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2025-04-03
硬件生產制造管理（硬件生產制造管理規范）
本篇文章給大家談談硬件生產制造管理，以及硬件生產制造管理規范對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享硬件生產制造管理的知識，其中也會對硬件生產制造管理規范進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
其次，對相應的硬件制作硬件標簽并附到不影響硬件運轉的位置；
再者，定期對照臺賬，檢查和核對標簽和臺賬及硬件實物是否一致，并了解硬件的運轉情況；
最后，根據檢查情況匯總硬件的實際情況表，并更新在硬件臺賬中硬件狀態欄的數據和日期，以備后續核查。
一、任務不斷細化
任務不斷細化，是PMC的一個日計劃的內容，我們很多企業都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業里面有設PMC部，但是為什么就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？
我們很多企業做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務深入到每一個員工心中，比如使用日事清及時發布各類管理信息，并且每日通過計劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個基層的作業員工都知道任務是多少，而且一定是要完成任務。
二、物資提前排查
有了周計劃、日計劃、月計劃以后，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認為無生產不管理。
生產管理分為兩個詞，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理是在生產之前來做的，我們的物料準備，我們的品質要求，我們的技術圖紙，我們的設備排查等等很多工作都應該是由產中提到產前來做的，而不是邊生產邊來做，如果你的企業里面是這種狀態，那只能說是生產管理沒有做好的一種表現。
物資提前排查其實強調的是在有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物資來進行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業里面生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什么？因為我們是有什么才做什么，而不是根據需要做什么才來配什么物料。所以第一個強調的是任務細化，因為任務是根據我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。
三、動作現場落實
做生產管理，無非就是作業部門和職能部門做好管理。作業部門是什么？是屬于生產部的生產系統，對這個產品的作業產出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業部門還是職能部門，需要解決的問題就是現場去落實動作。
無論多大的企業都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產線上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們去現場看的，切記不要在辦公室，在非現場，當然辦公室也不是說就不是現場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現場。總之，哪里有問題我們就到哪里去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現場有神靈，一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會問為什么會出現這個品質問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會很多種，但如果到了問題現場去以后，為什么這個供應商交不了貨？是不是產能有限，是不是環保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什么，遇到問題多到現場去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動作現場落實的要點。
