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2025-03-31
制造業精益生產管理案例（精益生產成功案例）
本篇文章給大家談談制造業精益生產管理案例，以及精益生產成功案例對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業精益生產管理案例的知識，其中也會對精益生產成功案例進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
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零缺陷最大的竅門：通過發掘人的智慧制造業精益生產管理案例，找到了傻瓜都能做對的辦法，減少品質對人的依賴。
? 有一家電子生產型企業，制造業精益生產管理案例他們在組裝設備時由于需要裝配的螺絲數量多，操作工經常會有遺忘，導致不良。后來，公司就從精益生產的角度進行考慮，降低人的因素。他們專門設計了一種機械手，機械手末端有磁鐵。如果這個部位需要裝5顆螺絲，機械手就自動抓起5顆螺絲，如果需要裝16顆螺絲，機械手就自動抓起16顆螺絲。操作工只要看下機械手上有沒有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質不良的發生。
還有一家生產復印機的工廠，他們的復印機里面有一個小風扇，這個小風扇非常重要，一旦裝反了，就會導致機械損壞。但由于是流水線作業，操作工在裝配時，由于疲勞、遺忘等多種原因，可能會出錯。主管就要求操作工裝好后要進行檢查，用手摸一下，試下風向。但是每天生產數千臺復印機，操作工人可能就會產生錯覺，有風制造業精益生產管理案例？沒風？不開心了，走神了，還是會產生裝反的現象。后來，就通過發掘員工潛能，在復印機旁邊裝一個小風車，如果裝配正確就會有風，風車會轉，因此只要風車會轉，裝配就是完好的，否則，就是錯誤的。這樣這家公司復印機的合格率就大大提高了。
二、如何強化管理。
某企業有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，經常發生辦公室的燈、空調沒有關的現象。最近，公司高層也知道了此事，指示行政部必須強化管理，盡快解決此問題。
于是行政部想了許多辦法，如：出臺制度、人走燈滅、保安檢查、領導值班檢查、進行處罰、公告等。一開始還能起到一定作用，但時間一長，由于監督不到位，老問題還是繼續發生，制度落實不好。其實，制度固然重要，但不能迷信制度。這屬于無意識犯錯，無意識犯錯是不可以用制度來約束的。管理很重要，但員工的自主管理更重要。
某酒店想出了一個好方法：他們在每位客人的房間鑰匙上都有一個卡，這個卡插進去，通過感應電源才能開通，只要一鎖門，鑰匙一拿出來，就自動斷電了，燈也就滅了。
一個公司通過努力也想出了好辦法：他們在公司的門上設計了一個卡通畫，只要一鎖門，就會有一個卡通畫跳出來，問“制造業精益生產管理案例你關燈了嗎？”。通過這種人性化的管理和提醒，忘記關燈和空調的現象終于杜絕了。
三、美國西南航空學豐田
日本產品曾經是低劣產品的代名詞，美國人曾經看不起日本企業。但二十世紀頭十年，美國先生發生了9.11恐怖襲擊、全球金融危機，于是美國人也放下身段向日本人學習。美國西南航空學習日本豐田公司，推行精益生產。他們所有的機型就只有一種，就是737客機。這樣設備操作簡單化，機師維護簡單化，設備配件也簡單化，他們是空姐負責飛機的清掃飛機衛生，這樣降低了成本，飛機的中轉時間也大大縮短了。另外，還有一個好處，就是這里的飛行員、機師、空姐等非常穩定，為什么？因這他們就只熟悉737機型，到其他航空公司不好找工作。
四、關于洗手間的改善
在提倡TPM—工廠全面改善的過程中，小小的洗手間也是一個大有作為的地方，可以創造出你意想不到的價值。
1、利用馬桶節約用水。為了節約用水，某公司員工想出一個辦法。經過多次試驗，他在馬桶內加上二塊磚，里面裝的水就少了，這樣即能保證沖洗干凈，也能節約用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便時離便池遠，導致小便池前滴漏。解決這種問題用行政命令顯然不行，于是他們想出了一個好主意。他們在小便前帖了一些幽默小故事，標題很大，但內容字體很小，須走近才能看得清楚。于是這一困惑管理的難題較好的解決了。但是在實際中千萬不能搞反了，如果內容字體很大，他們就會離得遠才看的清楚。
3、水龍頭忘記關。可以采用延時開關。
4、電燈忘記關。可以用聲音感應開關。
5、廁紙浪費。一開始他們把紙放在洗手間便池隔間里，但是這樣用的很快。經過觀察他們發現，是許多員工浪費，甚至裝在自己口袋里帶走了。后來，他們就把紙放在隔間外面，這樣由于洗手間人來人往，有了監督，大家就不好意思浪費，更不好意思私自帶走了。簡單做管理，需要大智慧。
五、看理光、豐田如何做管理？
日本公司留人的故事
有一家日本公司，他們的總經理是一位65歲的老人，他是退休后又被公司返聘的。他說，留人的關鍵是真正愛員工，全神貫注地考慮員工需求，去滿足他們。他有一個好習慣是每周陪員工工作2小時，了解他們的辛苦。我始終為一線員工說話，讓每一個弱勢群體感覺到有一個為他們撐腰的人。為了員工成長，他們身體力行，全力付出。
同時要善待每一位離開的員工。讓他們想念、懷念這個曾經的家園！
六、如何鑒別真改善和假改善？
如果我們推動精益生產，提倡降低成本，就要能夠分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企業的老板十分困惑，在推動精益生產以后，研發部設計的產品經常出現問題，然后研發部就進行改善，然后就要求獎勵。這讓老板很困惑，很無奈，不獎勵好象和提案制度相違背，獎勵吧又有些不甘心。其實，他是沒有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺騙了。
改善＝主動X改方法X善結果
任何被動的工作都是義務， 是假改善不是真改善。
七、用三天的時間造就一個“懂規則，識文化”的職業經理人
第一天由行政部來講文化，講公司的制度、理念等，然后考核，讓每一個人都得100分。如果有人不了解，可以讓他把公司答案抄寫一遍，讓他明白公司倡導的東西。
第二天班級長教員工5S，談體會，放圖片。然后讓大家打掃衛生，地板不是用來掃的，是要用擦布蹲下來去擦的。
第三天找問題。6人一個小組，找問題點，改善前、發送后進行對比。這樣用三天的時間，就可以打造一個“懂規則，識文化”的職業經理人。
我國的一汽、上汽、廣汽、東風在 精益生產方面都做得很好。
精益生產的案例
