制造業生產管理流程（生產制造的管理流程）

本篇文章給大家談談制造業生產管理流程，以及生產制造的管理流程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理流程的知識，其中也會對生產制造的管理流程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、離散制造業生產管控流程
• 2、加工制造業企業的生產經營過程主要包括哪些環節？每一環節的主要業務有哪些？
• 3、制造企業的基本業務流程是什么？
• 4、如何做好制造業的生產管理
• 5、制造業如何做好流程管理？

離散制造業生產管控流程

? 車間接收來自企業生產部門下達的年度計劃、月度計劃，計劃人員對月計劃進行快速分解，生成詳細的車間工序級計劃。
? 車間生產計劃下達后，進行相關技術準備和物料準備工作。
? 班組長根據作業計劃和生產準備進度，進行任務下發及派工。
? 由車間技術部門編制加工工藝，如果是機加車間還要編制數控加工程序。工具管理人員根據任務清單進行工裝、刀具、夾具、量具的準備工作，材料員提前進行物料準備。
? 工人在現場終端接收生產任務，如果是數控加工機床，需在機床端發出程序請求命令，將正確的程序下發至正確的設備上，開始生產并對加工情況進行及時反饋。
? 根據工人反饋，質量管理人員進行及時檢驗。
? 整個生產過程中，系統自動生成各類統計分析報表，以不同視角和方式對車間生產進行全面分析和管理。

加工制造業企業的生產經營過程主要包括哪些環節？每一環節的主要業務有哪些？

加工制造業企業是產品的生產單位，其完整的生產經營環節由供應過程、生產過程和銷售過程所組成。
企業在經營過程中發生的主要經濟業務包括：資金籌集業務、供應過程業務、生產過程業務、銷售過程業務、財務成果形成與分配業務。
企業生產環節包括采購驗收管理、生產監督管理、技術設備設施管理、包裝檢驗管理和人員管理這些內容，這都是企業在生產經營過程需要經歷的。在生產過程中，除了必要的材料、人員和設備管理的環節需要嚴格把控之外。還有其他輔助相關的生產過程也是需要管理者去留意的。
加工制造業企業的生產根據各部分在生產過程中的作用不同，可劃分為以下三部分：
1．基本生產過程。基本生產過程是指構成產品實體的勞動對象直接進行工藝加工的過程。如機械企業中的鑄造、鍛造、機械加工和裝配等過程；紡織企業中的紡紗、織布和印染等過程。基本生產過程是企業的主要生產活動。
2．輔助生產過程。輔助生產過程是指為保證基本生產過程的正常進行而從事的各種輔助性生產活動的過程。如為基本生產提供動力、工具和維修工作等等。
3．生產服務過程。生產服務過程是指為保證生產活動順利進行而提供的各種服務性工作。如供應工作、運輸工作、技術檢驗工作等等。
上述三部分彼此結合在一起，構成企業的整個生產過程。其中，基本生產經營過程是主導部分，其余各部分都是圍繞著基本生產過程進行的。
生產過程，是指從產品投產前一系列生產技術組織工作開始，直到把合格產品生產出來的全部過程。生產過程分為自然過程和勞動過程。勞動過程分為生產準備過程、基本生產過程、輔助生產過程和生產服務過程，基本生產過程又具體劃分為工藝過程、檢驗過程和運輸過程，分別由各自的工序組成。