軟件系統包括：操作系統、應用軟件等。應用軟件中電腦行業的管理軟件，IT電腦行業的發展必備利器，電腦行業的erp軟件。
硬件系統包括：機箱（電源、硬盤、磁盤、 內存、主板、CPU－中央處理器、CPU風扇、光驅、聲卡、網卡、顯卡）、顯示器、鍵盤、鼠標等等（另可配有耳機、音箱、打印機、攝像頭等）。家用電腦一般主板都有板載聲卡、網卡。部分主板裝有集成顯卡。
其他的詳細情況上百度百科看看吧，那上面介紹的很詳細的！
http://baike.baidu.com/view/2358.htm
我曾在《AI 智能硬件｜產品思維與項目思維》中舉了蔚來汽車的例子說明項目管理的重要性，另外在知乎上寫了一篇關于智能硬件研發流程的文章，只是個開頭瀏覽量也有 1700 左右。
為了寫這篇文章，畫總體流程以及編制相對詳細的表格，因此花費了不少的時間，導致一周未更新。
哎，以上都是廢話，從總體流程開始吧！
一款產品，我們通常說從 0 到 1，包括了市場階段的產品需求、產品實現；從 1 到 100，包括了產品的銷售、運營、維護等。
這里講的研發流程僅指產品需求已經確定了，將產品需求變為產品的研發過程，不包含前期的市場部分，也不包含產品上市以及運營過程。
01 總體流程
智能硬件看似復雜，拆解出來脈絡很清晰。包含硬件（HW）、軟件（SW）、外觀（ID）、結構（MD）、互聯網平臺。
其中軟件包含板級支持包（BSP）、底層引導程序（bootloade）、系統與應用程序、算法，這些不展開來講，找固件打包的工程師就 OK ，一般所有的程序都匯總到他那兒了。
作為項目經理，不太需要進行深入的了解，當然能夠深入更好，但作為產品經理還是更深入一點較好。
互聯網平臺，這個包含云服務、后臺、App、小程序等。常見的是前三個。跟進對應的工程師就好。
總體流程圖如下：
可能到這兒，脈絡上比較清晰了，但是具體到操作執行上，怎么跟細化還是不太清楚。因為有些任務是串行的，有些是并行的。一個細項任務牽扯到幾個部門。
02 項目階段
很多項目管理人喜歡將項目研發分為 EVT階段、DVT階段、PVT階段、MP階段和維護階段 ，我一般不這樣分，對于這些總結性的項目管理概念熟知于心即可，不必要過于追求。
因為有時候，你會發現，因為需求的改動、比較重要的 BUG 等原因會改變項目的階段，比如從 DVT 階段又回到了 EVT 階段。
另一個原因是智能硬件產品一般更加適用瀑布流開發，互聯網的敏捷開發不太適用于智能硬件。所以這一節只做簡單介紹，作為項目管理有個概念認知就好。
下面根據我自己經驗，我的心理認知進行階段界定。
EVT 階段： （Engineering Verification Test），指工程驗證。一般在工程樣機之前的研發行為，我都稱之為工程驗證。
這個階段，目的是工程驗證。盡可能的發現設計問題，方案對比。
最終拿到的是工程樣機，用于樣機整機測試，判定是否可以開模。
DVT 階段: （Design Verification Test）,指設計驗證測試。最終拿到的是試產的整機樣機，用于多方聯調，驗證優化。
上一個階段，完成產品的雛形，這個階段繼續上個階段的設計開發、優化。MD 詳細設計完成，開始投模、試模、修模、顏色調制等。
試產模具，組裝整機，進行硬件/結構的整機測試。軟硬件、結構、互聯網平臺多方聯調。比如軟硬件的穩定性、可靠性、性能等；軟件與互聯網平臺（云服務/App等）聯調測試；硬件與結構的聯調測試，比如散熱、結構強度等。
另外，這在這階段關于產品的貼紙、說明書、包裝等可以開始設計/打樣，然后等待，因為這些時間周期比較短。
如果軟硬件狀態比較理想，在這個階段盡早安排認證。因為認證周期非常長，基本在 40 天左右，別等到產品快要量產了，認證還沒出來，影響銷售。
總之，這個階段就是聯調、測試、試模、打板、試產。
PVT 階段 ： （Process Verification Test），指生產驗證。進行小批量產，摸清生產工藝，測試工藝，為大批量產做準備。
這個階段依然會進行各種驗證，以及解決上一階段遺留的一些小問題。但主要的精力放在一致性、設計（細節，比如按鍵手感不好，干涉等）調整上。
各部門處于生產支持模式，比如工程部制作 SOP（標準作業程序），結構部幫忙解決生產上的結構問題。與生產相關的測試工具、生產工具、燒錄工具、產測工具的支持。
所有的生產支持文件規定當送到工廠，量產軟件/量產硬件BOM/量產結構BOM，結構/元器件終版簽樣。
總之，這個階段就是為了保證產品量產。 量產順利，效率高，不良率最低，產品一致性夠高。
