訂單管理系統：在按訂單設計的環境中購買-第1部分

訂單管理系統：在按訂單設計的環境中購買-第1部分

盡管在大多數中型公司中，采購一直是明確定義的職位，但被廣泛接受的標準流程或什至更糟的是，“最佳”實踐損害了部門的效率。

在許多按訂單生產（MTO）環境中，單個定制產品可能會分批購買。但是，極少有按訂單生產（ETO）產品的訂單再次獲得完全相同的規格。因此，ETO環境需要邏輯。盡管這兩個行業在某些方面是相似的，但三個不同的條件使典型的工程師向MTO制造商以外的公司定購公司：

市場銷售

由于我們專注于一個小型且定義明確的市場，因此我們必須將材料和人工成本與ETO產品帶來的感知價值區分開。業務管理專家告訴我們，有兩種不同的價值觀念??：

ETO供應商的感知→成本+利潤=產品價值ETO客戶的看法→獲得的收入和/或降低的成本和/或ROI =產品價值

確定客戶對價值的看法取決于營銷（如果訂購公司的工程師沒有營銷部門，則取決于銷售）。這是ETO供應商能夠了解按訂單設計產品的可持續生存能力的唯一方法。

要被視為可行的產品并避免浪費內部資源，客戶對價值的感知必須使ETO供應商的感知價值相形見絀。確認到期日期并收到首筆付款后，該項目就開始了，隨后通常會出現混亂的反應行為，因為當今制造業的流行語是精簡和高效的，而ETO客戶的要求卻相反-??豐富??和有效的。

這種方法上的差異導致行為和結論相互矛盾，其中客戶與ETO供應商的傾向不同。ETO供應商側重于材料和人工以及利潤，而客戶側重于最大程度地減少因交貨期而導致的收入損失或錯失的機會。

例如，如果客戶期望工程產品（定制設備）將使他們每天產生80,000.00美元的收入，則每天他們被迫等待產品以確保他們錯失了80,000.00美元的收入。盡管產品結構比按庫存（MTS）或按訂單生產（MTO）的制造商復雜得多，但仍希望ETO制造過程能夠在短而可靠的交貨時間內交付高質量的產品。

因此，工程師訂購公司的銷售問題會迫使潛在客戶闡明其規格，并且銷售部門能夠通過使用結構化和戰略性應用問題來收集盡可能多的信息，這一點很重要。這些問題應允許回答提供廣泛的見解和定義，這將有助于工程，采購和生產部門。

由于此信息隨后可以與工程，采購和生產共享，因此工程可以調整長交貨期項目的技術規格，從而使采購部門有足夠的時間緩沖來響應實際和明確定義的需求。

工程對ETO采購的影響

假設為工程師提供了有關產品應用的結構化和詳細的信息，則可以更輕松地定義要購買的物品的規格以及定義和設計產品，但是，這通常還不夠。ETO環境的工程部門中經常發生的沖突之一是產品的設計順序。

因此，我們需要退后一步，問自己：應該以什么順序定義規范？產品本身應按什么順序設計？以我的經驗，工程部門通常會選擇最合乎邏輯的外觀順序進行組裝。例如：首先是底盤，然后是支撐梁，然后是自定義液壓裝置，等等。

盡管此過程看似引人注目，但不一定是最有效的采購或生產訂單。使用前面的邏輯設計過程示例，我們需要了解，產品設計中的某些組件具有不同的采購提前期和生產準備時間。

由于底盤是用鋼制成的，因此可以方便地獲得它-大多數工廠都將有這種資源，也可以在最短的交付時間內獲得該資源-而定制液壓系統的交付時間可能為4-8周，并且可能出乎意料地延遲，具體取決于該供應商的工作量。

我們可以得出結論，采購應該設法更好地與工程部門溝通信息，但是采購部門如何傳達有關他們尚不知道要購買的未定義物料的信息？一些ETO供應商決定定期舉行更多會議，甚至與瑜伽和咨詢相結合將帶來成果，或至少會帶來緩解。其他訂購公司的工程師已經決定了今天的結果，并認為這是我們野獸的本質，或者甚至更糟的是生活中的事實。

由于交貨時間各不相同，工程人員必須與采購部門保持連續和順序的溝通，以便正確響應需求和交貨時間的變化。

生產對ETO采購的影響

ETO環境中的生產計劃通常基于效率而不是有效性。利用工廠的每個區域來最大化輸出能力。因此，一些制造商將項目擱置，直到累積了足夠的工作訂單以使用可能的廢料最少的材料，以節省原材料和設置成本。

例如，制造商將優先考慮確保每磅0.50美元的利用率達到100％。鈑金件-為了最有效地利用金屬，切割臺永遠不會閑置，每個工作臺始終處于“忙碌”狀態，但這可能會對下一個工作中心產生負面影響-可能是焊接中心-因為他們的理想批次可能是相反的順序。

這種稱為嵌套的方法可以節省一些零用錢，但會擱置一個耗資200萬美元的項目，從而導致總的項目交付時間延長，并可能導致客戶尋找工程師向其他地方訂購公司。這種對效率而非效率的渴望使公司趨向于增加在制品（WIP），增加庫存和減少完成的項目。

在某些生產環境中，整個項目的所有工作訂單會立即發布到地板上，每個工作中心主管都將這些訂單置于可以最大程度地利用其工作中心資源的訂單中，而不會意識到先前工作的影響中心將在以下工作中心舉行，更不用說整個項目的完成了。

此外，許多工作被擱置或擱置，因為主管“感到驚訝”，以發現完成該任務所需的材料在任務中途丟失了。這會導致設置失敗，并將工作擱置一旁，直到收到購買的材料。

然后，通知購買者生產正在等待這些項目，并且只能繼續按此順序完成該工作，以使當時的資源使用效率最高，工作中心的效率更高。

在ETO環境中購買

試圖預測未來的銷售在ETO環境中是無法控制的

通用指標（有時被稱為最佳實踐）通常將采購放在熱門座位上，即使不是需求的中心，在某些情況下甚至將問題歸咎于采購，好像他們應該為這種自我干預提供神奇的解決方案悖論。這導致了一個壓力很大的環境，在這種環境中，無論付出了多少努力，唯一的選擇就是執行響應性的“立即購買”請求。

這些“立即購買”的請求有時會與最高管理層的要求相結合，指出采購應協商本季度所有采購平均節省10％。這并不一定會阻止“立即購買”模式，但是不幸的是，其效果在“立即購買”之后的“晚得多接收”中更加明顯（同時在價格上擊敗了供應商，這意味著訂單成為供應商的“最優先”項目）。

在某些環境下，讓購買者解釋這些難題，以及這些對立的度量標準如何與愿望及其對ETO客戶的影響相抵觸，很可能會導致成為投訴者的聲譽，并且如果不辯解“會做”，還會提供專業指導一份更好的工作”。

在某些情況下，采購被迫通過設計神秘的流程來尋求庇護，這應該可以幫助他們預測未來銷售所需的物品。在大多數會議中，這稱為預測。對ETO的預測表明MTS原理已應用于ETO環境。

在某些情況下，可以預先要求工程人員提供信息，但是通常情況下，關鍵項目并沒有確定，因為工程師們正在追趕并確認來自客戶的信息，然后才能確認項目要求是什么。即使一個套件的商品定義得太晚，它的問題也將困擾購買，并將其變成“立即購買”。

即使有更好的方法，這是否不涉及其他部門的合作和同步？采購將如何指示其他部門的工作重點？幸運的是，有一個有效的采購流程，需要與每個部門進行合作和同步。該過程將在本文章的第二部分中介紹。

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