一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -
的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。
1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。
2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。
3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：
- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
- 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。
- 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。
4 、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。
改善效果：
經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：
·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。
·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。
·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。
·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在制品減少 66 % ，實現流暢化制造。
·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。
·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。
精益生產網站案例2
一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。
在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;
應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。
該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間 (MCT) 縮短30%
項目現況 改善目標
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善準備:
區域信息和準備工作主要包括以下內容：
—工序流程圖
—生產作業布局圖
—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究
—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數
—目前及未來狀態狀態價值流
針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。
改善過程 :
項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟。
改善工作步驟：
·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 產出看板卡、
·看板架的設計和委托制作
·看板運行的標準化作業程序
·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象
·參數修正，完善看板系統
·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃
改善效果:
透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。
項目 現況改善目標
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。
精益生產網站案例3
光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高， 由于產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。
項目策略 :
·5S
·設備操作方法的標準化
·OEE 計算
·MTBF 分析
·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果
·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元
·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率
·提高其生產率達 75 % 左右
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：制造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
制造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的對策
結合大連三洋制冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
一、七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 “監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
二、七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
今年以來，生產管理部和制造部每月均對總生產工時進行匯總分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析后發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
三、七種浪費之三：不良品的浪費
產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的，今后我們應該繼續發揚“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善 “3C”。（注明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
四、七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
五、七種浪費之五：加工的浪費
在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？
六、七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）
七、七種浪費之七：制造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。
2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發生的自制件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？
營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品制造。
以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產現場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復出現生產一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。
舉例如下：
某檢驗科在新的實驗室建設時引入了精益管理模式，接下來給大家分享下該檢驗科是如何一步步打造精益管理的。
1、引入精益管理培訓
對于員工的學習與成長需求和團隊價值觀的建設，科室引入了精益生產管理培訓，通過科室全員參與學習的方式，為科室注入了新的管理模式，以往的管理模式的特點是停留在管理層，基層員工很難有參與感，因此也會產生對以往的管理方式的不理解和不接受的態度。
2、養成精益思維
借助新實驗室建設的契機，引入新的管理模式，并且精益管理的特點是人人參與，將所有員工都變成管理的參與者，也讓每位員工都養成精益思維，用精益思維的方法重新審視和評估新實驗室需求與現狀。
3、持續改善體系的建立
新實驗室的建設，意味著有更加寬廣的空間，更加優美的環境，更加先進的儀器設備，是否這就意味著是更加優秀的實驗室？很多新實驗室在搭建計劃時并未將空間布局，工作流程，儀器配置等調整到最佳最合理的狀態，因此會出現新實驗室運行一段時間后就出現局部空間局促，流程復雜，儀器不夠用等顯現，讓很多人將“想當初，就應該......”變成口頭禪。因此建立可持續改善的體系，能讓新實驗長久保持最佳狀態，達到愈久彌新的效果。
該科室運用精益管理體系中的多種精益改善工具，針對問題進行改善行動。幫助實驗室消除浪費、減少差錯 、優化流程 、建立可持續改善的文化體系。 關于制造業精益生產管理案例和精益生產成功案例的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業精益生產管理案例的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于精益生產成功案例、制造業精益生產管理案例的信息別忘了在本站進行查找喔。
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精益生產的案例，謝謝！
一、自動化與防呆、糾錯?
零缺陷最大的竅門：通過發掘人的智慧制造業精益生產管理案例，找到了傻瓜都能做對的辦法，減少品質對人的依賴。
? 有一家電子生產型企業，制造業精益生產管理案例他們在組裝設備時由于需要裝配的螺絲數量多，操作工經常會有遺忘，導致不良。后來，公司就從精益生產的角度進行考慮，降低人的因素。他們專門設計了一種機械手，機械手末端有磁鐵。如果這個部位需要裝5顆螺絲，機械手就自動抓起5顆螺絲，如果需要裝16顆螺絲，機械手就自動抓起16顆螺絲。操作工只要看下機械手上有沒有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質不良的發生。
還有一家生產復印機的工廠，他們的復印機里面有一個小風扇，這個小風扇非常重要，一旦裝反了，就會導致機械損壞。但由于是流水線作業，操作工在裝配時，由于疲勞、遺忘等多種原因，可能會出錯。主管就要求操作工裝好后要進行檢查，用手摸一下，試下風向。但是每天生產數千臺復印機，操作工人可能就會產生錯覺，有風制造業精益生產管理案例？沒風？不開心了，走神了，還是會產生裝反的現象。后來，就通過發掘員工潛能，在復印機旁邊裝一個小風車，如果裝配正確就會有風，風車會轉，因此只要風車會轉，裝配就是完好的，否則，就是錯誤的。這樣這家公司復印機的合格率就大大提高了。
二、如何強化管理。
某企業有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，經常發生辦公室的燈、空調沒有關的現象。最近，公司高層也知道了此事，指示行政部必須強化管理，盡快解決此問題。
于是行政部想了許多辦法，如：出臺制度、人走燈滅、保安檢查、領導值班檢查、進行處罰、公告等。一開始還能起到一定作用，但時間一長，由于監督不到位，老問題還是繼續發生，制度落實不好。其實，制度固然重要，但不能迷信制度。這屬于無意識犯錯，無意識犯錯是不可以用制度來約束的。管理很重要，但員工的自主管理更重要。
某酒店想出了一個好方法：他們在每位客人的房間鑰匙上都有一個卡，這個卡插進去，通過感應電源才能開通，只要一鎖門，鑰匙一拿出來，就自動斷電了，燈也就滅了。
一個公司通過努力也想出了好辦法：他們在公司的門上設計了一個卡通畫，只要一鎖門，就會有一個卡通畫跳出來，問“制造業精益生產管理案例你關燈了嗎？”。通過這種人性化的管理和提醒，忘記關燈和空調的現象終于杜絕了。
三、美國西南航空學豐田
日本產品曾經是低劣產品的代名詞，美國人曾經看不起日本企業。但二十世紀頭十年，美國先生發生了9.11恐怖襲擊、全球金融危機，于是美國人也放下身段向日本人學習。美國西南航空學習日本豐田公司，推行精益生產。他們所有的機型就只有一種，就是737客機。這樣設備操作簡單化，機師維護簡單化，設備配件也簡單化，他們是空姐負責飛機的清掃飛機衛生，這樣降低了成本，飛機的中轉時間也大大縮短了。另外，還有一個好處，就是這里的飛行員、機師、空姐等非常穩定，為什么？因這他們就只熟悉737機型，到其他航空公司不好找工作。
四、關于洗手間的改善