關于研發階段就這么多，其他的就不講了。這個分類只是自己項目管理用，工程師其實不關心。自己做到心中有數，自己的產品到了什么階段，離目標還有多遠，從全局角度考量如何把控項目進度。
03 細化流程
這一節是我最想講的，因為我剛做研發端產品的時候，需要管項目。
我的切身體會是，不知道各項細化任務之間怎么串起來，不知道從哪里下手，該找誰并拿到什么輸出作為下一步的開始。網上找了很多資料都是關于項目階段的介紹，類似上面一節的介紹。
因此想寫一寫細化流程，但限于文字描述的直觀性較差，先看一個表格，然后稍微文字說明。
/簡單文字描述/
產品規格書/產品定義出來了之后，產品會組織技術評審。通過后就正式開始立項，排研發計劃了。有些項目會先進行預研，然后才導入正式研發。
一般新產品，首先開始 ID 草圖設計，然后出 2D 渲染圖。
立項后，硬件/軟件/結構/互聯網平臺開始做方案設計、評審（軟硬件評審需要雙方參與，他們倆高度相關），通過后開始做詳細設計。
硬件，這時候開始畫原理圖、器件擺件。
結構，根據硬件的器件擺件圖、關鍵器件（電池/屏幕/攝像頭/SPK 等）與 ID/硬件部門充分共同進行堆疊設計。滿足各部門的需求，最終完成產品定義的要求。
ID，拿到結構的堆疊設計圖，進行 3D 建模，導出建模圖給結構。
結構，根據 ID 的 3D 建模圖做詳細結構設計。導出板框圖給硬件。詳細結構設計完成轉給模具廠。
硬件，根據板框圖 Layout，然后出 PCB 資料，評審/投板。
模具廠，根據結構設計開模。
然后就是軟硬件聯調，結構/硬件/模具聯合解決驗證后的問題點。
因為互相關聯穿插，文字很難描述。一看《項目管理研發流程》表格，了解全貌，二看下面的《任務排期》。
這一節重點關注各個任務輸出的文檔文件，后面我組織一下語言做一個純文字的介紹，怎么串行，怎么并行，相應任務輸出什么樣的文檔文件以及有什么作用。
04 任務排期
任務排期的關鍵是將各模塊拆分成較細立刻的任務，將各個任務串起來。
依然上圖：
這個任務排期可能與你的有細微的不一樣，我的是根據項目有相應裁剪，順序略微調整，但是基本邏輯是這樣的。
05 項目跟蹤
項目經理的天職就是保證項目按時按質交付。因此，項目經理需要緊盯項目，推進項目。
一個智能硬件項目涉及的面非常廣，溝通的人也非常多。如果同時跟進幾個項目，事項任務更加繁復，不可避免會造成遺漏，溝通不到位，支持不夠及時等等狀態。
我們在任務排期的時候將任務拆分成中度粒度，為了不遺忘，支持及時，我們可以制定一個任務清單，拆的非常細。
這個用 Excel 就好，我喜歡用這個。每一個任務后面是一級任務/二級任務、做出什么決策、由誰負責、什么時間完成，任務狀態等。
例如，ID 設計
什么時候出草圖？決策是選定了哪幾個草圖進行 2D 渲染？什么時候完成？
2D 渲染圖，什么時候完成？最終選擇哪個進行 3D 建模？怎么修改細節？
3D 建模，結構什么時候提供堆疊圖，什么時候完成？
總之，這是一份行動清單。
06 項目管理關鍵技能
上一節提到項目事項任務繁復，最為常見的是管理不到位造成混亂；另一個是項目問題涉及到多部門造成卡殼。
解決問題的方式是，找到目前現狀與目標之間的 關鍵障礙 ，想辦法清除障礙。
解決思路是：
明確問題理解問題
分析及定位問題
提出解決方案
解題思路有了，但是項目管理涉及的面非常廣，而且又不懂技術，怎么辦呢？
拆解問題 ，將問題拆解成完全窮盡，相互獨立的任務。當然這個是與工程師溝通進行的，與相關責任人開短會定性分析。這個結構化思維在產品思維最后一篇文章介紹過，可以回看一下。
表達能力 ，往往與工程師溝通會出現溝通錯位，這時結構化的表達很重要。
先結果，后過程：反向推導，這樣保證溝通目標是確定的。
先全局，后細節：從全局出發，限定范圍，不要擴散問題，然后再確定細節，不能陷入細節不能自拔。
最后，一定要復盤，在溝通的最后復述問題及溝通出來的解決方案，確保沒有錯位。
項目管理，本質上還是邏輯思維能力和結構化思維能力。做好項目管理需要不斷的學習、反思、復盤，提升底層的邏輯能力。 關于硬件生產制造管理和硬件生產制造管理規范的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 硬件生產制造管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于硬件生產制造管理規范、硬件生產制造管理的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
公司硬件如何管理
