作為生產(chǎn)管理人員（作為生產(chǎn)管理人員必須要會什么）

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本文目錄一覽：

• 1、做生產(chǎn)管理人員應(yīng)該具備什么條件？
• 2、作為安全生產(chǎn)管理人員的安全生產(chǎn)職責(zé)
• 3、生產(chǎn)管理人員必須具備哪些素質(zhì)
• 4、怎么做好一個生產(chǎn)管理人員？

做生產(chǎn)管理人員應(yīng)該具備什么條件？

管理者應(yīng)具備的六大能力：

1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

主要管理人員的職責(zé)如下：

1、項目經(jīng)理：項目經(jīng)理為工程項目的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)工地全面管理。要支持、配合、督促工地管理人員履行職責(zé)，做好本職工作。會同施工員、安全員組織編制工程項目施工組織設(shè)計，制訂安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并對執(zhí)行計劃過程進(jìn)行督促、檢查。組織編制質(zhì)量計劃，包括勞動力、材料配置計劃。

負(fù)責(zé)對施工工序中各個影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行過程控制。組織指揮現(xiàn)場施工，發(fā)現(xiàn)問題，及時分析原因，制定整改措施，限期整改。代表公司對甲方工程師及監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)。參加公司規(guī)定的行政、技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高管理技術(shù)水平。負(fù)責(zé)對各工種施工隊伍進(jìn)行檢查、監(jiān)督和管理。

2、技術(shù)負(fù)責(zé)人：組織協(xié)調(diào)項目部技術(shù)質(zhì)量工作，下達(dá)公司技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督命令，對工程質(zhì)量負(fù)技術(shù)方面責(zé)任。負(fù)責(zé)推進(jìn)科技進(jìn)步，采用新工藝、新材料、新技術(shù)，保證工程的工期和質(zhì)量。主持審核施工組織設(shè)計，研究和處理施工過程中出現(xiàn)的重大施工技術(shù)難題，對重大質(zhì)量事故提出技術(shù)鑒定和處理方案。

3、質(zhì)量負(fù)責(zé)人：協(xié)助技術(shù)負(fù)責(zé)搞好本工程的日常生產(chǎn)質(zhì)量管理工作。深入工地，督促和檢查現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定和制度的執(zhí)行情況，并給予指導(dǎo)，對于違反或不符合質(zhì)量和設(shè)計要求的施工，有權(quán)提出制止，并立即上報技術(shù)負(fù)責(zé)處理。6組織機(jī)構(gòu)體系框圖：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況

作為安全生產(chǎn)管理人員的安全生產(chǎn)職責(zé)

一個企業(yè)的好壞，決定于管理人員平時對于安全的重視，安全是企業(yè)的最大開支，安全事故可讓老板傾家蕩產(chǎn)，所以在一個企業(yè)里作為一名安全生產(chǎn)管理人員責(zé)任重大。但有些安全管理人員還知自己的責(zé)任與義務(wù)，下面我為大家總結(jié)一下供大家去學(xué)習(xí)與參考。

注：圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

一、安全生產(chǎn)管理人員安全生產(chǎn)職責(zé)。

1、搞好安全生產(chǎn)工區(qū)作

2、按規(guī)定要求對所管轄范圍內(nèi)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)教育，對新員工進(jìn)行崗前，在崗安全教育。

3、組織制定，學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程，制度，并檢查制度的落實，操作執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查勞保用品的正確佩戴使用。

4、經(jīng)常檢查安全防護(hù)措施，工作環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題及時解決或采取臨時措施。

5、根據(jù)經(jīng)濟(jì)任務(wù)和安全動態(tài)，提出安全要求及意見。

6、參加工傷事故和安全生產(chǎn)違規(guī)行為的調(diào)查。

二、班組長及員工安全生產(chǎn)職責(zé)。

1、嚴(yán)格遵守各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，不違章作業(yè)，并制止他人的違章作業(yè)行為。

2、嚴(yán)格按操作規(guī)程作業(yè)，操作設(shè)備運(yùn)行記錄完整，準(zhǔn)確可靠。

3、認(rèn)真執(zhí)行交接班制度，發(fā)現(xiàn)異常及時處理，崗位不能消除的隱患要及時向上級領(lǐng)導(dǎo)反映，并采取必要的安全措施。

