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2025-03-31
電子生產制造流程管理培訓（電子廠管理流程）
本篇文章給大家談談電子生產制造流程管理培訓，以及電子廠管理流程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享電子生產制造流程管理培訓的知識，其中也會對電子廠管理流程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其電子生產制造流程管理培訓他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)電子生產制造流程管理培訓；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革愿望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。
電子產品有的簡單，有的復雜，例如，一套閉路電視系統，是由前端的衛星接收機、節目攝錄設備、編輯播放設備、信號混合設備組成，傳輸部分的線路電纜、線路放大器、分配器、分支器等，以及終端的接收機等組成。衛星接收機、放大器等是整機，而接收機和放大器中的電路板、變壓器等是其中的部件，電路板中的元器件、變壓器中的骨架等則是其中的零件。有些電子產品的構成比較簡單，例如一臺收音機，是由電路板、元器件、外殼等組成，這些分別是整機、部件和零件，沒有系統這個級別的東西。
電子產品的形成也和其他產品一樣，須經歷新產品的研制、試制試產、測試驗證和大批量生產幾個階段，才能進入市場和到達用戶手中。在產品形成的各個階段，都有工藝技術人員參與，解決和確定其中的工藝方案、生產工藝流程和方法。
在新產品研制階段，工藝工程師參與研發項目組分析新產品的技術特點和工藝要求，確定新產品研制和生產所需的設備、手段，提出和確定新產品生產的工藝方案；在試制試產階段，工藝技術人員參加新產品樣機的工藝性評審，對新產品的元器件選用、電路設計的合理性、結構的合理性、產品批量生產的可行性、性能功能的可靠性和生產手段的適用性提出評審意見和改進要求，并在產品定型時，確定批量生產的工藝方案；產品在批量投產前，工藝技術人員要做好各項工藝技術的準備工作，根據產品設計文件編制好生產工藝流程，崗位操作的作業指導書，設計和制作必要的檢測工裝，編制調試ICT、SMT的程序，對元器件、原材料進行確認，培訓操作員工。生產過程中要注意搜集各種信息，分析原因，控制和改進產品質量，提高生產效率等等。
2 電子產品生產的基本工藝流程
從上節知道，電子產品系統是由整機、整機是由部件、部件是由零件、元器件等組成。由整機組成系統的工作主要是連接和調試，生產的工作不多，所以我們這里講的電子產品生產工藝是指整機的生產工藝。
電子產品的裝配過程是先將零件、元器件組裝成部件，再將部件組裝成整機，其核心工作是將元器件組裝成具有一定功能的電路板部件或叫組件（PCBA）。本書所指的電子工藝基本上是指電路板組件的裝配工藝。
在電路板組裝中，可以劃分為機器自動裝配和人工裝配兩類。機器裝配主要指自動鐵皮裝配（SMT）、自動插件裝配（AI）和自動焊接，人工裝配指手工插件、手工補焊、修理和檢驗等。
生產準備是將要投入生產的原材料、元器件進行整形，如元件剪腳、彎曲成需要的形狀，導線整理成所需的長度，裝上插接端子等等。這些工作是必須在流水線開工以前就完成的。
自動貼片是將貼片封裝的元器件用SMT技術貼裝到印制板上，經回流焊工藝固定焊接在印制板上。
經裝貼有表面封裝元器件的電路板，送到自動插件機上，機器將可以機插的元器件插到電路板上的相應位置，經機器彎角初步固定后就可轉交到手工插接線上去了。
人工將那些不適合機插、機貼的元器件插好，經檢驗后送入波峰焊機或浸焊爐中焊接，焊接后的電路板個別不合格部分由人工進行補焊、修理，然后進行ICT靜態測試，功能性能的檢測和調試，外觀檢測等檢測工序，完成以上工序的電路板即可進入整機裝配了。
3 電子企業的場地布局