首先，建立硬件管理臺賬并指定硬件管理人；其次，對相應的硬件制作硬件標簽并附到不影響硬件運轉的位置；
再者，定期對照臺賬，檢查和核對標簽和臺賬及硬件實物是否一致，并了解硬件的運轉情況；
最后，根據檢查情況匯總硬件的實際情況表，并更新在硬件臺賬中硬件狀態欄的數據和日期，以備后續核查。
制造業生產管理方法有什么？
一談到生產管理，我們就會想到很多的生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，那么究竟這些問題我們該怎么系統性的來解決呢？一、任務不斷細化
任務不斷細化，是PMC的一個日計劃的內容，我們很多企業都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業里面有設PMC部，但是為什么就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？
我們很多企業做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務深入到每一個員工心中，比如使用日事清及時發布各類管理信息，并且每日通過計劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個基層的作業員工都知道任務是多少，而且一定是要完成任務。
二、物資提前排查
有了周計劃、日計劃、月計劃以后，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認為無生產不管理。
生產管理分為兩個詞，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理是在生產之前來做的，我們的物料準備，我們的品質要求，我們的技術圖紙，我們的設備排查等等很多工作都應該是由產中提到產前來做的，而不是邊生產邊來做，如果你的企業里面是這種狀態，那只能說是生產管理沒有做好的一種表現。
物資提前排查其實強調的是在有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物資來進行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業里面生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什么？因為我們是有什么才做什么，而不是根據需要做什么才來配什么物料。所以第一個強調的是任務細化，因為任務是根據我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。
三、動作現場落實
做生產管理，無非就是作業部門和職能部門做好管理。作業部門是什么？是屬于生產部的生產系統，對這個產品的作業產出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業部門還是職能部門，需要解決的問題就是現場去落實動作。
無論多大的企業都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產線上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們去現場看的，切記不要在辦公室，在非現場，當然辦公室也不是說就不是現場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現場。總之，哪里有問題我們就到哪里去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現場有神靈，一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會問為什么會出現這個品質問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會很多種，但如果到了問題現場去以后，為什么這個供應商交不了貨？是不是產能有限，是不是環保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什么，遇到問題多到現場去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動作現場落實的要點。
電腦怎么生產的,原理都是什么,硬件都是怎么生產的?
電腦（Computer）是一種利用電子學原理根據一系列指令來對數據進行處理的機器。電腦可以分為兩部分：軟件系統和硬件系統。第一臺電腦ENIAC于1946年2月15日宣告誕生。軟件系統包括：操作系統、應用軟件等。應用軟件中電腦行業的管理軟件，IT電腦行業的發展必備利器，電腦行業的erp軟件。
