一起，去產生更多的價值和創造更多更好的能力。那另一方面，我們通過整個供應鏈的三條流，產品流、信息流和資金流，實現數字化的對接和集成，實現我們互聯互通的這樣運作的能力。那最后也是要和我們的伙伴、我們的供應商、我們的客戶一起來去面向我們的場景，去進行生態的共創，能力的增強。

其實前面我們也提到，數字化不是為了數字化而數字化。數字化的目的是為了改進我們整個端到端的運作和管理的能力，去進一步的驅動我們治理體系、我們的管理模式、我們的運營模式和組織模式的變化。去實現我們的整個生態和企業的目標，就是要讓客戶體驗的最優，然后企業經經營能力的增強以及可持續的發展。所以在這里我們也是看到通過數字化的能力，在不斷的驅動我們綠色低碳的供應鏈能力的構建。我們整個的這個綠色采購，是和我們的供應商實現了數字化的協同。

在2020年我們整個碳排放就減少了三十萬噸，我們在這個工廠的能力上面，通過數字能源的能力構建去構筑我們的數字工廠。每年會減少碳排放大概達到九萬噸。通過數字化的極簡履行，我們去使能無紙交付。光是我們外箱的一個標簽，就每年華為就可以省下一億人民幣的紙張費用，也是相當于減少了開發1.2萬棵樹。那么我們和我們的海關全球的能力去進行一個打通，使得我們整個通關效率的提升2倍，零接觸的通關。目前我們已經獲得了28個海關AEO的資質認證，可以支撐我們綠色通關能力的實現。

最后我們也是通過區塊鏈這樣一些新的技術，在我們的交易的層面，使能我們人、貨、址的健全和可信交易。區塊鏈的BPOD也是實現了實物流運作和交易流，就是資金流運作的敏捷和無感的連接。將我們整個的資金運作和管理的周期減少到了秒級，資金占用也是為華為每年省下了數千萬人民幣，實現了我們面向客戶的可信交易。所以沿著數字化到數智化，再到未來治理的數字化，那么我們也希望能和我們的伙伴，能和我們的客戶，能和我們的供應商一起去打造未來共生共贏的這樣子一個供應的智能體，實現我們的價值共創。

總結

華為持續向產業鏈傳遞客戶要求與期望，對齊質量戰略，協同發展，并推動供應商建設業務連續性體系，帶動產業鏈共同追求高質量。

隨著5G、AI、云、IoT等為代表的新一代技術的興起，ICT技術步入快車道。從智能化、數字化大趨勢來看，為5G建設以及汽車電動化等打造硬件底座的半導體、元器件賽道，將率先迎來結構性變化。

縱觀華為整體布局，數字化、智能化使能數字經濟發展進入新階段，萬智互聯將帶來前所未有的新機遇。

本文整理自華為云社區【內容共創】活動第13期。

https://bbs.huaweicloud.com/blogs/330939

任務4.華為供應鏈數字化分享

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