在提倡TPM—工廠全面改善的過程中，小小的洗手間也是一個大有作為的地方，可以創造出你意想不到的價值。
1、利用馬桶節約用水。為了節約用水，某公司員工想出一個辦法。經過多次試驗，他在馬桶內加上二塊磚，里面裝的水就少了，這樣即能保證沖洗干凈，也能節約用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便時離便池遠，導致小便池前滴漏。解決這種問題用行政命令顯然不行，于是他們想出了一個好主意。他們在小便前帖了一些幽默小故事，標題很大，但內容字體很小，須走近才能看得清楚。于是這一困惑管理的難題較好的解決了。但是在實際中千萬不能搞反了，如果內容字體很大，他們就會離得遠才看的清楚。
3、水龍頭忘記關。可以采用延時開關。
4、電燈忘記關。可以用聲音感應開關。
5、廁紙浪費。一開始他們把紙放在洗手間便池隔間里，但是這樣用的很快。經過觀察他們發現，是許多員工浪費，甚至裝在自己口袋里帶走了。后來，他們就把紙放在隔間外面，這樣由于洗手間人來人往，有了監督，大家就不好意思浪費，更不好意思私自帶走了。簡單做管理，需要大智慧。
五、看理光、豐田如何做管理？
日本公司留人的故事
有一家日本公司，他們的總經理是一位65歲的老人，他是退休后又被公司返聘的。他說，留人的關鍵是真正愛員工，全神貫注地考慮員工需求，去滿足他們。他有一個好習慣是每周陪員工工作2小時，了解他們的辛苦。我始終為一線員工說話，讓每一個弱勢群體感覺到有一個為他們撐腰的人。為了員工成長，他們身體力行，全力付出。
同時要善待每一位離開的員工。讓他們想念、懷念這個曾經的家園！
六、如何鑒別真改善和假改善？
如果我們推動精益生產，提倡降低成本，就要能夠分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企業的老板十分困惑，在推動精益生產以后，研發部設計的產品經常出現問題，然后研發部就進行改善，然后就要求獎勵。這讓老板很困惑，很無奈，不獎勵好象和提案制度相違背，獎勵吧又有些不甘心。其實，他是沒有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺騙了。
改善＝主動X改方法X善結果
任何被動的工作都是義務， 是假改善不是真改善。
七、用三天的時間造就一個“懂規則，識文化”的職業經理人
第一天由行政部來講文化，講公司的制度、理念等，然后考核，讓每一個人都得100分。如果有人不了解，可以讓他把公司答案抄寫一遍，讓他明白公司倡導的東西。
第二天班級長教員工5S，談體會，放圖片。然后讓大家打掃衛生，地板不是用來掃的，是要用擦布蹲下來去擦的。
第三天找問題。6人一個小組，找問題點，改善前、發送后進行對比。這樣用三天的時間，就可以打造一個“懂規則，識文化”的職業經理人。
有哪家企業有精益生產的案例？
精益生產是由豐田公司創造的。這種先進的管理模式已經運用到世界各大汽車制造廠商。我國的一汽、上汽、廣汽、東風在 精益生產方面都做得很好。
精益生產的案例
一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -
的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。
1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。
2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。
3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：
- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
- 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。
- 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。
4 、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。
改善效果：
經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：
·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。
·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。
·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。
·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在制品減少 66 % ，實現流暢化制造。
·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。
·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。
精益生產網站案例2
一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。
在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;
應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。
該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間 (MCT) 縮短30%
項目現況 改善目標
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善準備:
區域信息和準備工作主要包括以下內容：
—工序流程圖
—生產作業布局圖
—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究
—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數
—目前及未來狀態狀態價值流
針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。
改善過程 :
項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟。
改善工作步驟：
·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 產出看板卡、