硬件系統包括：機箱（電源、硬盤、磁盤、 內存、主板、CPU－中央處理器、CPU風扇、光驅、聲卡、網卡、顯卡）、顯示器、鍵盤、鼠標等等（另可配有耳機、音箱、打印機、攝像頭等）。家用電腦一般主板都有板載聲卡、網卡。部分主板裝有集成顯卡。
其他的詳細情況上百度百科看看吧，那上面介紹的很詳細的！
http://baike.baidu.com/view/2358.htm
項目管理：智能硬件項目研發流程
筆者結合自己的項目管經歷，向我們介紹了如何管理智能硬件項目的研發流程。我曾在《AI 智能硬件｜產品思維與項目思維》中舉了蔚來汽車的例子說明項目管理的重要性，另外在知乎上寫了一篇關于智能硬件研發流程的文章，只是個開頭瀏覽量也有 1700 左右。
為了寫這篇文章，畫總體流程以及編制相對詳細的表格，因此花費了不少的時間，導致一周未更新。
哎，以上都是廢話，從總體流程開始吧！
一款產品，我們通常說從 0 到 1，包括了市場階段的產品需求、產品實現；從 1 到 100，包括了產品的銷售、運營、維護等。
這里講的研發流程僅指產品需求已經確定了，將產品需求變為產品的研發過程，不包含前期的市場部分，也不包含產品上市以及運營過程。
01 總體流程
智能硬件看似復雜，拆解出來脈絡很清晰。包含硬件（HW）、軟件（SW）、外觀（ID）、結構（MD）、互聯網平臺。
其中軟件包含板級支持包（BSP）、底層引導程序（bootloade）、系統與應用程序、算法，這些不展開來講，找固件打包的工程師就 OK ，一般所有的程序都匯總到他那兒了。
作為項目經理，不太需要進行深入的了解，當然能夠深入更好，但作為產品經理還是更深入一點較好。
互聯網平臺，這個包含云服務、后臺、App、小程序等。常見的是前三個。跟進對應的工程師就好。
總體流程圖如下：
可能到這兒，脈絡上比較清晰了，但是具體到操作執行上，怎么跟細化還是不太清楚。因為有些任務是串行的，有些是并行的。一個細項任務牽扯到幾個部門。
02 項目階段
很多項目管理人喜歡將項目研發分為 EVT階段、DVT階段、PVT階段、MP階段和維護階段 ，我一般不這樣分，對于這些總結性的項目管理概念熟知于心即可，不必要過于追求。
因為有時候，你會發現，因為需求的改動、比較重要的 BUG 等原因會改變項目的階段，比如從 DVT 階段又回到了 EVT 階段。
另一個原因是智能硬件產品一般更加適用瀑布流開發，互聯網的敏捷開發不太適用于智能硬件。所以這一節只做簡單介紹，作為項目管理有個概念認知就好。
下面根據我自己經驗，我的心理認知進行階段界定。
EVT 階段： （Engineering Verification Test），指工程驗證。一般在工程樣機之前的研發行為，我都稱之為工程驗證。
這個階段，目的是工程驗證。盡可能的發現設計問題，方案對比。
最終拿到的是工程樣機，用于樣機整機測試，判定是否可以開模。
DVT 階段: （Design Verification Test）,指設計驗證測試。最終拿到的是試產的整機樣機，用于多方聯調，驗證優化。
上一個階段，完成產品的雛形，這個階段繼續上個階段的設計開發、優化。MD 詳細設計完成，開始投模、試模、修模、顏色調制等。
試產模具，組裝整機，進行硬件/結構的整機測試。軟硬件、結構、互聯網平臺多方聯調。比如軟硬件的穩定性、可靠性、性能等；軟件與互聯網平臺（云服務/App等）聯調測試；硬件與結構的聯調測試，比如散熱、結構強度等。
另外，這在這階段關于產品的貼紙、說明書、包裝等可以開始設計/打樣，然后等待，因為這些時間周期比較短。
如果軟硬件狀態比較理想，在這個階段盡早安排認證。因為認證周期非常長，基本在 40 天左右，別等到產品快要量產了，認證還沒出來，影響銷售。
總之，這個階段就是聯調、測試、試模、打板、試產。
PVT 階段 ： （Process Verification Test），指生產驗證。進行小批量產，摸清生產工藝，測試工藝，為大批量產做準備。
這個階段依然會進行各種驗證，以及解決上一階段遺留的一些小問題。但主要的精力放在一致性、設計（細節，比如按鍵手感不好，干涉等）調整上。
各部門處于生產支持模式，比如工程部制作 SOP（標準作業程序），結構部幫忙解決生產上的結構問題。與生產相關的測試工具、生產工具、燒錄工具、產測工具的支持。
所有的生產支持文件規定當送到工廠，量產軟件/量產硬件BOM/量產結構BOM，結構/元器件終版簽樣。
總之，這個階段就是為了保證產品量產。 量產順利，效率高，不良率最低，產品一致性夠高。