電子工業從來都既是技術密集型，又是勞動密集型的行業。生產電子產品，采用流水作業的組織形式，生產線是最合適的工藝裝備。生產線的設計、訂購、制造水平，將直接影響產品的質量及企業的經濟效益。生產線的布局也是企業的場地工藝布局。目前各電子企業的規模、產品結構、技術水平、資金狀況及場地大小不同，對場地的利用和布局大不一樣，但場地的工藝布局的好壞，直接影響到企業的生產組織、場地的利用效率、物流的通暢、生產的效率和效益。提高生產場地布局的設計水平已經成為有關專家和工程技術人員必須面對的問題。
4 設計場地工藝布局應考慮的因素
企業場地的工藝布局設計是一個系統工程，是由許多因素相互作用、相互制約和相互依賴的有機整體。工藝布局所考慮的有硬件，也有軟件。硬件有插件線、SMT線、調試線、總裝線等生產線系統，水、電、氣等動力系統，計算機網絡系統，通信系統等，軟件有生產管理的順暢、物流的順差，對環境的影響等等。場地布局的設計，必須有工藝技術部門、生產部門、物流管理部門、品質檢驗部門和市場部門共同研究、反復論證，提出最優化的方案，報企業決策。在設計場地工藝布局時應考慮的主要因素有以下幾點。
1）企業的產品結構、設備投資、規模大小。產品機構決定生產線的種類和數量，不同的產品生產線的構造多少有所區別；設備的多少、技術先進程度決定了工藝流程和工序；生產規模決定生產線、設備的多少和場地大小。
2）產品生產工藝流程的優化和企業的水、電、氣、信等系統的配備，要盡量簡化工藝流程，盡量縮短上述系統的線路，節省投資。 關于電子生產制造流程管理培訓和電子廠管理流程的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 電子生產制造流程管理培訓的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于電子廠管理流程、電子生產制造流程管理培訓的信息別忘了在本站進行查找喔。
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制造業管理有哪些好的培訓課程?
面向制造業的生產管理培訓課程很多，總結一下可以發現，可以成為一個體系，下面的圖片希望能夠給你一些啟發，但是還是想給你提供更多的一些資料：
————生產管理系列課程：————
1.5S名言、5S與目標管理、5S推行實務與落實
2.日常管理的導入與落實
3.如何通過消除浪費降低成本
4.現場改善技巧
5.現場安全管理
6.現場品質改善實務
7.如何落實檢驗管制工作
8.標準工時的設定與應用
9.現場工作排程與排序
10.現場問題分析與解決
11.產能管理與現場控制
12.現場管理干部的角色與職責
13.現場管理干部的領導激勵溝通技巧
14.現場管理干部的部署培育與OJT技巧
15.現場干部的團隊運作技巧
16.產銷計劃與管理
17.訂單生產管理事務
18.產銷問題對策
19.需求計劃與管理
20.如何擬定年度生產計劃
21.產能需求規劃實務
22.生產作業排程與控制技術
23.主生產排程（MPS）
24.如何縮短制造的周期時間
25.及時生產（JIT）
26.IE7大手法
27.客戶訂單交期與生產排程
28.新的生產計劃與管理方法
29.多種少量生產管理
30.全面生產保養（TPM）推行事務
31.設備保養與管理
32.設備維修零件(MRO)之存貨控制
33.維修管理
34.全面預防保養
35.制程改善與布置
36.工廠不至于物料搬運
37.制造業方針管理
38.制造業目標管理與績效評估
39.制造成本之降低
40.工廠管理與領導技能
41.限制管理應用在制造業
42.工廠運籌管理
43.如何落實提案改善
44.管理圖表制作與活用
45.精益生產
46.事務、間接部門如何推行自主管理的改善活動
————質量管理系列————
1.職業質量經理人
2.品質績效改變
3.全面品質管制（TQM）
4.新品質與新管理
5.品質三步曲
6.6δ管理
7.如何做好品管標準化
8.QCC(QualityControlCircle)
9.從產品質量到服務質量
10.品質成本管理
11.提升品質與生產力的最佳方法
12.質量管理的工具和方法
13.DOE實驗計劃
14.新QC七大手法
15.統計的品質管制
16.品質與作業管理
17.管制圖與制程能力分析
18.統計制程品管（SPC）
19.品質問題分析與解決程序
20.產品可靠性管理