4、嚴(yán)格執(zhí)行持正上崗操作制度，遵守崗位操作規(guī)程，有權(quán)拒絕違章指揮，違章作業(yè)，險情危急事，有權(quán)停止作業(yè)，采取緊急防范措施。

5、正確使用和維護(hù)設(shè)備，工具、防護(hù)用品和消防用具。

生產(chǎn)管理人員必須具備哪些素質(zhì)

生產(chǎn)管理人員必須具備哪些素質(zhì)

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，生產(chǎn)管理人員所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位生產(chǎn)管理人員所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力以及專業(yè)知識與技能。

一、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果生產(chǎn)管理人員不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬可a(chǎn)管理人員工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，生產(chǎn)管理人員與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。

他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。

二、執(zhí)行力

曾任寶潔(中國)有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是生產(chǎn)管理人員必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被生產(chǎn)管理人員很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊，好的團(tuán)隊要好的生產(chǎn)管理人員。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是生產(chǎn)管理人員勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團(tuán)隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是生產(chǎn)管理人員的執(zhí)行力。生產(chǎn)管理人員作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的? 還會提拔重用你嗎?怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。

在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格;同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。

吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個人自己應(yīng)該做什么的作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果生產(chǎn)管理人員沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"

然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好;帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。

如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的`影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手，帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績;相反，一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者，過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。

張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完100米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。

五、培養(yǎng)他人的能力

美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說： “有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了!請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10 項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問‘收益’。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎?是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。

松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當(dāng)一面。對生產(chǎn)管理人員而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。

某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力

管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的生產(chǎn)管理人員表現(xiàn)出團(tuán)隊取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團(tuán)隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l不等于2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧;他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊成員的共同發(fā)展。

團(tuán)隊合作對生產(chǎn)管理人員的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是生產(chǎn)管理人員和同事、下級處不好關(guān)系。

某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。

A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。

B經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識;當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

三個月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。

對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊的成功。脫離團(tuán)隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。

以上所提到的有關(guān)生產(chǎn)管理人員的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個生產(chǎn)管理人員必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識與技能則每個企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo);有效地培養(yǎng)人才;在下屬和團(tuán)隊中樹立影響與權(quán)威等。每個生產(chǎn)管理人員可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對性的專業(yè)知識與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識;專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。 ;

怎么做好一個生產(chǎn)管理人員？

做好一個生產(chǎn)管理人員，需要：

一是精通生產(chǎn)流程，不僅僅是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料特性，基本設(shè)計原理，還要知道:我們生產(chǎn)的是客戶，而不是簡單的產(chǎn)品。若沒有這個理念，問題會天天跟你走，這是最大的根源所在。許多生產(chǎn)經(jīng)理人，常常只為了完成生產(chǎn)任務(wù)，而缺乏這個理念，看報表:數(shù)量、時間、品質(zhì)完成了。可是，問題還是存在。要知道:流程不是簡單的物流，還包括信息流、資金流、價值流、情感流、責(zé)任流。

二是一定要堅持責(zé)任轉(zhuǎn)移與確認(rèn)原則，并在此基礎(chǔ)上與其他責(zé)任部門進(jìn)行工作溝通，而不是扯皮。這是非常重要的能力，若一讓步，問題沉淀到生產(chǎn)部門，你有能力解決要解決，沒有能力解決，也要解決。若其他部門主管看你的人緣支持你，算你幸運(yùn)，若不看你的人緣不支持你，你肯定是又氣又累。

第三，萬萬不可孤軍奮戰(zhàn)。生產(chǎn)企業(yè)的大多數(shù)員工都集中在生產(chǎn)部門。生產(chǎn)主管若只管理生產(chǎn)，而不懂得管理員工，更不懂得團(tuán)隊管理，與行政、人事部門或其他上級共同管理員工，那么也不能說是合格的主管。說生產(chǎn)管理，不僅只是完成生產(chǎn)任務(wù)或讓員工實現(xiàn)第一需求，更重要的要讓員工體會到做人與做事的價值意義。

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