關于研發階段就這么多，其他的就不講了。這個分類只是自己項目管理用，工程師其實不關心。自己做到心中有數，自己的產品到了什么階段，離目標還有多遠，從全局角度考量如何把控項目進度。
03 細化流程
這一節是我最想講的，因為我剛做研發端產品的時候，需要管項目。
我的切身體會是，不知道各項細化任務之間怎么串起來，不知道從哪里下手，該找誰并拿到什么輸出作為下一步的開始。網上找了很多資料都是關于項目階段的介紹，類似上面一節的介紹。
因此想寫一寫細化流程，但限于文字描述的直觀性較差，先看一個表格，然后稍微文字說明。
/簡單文字描述/
產品規格書/產品定義出來了之后，產品會組織技術評審。通過后就正式開始立項，排研發計劃了。有些項目會先進行預研，然后才導入正式研發。
一般新產品，首先開始 ID 草圖設計，然后出 2D 渲染圖。
立項后，硬件/軟件/結構/互聯網平臺開始做方案設計、評審（軟硬件評審需要雙方參與，他們倆高度相關），通過后開始做詳細設計。
硬件，這時候開始畫原理圖、器件擺件。
結構，根據硬件的器件擺件圖、關鍵器件（電池/屏幕/攝像頭/SPK 等）與 ID/硬件部門充分共同進行堆疊設計。滿足各部門的需求，最終完成產品定義的要求。
ID，拿到結構的堆疊設計圖，進行 3D 建模，導出建模圖給結構。
結構，根據 ID 的 3D 建模圖做詳細結構設計。導出板框圖給硬件。詳細結構設計完成轉給模具廠。
硬件，根據板框圖 Layout，然后出 PCB 資料，評審/投板。
模具廠，根據結構設計開模。
然后就是軟硬件聯調，結構/硬件/模具聯合解決驗證后的問題點。
因為互相關聯穿插，文字很難描述。一看《項目管理研發流程》表格，了解全貌，二看下面的《任務排期》。
這一節重點關注各個任務輸出的文檔文件，后面我組織一下語言做一個純文字的介紹，怎么串行，怎么并行，相應任務輸出什么樣的文檔文件以及有什么作用。
04 任務排期
任務排期的關鍵是將各模塊拆分成較細立刻的任務，將各個任務串起來。
依然上圖：
這個任務排期可能與你的有細微的不一樣，我的是根據項目有相應裁剪，順序略微調整，但是基本邏輯是這樣的。
05 項目跟蹤
項目經理的天職就是保證項目按時按質交付。因此，項目經理需要緊盯項目，推進項目。
一個智能硬件項目涉及的面非常廣，溝通的人也非常多。如果同時跟進幾個項目，事項任務更加繁復，不可避免會造成遺漏，溝通不到位，支持不夠及時等等狀態。
我們在任務排期的時候將任務拆分成中度粒度，為了不遺忘，支持及時，我們可以制定一個任務清單，拆的非常細。
這個用 Excel 就好，我喜歡用這個。每一個任務后面是一級任務/二級任務、做出什么決策、由誰負責、什么時間完成，任務狀態等。
例如，ID 設計
什么時候出草圖？決策是選定了哪幾個草圖進行 2D 渲染？什么時候完成？
2D 渲染圖，什么時候完成？最終選擇哪個進行 3D 建模？怎么修改細節？
3D 建模，結構什么時候提供堆疊圖，什么時候完成？
總之，這是一份行動清單。
06 項目管理關鍵技能
上一節提到項目事項任務繁復，最為常見的是管理不到位造成混亂；另一個是項目問題涉及到多部門造成卡殼。
解決問題的方式是，找到目前現狀與目標之間的 關鍵障礙 ，想辦法清除障礙。
解決思路是：
明確問題理解問題
分析及定位問題
提出解決方案
解題思路有了，但是項目管理涉及的面非常廣，而且又不懂技術，怎么辦呢？
拆解問題 ，將問題拆解成完全窮盡，相互獨立的任務。當然這個是與工程師溝通進行的，與相關責任人開短會定性分析。這個結構化思維在產品思維最后一篇文章介紹過，可以回看一下。
表達能力 ，往往與工程師溝通會出現溝通錯位，這時結構化的表達很重要。
先結果，后過程：反向推導，這樣保證溝通目標是確定的。
先全局，后細節：從全局出發，限定范圍，不要擴散問題，然后再確定細節，不能陷入細節不能自拔。
最后，一定要復盤，在溝通的最后復述問題及溝通出來的解決方案，確保沒有錯位。
項目管理，本質上還是邏輯思維能力和結構化思維能力。做好項目管理需要不斷的學習、反思、復盤，提升底層的邏輯能力。 關于硬件生產制造管理和硬件生產制造管理規范的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 硬件生產制造管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于硬件生產制造管理規范、硬件生產制造管理的信息別忘了在本站進行查找喔。
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