21.再發防止型品質管理
————生產計劃與物料控制系列——
1.MRP物料需求計劃
2.MRP制造資源規劃
3.ERP企業資源規劃
4.ERP系統導入研討
5.SCM供應鏈管理
6.運籌管理與物料、采購、倉儲、配銷咨訊系統
7.MPS主生產排程
8.BOM制造資料與用料表
9.PAC生產作業排程
10.JIT及時生產
11.物料計劃與管理
12.物料管理系統與制度
13.物料管理與改善實務
14.倉儲及料帳管理實務
15.如何做好料帳編碼（項目主檔及料號編碼）
16.用料表（BOM）之設計應用與管理
17.產品資料管理與工程變更（BOM）
18.庫存管理
19.如何有效降低存貨
20.有效倉儲管理與降低成本
21.物料倉儲管理與盤點技巧
22.倉儲運輸管理
23.E時代的采購作業管理
24.采購管理實務
25.21世紀采購策略
26.采購成本分析予議價技巧
27.價值工程(VA/VE)管理
28.供應鏈的供應商管理
29.采購供應鏈管理
30.采購項目管理
31.采購價值鏈管理
32.采購目標管理與績效考評
33.采購稽核與內控管理
34.采購合約管理與法律常識
35.境外采購常識
36.電子化采購
37.電子通信業采購方略與管理實務
生產工藝流程培訓的目的
生產工藝流程培訓的目的：
1、確保生產系統的有效運作，全面完成產品品種、質量、產量、成本、交易期和環保安全等各項要求。
2、有效利用企業的制造資源，不斷降低物耗，降低生產成本，縮短生產周期，減少在制品，壓所占用的生產資金，以不斷提高企業的經濟效益和競爭能力。
3、為適應市場、環境的迅速變化，要努力提高生產系統的柔性，使企業能根據市場需求不斷推出新產品，并使生產系統適應多元化生產，能夠快速的調整生產。
生產工藝流程管理主要包括：
1、生產工藝流程優化機制
生產工藝流程并不是穩定不變的，隨著技術的不斷變化，人員的能動性能相應給工藝的改進提出更合理的建議，每一個細節的變更都可能對整個工藝流程的優化產生良好的效果。企業應創建相應的生產工藝流程優化機制。
2、生產工藝流程各環節的協調
主要有生產工藝流程相關各部門間的安排與協調等。產品實現的過程中涉及的部門與環節非常廣，相關部門的管理者既需要清楚本部門在產品實現的過程中承擔哪些責任，同時還須掌握必要的方法和工具，才能保證整個生產工藝流程的順暢及高效。
制造業如何做好流程管理？
轉載以下資料供參考流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其電子生產制造流程管理培訓他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)電子生產制造流程管理培訓；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革愿望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。
電子工藝生產性實訓問題及對策論文
電子工藝生產性實訓問題及對策論文
摘要:廣州鐵路職業技術學院SMT生產實訓車間是校內生產性實訓基地。該基地的開設是探索“校企合作、工學結合”，培養高技能、實用型人才的創新之舉。通過生產真實產品，培養了學生的職業技能和職業素養。在基地的運作過程中，企業生產計劃與學校教學計劃、學生技能訓練與企業經濟效益等方面存在一些問題。通過3年的探索實踐，有效解決了上述問題。
關鍵詞:SMT生產實訓車間;生產性實訓;問題;對策
一、前言
教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》明確提出:高等職業院校要按照教育規律和市場規則，本著建設主體多元化的原則，緊密聯系行業企業，不斷改善實訓、實習基地條件，積極探索校內生產性實訓基地建設的校企組合新模式[1]。
2008年廣州鐵路職業技術學院(以下簡稱我校)建成了第一個校內生產性實訓基地———SMT生產實訓車間。2009年，為適應學院辦學模式、人才培養模式改革的需要，SMT生產實訓車間搬至花都工學結合實驗園。SMT生產實訓車間主要是“電子工藝與管理”、“應用電子技術”等專業，為實現人才培養目標而提供生產性實訓教學條件。其主要運作模式是:半工半讀，接單生產。生產實訓車間的生產設備與企業的生產設備完全一樣，實訓的過程與企業的生產過程完全一致[2]。在生產真實產品的過程中培養學生的職業技能、職業素質、勞動意識、質量意識、責任意識。