制造企業的基本業務流程是什么？

制造企業制造業生產管理流程的業務流程

一、事前：訂單評估

商機模式－客戶訂單

1.問題

訂單成本預計是多少制造業生產管理流程？報價該報多少？是否能贏利？

客戶要求的交貨時間能不能實現？

該客戶的信用情況？

2.分析

訂單成本 = 原材料成本 + 人工費用 + 制造費用制造業生產管理流程；

訂單報價 = 訂單成本 + 利潤加成

3.解決方法：

建立銷售訂單商機評審體系，具體方法與參與角色：

銷售部門：客戶要什么？有沒有什么個性要求？什么時候要？

技術部門：生產客戶要的產品能不能做？產品需要什么原材料？單位產品原材料需要多少？

生產部門：生產客戶要的產品訂單需要多少時間？

采購部門：采購生產所需的原材料需要多少時間？價格是多少？

倉儲部門：有沒有庫存產品？有沒有庫存生產產品所需的原材料？

品檢部門；有沒有相應的檢驗手段？

財務部門：根據技術部門和采購部門資料算出原材料成本，加上生產部門資料算出人工成本，分攤相應的制造費用，得出產成品總成本

領導決策：判斷出訂單能不能及時交付，報價是多少，大約利潤是多少。

商機模式－市場預測

1.問題

公司有N個產品，哪個產品利潤最高？它的客戶都是哪些？區域？

產品銷量趨勢？

我們怎么分析貨物在毛利的變化情況？是增加了還是減少了？引起增減的因素是什么？

2. 分析

數據分散存放在多部門，多個人的計算機上，不能及時共享；

傳統記賬方式使得數據間沒有勾稽核銷的關系；

大量的人工制作的報表缺乏聯動性，數據容易出錯

二、事前評估：商機評估

解決方法：

建立規范化的企業數據保存、綜合利用機制

借助信息化的系統建立部門間數據共享機制；

從業務單據上收集信息，實時形成各種要求的報表，對銷售 流向、結構、毛利、市場、貨齡等進行全面分析

三、事中：業務過程控制

計劃生產模式

1.問題

訂單接了，企業該采購什么？采購多少？什么時間到？

企業該生產什么？生產多少？什么時間完工？

如何減少庫存積壓？

如何掌控訂單的生產進度及訂單材料領用情況，保證訂單及時交付？

2. 分析

根據現有庫存即庫存臺帳數量做計劃，導致結果不準確；

做計劃要根據可用量：可用量＝庫存＋預計入庫－預計出庫。 如果拿不到預計入庫數，造成積 壓，如果拿不到預計出庫數，會造成斷料；預計入庫、預計出庫等數據分布在多個部門，而且不斷變化，計劃制定部門不能及時掌握這些數據，直接導致計劃錯誤；物料結構復雜多變、緊急插單等現象會增加計劃編制難度；生產過程的相關數據分布在各車間、各班組，不能集中共享；生產節奏快、環節多、數據量大，統計困難，更難做到實時更新；

3.解決方法：

建立數據共享機制，及時鉤稽核銷相關業務數據，保證凈需求準確；

通過設定BOM數據、MRP參數，展開MRP運算，自動產生合理生產、委外、采購計劃；

查看MRP運算過程，結合實際情況調整計劃；以生產訂單為核心與領料單據、質檢單據相關聯，統計完工數量、合格數及不合格數、實際耗用工時、用料差異、成本差異等情況及時按照工序進行完工匯報，通過生產進度追蹤表查看生產任務在各個工序上的執行情況

四、事后：核算分析

1.問題

訂單實際成本是多少？到底是贏利還是虧損？ 是不是跟預計的成本和利潤相一致？差異在哪？從財務上發現問題時，如何快速找到對應的業務？業務數據和業務數據對不上，經常調賬，如何解決？

2.分析

財務核算總成本不存在問題，但要測算每筆訂單成本就有困難了，一般會采用項目核算，工作量相當大，不靈活，而且還容易出現錯誤。這就是國外流行的標準成本法的概念，對企業業務管理幫助大。財務和業務數據聯查的問題，一般情況下，財務從數據中發現了問題，但是哪筆業務造成的，往往要花很多時去查，業務數據報送財務不全，報送過后變動忘了通知財務，造成了業務賬與財務賬不一致，月底財務都要與倉管對賬“捉烏龜”，同時，當月調整好財務數據后，下一個業務數據又補報上來了，又要再調回來，很麻煩。

3.解決方法：

通過訂單關聯歸集成本

領料單對應生產訂單，生產訂單對應銷售訂單，按生產訂單歸集起來的原材料成本就是銷售訂單成本，跟銷售訂單金額一對比，是否贏利一目了然。

通過預測成本與實際成本展開，各項對應比較

預測成本和實際成本中都有原材料、人工、制造費用，一對比就知道高在哪塊上再細展開還可以知道是哪個原材料、哪個工序環節出現問題，

通過單據關聯，把業務與財務數據聯結起來

單據聯查，通過憑證聯查原始單據，轉到業務，再通過業務單據的朔源聯查，與財務就關聯起來了，財務上一發現問題，就可以快速知道對應的是哪筆業務。

通過業務單據制單，生成憑證

業務單據制單生成憑證，此時業務數據一定與財務數據一致，如果業務單據有變動一定要先通過財務刪除憑證才能修改，修改后重新生成憑證，這樣就相當在管理中多了一個自動的管控節點。同時，業務單據生成憑證也減少財務制單的工作量，保證數據的準確性。

如何做好制造業的生產管理

如何做好制造業的生產管理

作為管理者制造業生產管理流程，一談到生產管理制造業生產管理流程，你可能會想到很多生產過程中的問題制造業生產管理流程，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是制造業生產管理流程我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。

我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說：“我的企業里面設PMC部很多年制造業生產管理流程了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

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制造業如何做好流程管理？

轉載以下資料供參考
流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革愿望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。 關于制造業生產管理流程和生產制造的管理流程的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產管理流程的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于生產制造的管理流程、制造業生產管理流程的信息別忘了在本站進行查找喔。

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