產品工程與生產計劃

產品工程與生產計劃

您是優先安排生產進度還是項目工程進度？您如何將產品從裝配線中取出并按時送出門？您甚至如何定義商店中的準時交貨？這些是定制制造商所面臨的一些難題-不僅會導致您的商店發生沖突，而且會使您無法方便快捷地完成工作。

盡管項目管理和生產計劃對您的車間都很重要，并且確實具有許多相似的特征和目標，但在這兩個學科之間的定制制造車間中常常存在競爭。兩者對于在車間中轉移工作都是必不可少的，并且具有按時完成任務的最終目標，但是如何定義，區分優先級和集成這兩者會對您的車間產生重大影響。

請繼續閱讀，以了解兩者之間的相似之處，每種方法在按時完成工作的方法和定義上如何變化，以及如何才能最終了解如何平衡和有效管理這兩個相互競爭的因素，以建立一個更高效，更平衡的商店。同步車間，有效地使工程項目管理和生產計劃這兩個相互競爭的方面協同工作，將幫助您確定明確的優先級，并提高車間的吞吐量和效率。

您的主項目計劃與主生產計劃

在許多按訂單設計（ETO）和按訂單制造（MTO）的環境中，例如原始設備制造，定制卡車和拖車制造等，總項目進度與主生產計劃...

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一些必需的術語：

一個項目：“我們正在嘗試在這里交付一個項目！”?–

1.預期的，設計的或計劃的；計劃;?方案。2.大型或大型事業，尤其是涉及大量金錢，人員和設備的事業。

產品：“我們正在嘗試將產品運到這里！”?–

1.勞動生產的東西：農場和工廠的產品；他思想的產物。2.公司提供的全部商品或服務；輸出：“過去一年中產品的減少”。

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首先，讓我們確定項目管理和生產的兩個共同點：

1.準時交貨的目標直接影響銷售，應收賬款和現金流量

（請注意：有兩種不同的“按時”交付）

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A.準時交貨（指最初承諾的到期日期）：

在機械，人員和技術方面具有足夠“保護”能力的成長型公司可以滿足這一截止日期。這些公司通常有很大的胃口來不斷改進和保持增長。很少有公司每次都能可靠地做到這一點。通常在產品和項目進度表中都有明確的優先級，而且似乎沒有人匆忙或強調。此外，它們的價格似乎更高，交貨時間更短，供應商支付的價格也足夠高，他們愿意將其他所有人都積壓下來，以確保保留這個高薪客戶，并確保他們盡早收到訂單還有一些公司會在最初承諾的到期日期前暫時發貨，因為他們聲稱自己可以預測未來客戶的需求。這些僅在按訂單生產的市場中變成按庫存生產的制造商，并且屬于不同的類別，因為只有在客戶合作并且選擇需要其供應商的產品時，他們才能維護可靠的交貨期。 “預測”庫存。最終，這些公司通常會讓投資（存貨）需求超過其凈利潤率，然后才成為下文所述的一部分。

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B.準時交貨（指重新協商的到期日期）：

E. 專家在80年代確定了在使用“按時”到“重新談判到期日”方法的環境中找到的最常見的原因和短語。1.“我們的客戶不斷改變主意！”（即，怪客戶）工程變更請求，客戶批準，經濟，不可預見的原因，精益生產環境，幾乎沒有或沒有保護能力來壓低價格，因此，我們現在查看這些都是生活中的事實，在過去的兩年中，我們不得不重新協商到期日，并在損益表上制造了意外。2.“我們的供應商不可靠！”?（即怪罪的供應商）我們已經找到了以難以置信的價格發貨的廠商并與他們進行了牢固的談判。這使我們能夠以更便宜的價格向客戶出售產品并削減成本。結果，他們的供應商的生產經理：“邁克，把這些積壓下來；“這是沒有預料的！” –可預見的結果：我們的供應商交貨時間長，交貨延遲給我們，因此，過去兩年來，這種情況一直在發生，我們感到驚訝。

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2.項目和產品的完成都取決于人類的技能，原材料和要完成的成品資源。

在ETO和MTO環境中，我們發現這兩者之間存在廣泛的融合和相互作用，但大多數情況下并沒有明確定義。在擁有30名以下員工的制造和生產環境中，通常使用PMI或項目管理方法，或者有時使用具有截止日期和里程碑的共享電子表格。

在這樣的環境中，使用針對工程，車間和采購任務的項目管理方法來管理項目和生產過程。然后，每個項目都包含數百個相關任務，并在計劃每個任務可以在預定時間完成的前提下進行計劃。換句話說，它假設公司具有無限的設備和技能能力。保持最新狀態所需的持續更新，以及所有這些更改所需采取的行動，導致每周（如果不是每天）召開會議以調整時間表，并在需要時與客戶和供應商重新協商到期日和優先級。

通常，存在三種不同的優先級：“熱門”，“熾熱”和“立即執行”。在這些工程和生產優先級之間的切換受當時客戶最迫切的緊迫性強烈影響。對于不熟悉項目管理軟件的用戶，通常會顯示一個屏幕，該屏幕的大小根據每個任務的長度而變化。如果隨后更新了一個任務，則整個計劃將向右移動……這是合乎邏輯的結果，與這些任務相關的預期收入會隨著時間推移而進一步偏離。換句話說，即使只有一項主要任務遲到，該項目之后的項目也會被進一步推出。擁有30名或更多員工的ETO和MTO制造/生產環境通常具有諸如物料需求計劃（MRP）或ERP等工具，并將其用于物料，采購和車間計劃。除了生產進度表之外，通常還會有一個“項目管理”進度表，該進度表會查看工程和生產里程碑（較詳細），以提供全局視圖。細節級別及其可靠性，以及哪個細節應該來自哪個進度表，通常都沒有明確定義。這仍然導致每周（即使不是每天）召開會議，使項目計劃影響生產，反之亦然。

在工程中切換優先級是不可取的，但是可能的。但是，生產中優先級的轉換會導致工作量的增加，從而導致原材料和制成品的庫存增加，采購調整，材料加速（有時需要額外的費用；有時需要額外的費用，而無法解決較長的設置或準備時間），超時勞力，以及一廂情愿的假設，即在更改時間表后，可以在正確的時間獲得所需的設備和技能。

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問題：我們是在交付“項目”還是“產品”？

這個問題錯誤地假設它是或。工程和制造產品本身就是項目。結果，沒有明確的定義是生產進度表應該決定項目，還是項目進度表應該決定生產時間表。兩者之間的折衷會使項目和產品進度都不可靠，從而導致沒有明確的優先級。

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但是那又怎樣呢？

如果同時同步管理項目和產品怎么辦？如果BOM或制造清單可以協調一致地指導生產和工程里程碑優先級怎么辦？如果運輸和發票部門以正確的順序指導和拉動工作，以在相同的時間間隔內提高性能會怎樣？這將導致明確的優先事項并減少交貨時間，庫存和在制品。結果，收入和投資回報增加。

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