·看板架的設計和委托制作
·看板運行的標準化作業程序
·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象
·參數修正，完善看板系統
·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃
改善效果:
透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。
項目 現況改善目標
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。
精益生產網站案例3
光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高， 由于產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。
項目策略 :
·5S
·設備操作方法的標準化
·OEE 計算
·MTBF 分析
·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果
·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元
·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率
·提高其生產率達 75 % 左右
哪位可以分享一下精益生產七大浪費的實例啊
七種浪費第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：制造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
制造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的對策
結合大連三洋制冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
一、七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 “監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
二、七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
今年以來，生產管理部和制造部每月均對總生產工時進行匯總分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析后發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
三、七種浪費之三：不良品的浪費
產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的，今后我們應該繼續發揚“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善 “3C”。（注明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
四、七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
五、七種浪費之五：加工的浪費
在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？
六、七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）
七、七種浪費之七：制造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。
2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發生的自制件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？
營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品制造。
以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產現場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復出現生產一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。
廣州精益生產改善案例有哪些？
廣州精益生產改善案例有哪些？舉例如下：
某檢驗科在新的實驗室建設時引入了精益管理模式，接下來給大家分享下該檢驗科是如何一步步打造精益管理的。
1、引入精益管理培訓
對于員工的學習與成長需求和團隊價值觀的建設，科室引入了精益生產管理培訓，通過科室全員參與學習的方式，為科室注入了新的管理模式，以往的管理模式的特點是停留在管理層，基層員工很難有參與感，因此也會產生對以往的管理方式的不理解和不接受的態度。
2、養成精益思維
借助新實驗室建設的契機，引入新的管理模式，并且精益管理的特點是人人參與，將所有員工都變成管理的參與者，也讓每位員工都養成精益思維，用精益思維的方法重新審視和評估新實驗室需求與現狀。
3、持續改善體系的建立
新實驗室的建設，意味著有更加寬廣的空間，更加優美的環境，更加先進的儀器設備，是否這就意味著是更加優秀的實驗室？很多新實驗室在搭建計劃時并未將空間布局，工作流程，儀器配置等調整到最佳最合理的狀態，因此會出現新實驗室運行一段時間后就出現局部空間局促，流程復雜，儀器不夠用等顯現，讓很多人將“想當初，就應該......”變成口頭禪。因此建立可持續改善的體系，能讓新實驗長久保持最佳狀態，達到愈久彌新的效果。
該科室運用精益管理體系中的多種精益改善工具，針對問題進行改善行動。幫助實驗室消除浪費、減少差錯 、優化流程 、建立可持續改善的文化體系。 關于制造業精益生產管理案例和精益生產成功案例的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業精益生產管理案例的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于精益生產成功案例、制造業精益生產管理案例的信息別忘了在本站進行查找喔。
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