有關(guān)變更管理和ERP的4個(gè)問題

有關(guān)變更管理和ERP的4個(gè)問題

根據(jù)我們作為獨(dú)立ERP顧問團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)??，ERP的選擇和實(shí)施計(jì)劃只有在了解該流程不僅僅是更換舊版軟件或調(diào)整一些IT解決方案的情況下才會成功。

努力實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)或?qū)嵤┢髽I(yè)系統(tǒng)需要關(guān)注組織變更管理。

在我們指導(dǎo)的數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中，很明顯，變化（如新軟件或新流程）是情境性的，通常是抵制的。在我們協(xié)助當(dāng)今領(lǐng)先的制造商和分銷商組織指導(dǎo)企業(yè)技術(shù)計(jì)劃時(shí)，我們一次又一次聽到這種觀點(diǎn)。

這里總結(jié)了制造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)于變更管理和ERP的四個(gè)最常見的問題。

1 –受不良變更管理影響的ERP項(xiàng)目的例子是什么？

為了進(jìn)行持久的更改，ERP項(xiàng)目的重點(diǎn)必須放在人員和流程上。成功源于一種結(jié)構(gòu)化的，有目的的方法，該方法旨在幫助人員，團(tuán)隊(duì)和組織從當(dāng)前狀態(tài)過渡到期望的未來狀態(tài)。

作為一個(gè)受變更管理不善影響的項(xiàng)目的示例，一家價(jià)值1億美元的全球醫(yī)療測試設(shè)備制造商正在尋求重啟失敗的ERP選擇和實(shí)施項(xiàng)目。該公司為這個(gè)失敗的項(xiàng)目苦苦掙扎超過八年，這是我們見過的最長的“失敗”之一！

最初的軟件選擇未經(jīng)過同意的未來狀態(tài)，這是一個(gè)關(guān)鍵的失誤。還缺少向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)的一致指導(dǎo)–是僅復(fù)制現(xiàn)有流程還是將最佳實(shí)踐推向理想的“未來狀態(tài)”？

多種因素共同導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的發(fā)展緩慢并最終中止，其中包括缺乏協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)活動，這導(dǎo)致了孤立的決策。項(xiàng)目人員編制也是一個(gè)促成問題。核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間或資源分配來有效地工作。

2 –什么是公司在變更管理中經(jīng)常會錯(cuò)過的“垂頭喪氣”的輕松勝利？

首先，非常強(qiáng)烈地認(rèn)為變更管理不僅僅是一個(gè)階段。取而代之的是，變更管理必須融入方法論的結(jié)構(gòu)中，并在技術(shù)項(xiàng)目的每個(gè)階段都融入項(xiàng)目計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)文化中。在變革推動者，采納者，影響者和抵抗者從當(dāng)前狀態(tài)過渡到未來狀態(tài)時(shí)，不斷意識到這一點(diǎn)至關(guān)重要。

就是說，最好，最有效的策略之一就是花時(shí)間建立ERP項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程是ERP團(tuán)隊(duì)對核心目標(biāo)，宗旨和意圖的簡明陳述。章程是接下來所有內(nèi)容的“地圖”。

該章程概述了令人信服的變革性業(yè)務(wù)案例，并回答了以下問題：“由于……，我們正在執(zhí)行此項(xiàng)目?！?每個(gè)人都必須團(tuán)結(jié)一致，并且對業(yè)務(wù)案例和項(xiàng)目愿景非常熟悉。不幸的是，這一基本的基礎(chǔ)步驟經(jīng)常被遺漏。

3 –對于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，變更管理最重要的盲點(diǎn)是什么？

新技術(shù)的選擇和實(shí)施通常涉及角色的轉(zhuǎn)移或工作的重新分配。一些用戶會發(fā)現(xiàn)，在新的ERP系統(tǒng)下，他們還有更多工作要做。其他人會發(fā)現(xiàn)自己的責(zé)任減少了。這兩種情況都可能使工作人員感到不安。

因此，關(guān)鍵的“盲點(diǎn)”是領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)項(xiàng)目對技術(shù)的重視，例如基礎(chǔ)架構(gòu)，數(shù)據(jù)，功能/功能和其他技術(shù)考慮因素，而沒有考慮變化的全部范圍（人員，流程和技術(shù)）。

為了克服這一盲點(diǎn)，必須將項(xiàng)目的“為什么”與正在進(jìn)行的培訓(xùn)保持一致，以建立有助于管理變更的基礎(chǔ)。

花時(shí)間建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，資源，過程和組織承諾，以確保員工可以在公司內(nèi)部充當(dāng)“變革推動者”，而不是阻礙或抵制變革的員工。 ?收聽有關(guān)項(xiàng)目角色和職責(zé)的ERP播客。

4 –什么是IT項(xiàng)目可能會產(chǎn)生不良結(jié)果的“預(yù)警信號”？

以前面提到的價(jià)值1億美元的全球醫(yī)療測試設(shè)備制造商為例，該特定項(xiàng)目中的預(yù)警信號是缺乏Future State的愿景。

參與失敗項(xiàng)目的所有關(guān)鍵利益相關(guān)者（歷時(shí)八年）從未就愿景，目標(biāo)或期望的“未來狀態(tài)”愿景達(dá)成一致，而這些愿景，目標(biāo)或愿景應(yīng)該定義了未來的業(yè)務(wù)流程，未來的系統(tǒng)環(huán)境以及長期的發(fā)展。范圍的轉(zhuǎn)換計(jì)劃。

如果項(xiàng)目的重點(diǎn)是從一開始就改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，則可以解決此問題。

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