SMT生產實訓車間建成近三年來，學生在生產車間培訓、實訓的過程中已為多家企業加工各類電路板組件數萬塊。車間不但能加工各類電路板組件，還能生產U盤等各類電子產品。“電子工藝”生產線實習已實現真正意義的生產性實訓，SMT生產車間已成為真正意義的生產性實訓基地。學生在良好實踐教學條件下接受培訓和進行生產性實訓，不僅掌握了專業技能，而且加深了對企業生產全過程的了解，培養了學生的職業素養，為他們畢業后進入企業實習、工作提供了寶貴的現場經驗。
校內生產性實訓基地在運作的過程中，也遇到了這樣或那樣的矛盾和問題，如企業生產計劃與學校教學計劃之間的矛盾、生產性實訓的時間和人數安排問題等。通過不斷地摸索與實踐，有些已找到有效緩解矛盾的方法，有的仍需不斷探討。
二、電子工藝生產性實訓面臨問題與對策
(一)企業生產計劃與學校教學計劃的矛盾
高職教育是按照人才培養方案、教育教學計劃組織實施的，具有相對穩定的模式和計劃。而校內生產性實訓則以企業生產任務為依托，學校在與企業合作洽談時，希望企業能將連續幾個月的生產加工計劃提供給學校，便于基地整體安排一個學期的培訓和生產內容，但企業方面卻很難做到。因企業生產是圍繞市場需求進行的，市場是千變萬化的，企業生產的產品種類、規格、數量必然要跟隨市場的變化而變化。因此，企業生產計劃與學校實訓教學計劃的銜接必然會產生矛盾。
面對這一深層次矛盾，為使學生熟悉和掌握SMT生產工藝流程，學會SMT生產、檢測設備的編程、調試、維護方法，提高設備的利用率，基地采用相對靈活的辦法:“有單生產、無單培訓”。
表面組裝工藝技術需用涂敷設備、貼裝設備、焊接設備、測試設備等多種組裝設備，學生在車間進行生產性實訓時，技術含量較高的工作主要是貼片機、AOI、ICT等設備的編程和調試，需要培訓的時間也較長，但此時不能正常生產，生產只能在已編制好的程序、設定好的參數下進行。為此，無生產訂單時，培訓學生，使他們熟悉和掌握貼片機、AOI、ICT等設備的編程方法、檢測方法;有生產訂單時，安排學生進行生產性實訓，讓學生熟悉和掌握表面組裝工藝流程、質量控制要求及SMA的返修方法。
(二)學生技能訓練與企業經濟效益之間的矛盾
高職教育以培養高技能人才為目標，實訓重點放在技能訓練，并允許實訓中出現一定程度的原材料消耗。而企業生產以實現經濟效益最大化為目標，不僅在時間上要求緊，還要求最大限度減少消耗。學校和企業效益目標的矛盾在生產性實訓實施過程中尤為突出。
生產性實訓基地的任務就是承接企業訂單，為企業提供來料加工服務。面對這一突出矛盾，在訂單生產過程中，基地一方面按真實產品的生產要求嚴格控制生產工藝，要求學生養成良好的習慣，避免物料的損失和浪費。另一方面，生產基地自購一部分元器件等物料，補充培訓和生產中的原材料消耗。
對于加工時間問題，與企業進行協商，強調學生所進行的生產性實訓必須體現“學做合一”，在保證產品質量的前題下，生產時間要比企業長，在與企業簽訂加工合同時交貨時間相對長一些。
(三)學生在校內生產性實習中的心態問題
傳統的實習方式主要有傳遞—接受式、示范—模仿式兩種。校內生產性實訓引入了企業真實的工作情境和管理模式，是按照產品的工藝流程來布置實訓任務的。開始幾天學生由于新鮮、好奇，興致較高，能以端正的態度對待實習。但一段時間以后，面對重復性工作，有的同學對實訓失去興趣，在實訓中牢騷多、不認真，有些崗位的工作不愿做，甚至部分家長對此也不理解，傳統講授式的學習方式與真實生產任務式的學習方式矛盾突出。
面對上述問題，筆者認為，在實訓中培養他們的責任心和吃苦耐勞的精神，比熟練某一個崗位技能對于他們的職業發展更加重要。因為生產性實訓的目的就是在生產真實產品的過程中培養學生的職業技能、職業素質、勞動意識、質量意識、責任意識。為使學生保持良好心態進行生產性實訓，必須加強對學生的思想教育，教育學生具有嚴肅認真的工作態度、具備吃苦耐勞的精神、嚴格遵守勞動紀律并具有良好的團隊合作精神。
(四)生產實訓基地設備利用率問題
SMT生產實訓車間建有SMT(表面組裝)、THT(通孔插裝)兩條生產線，以適應企業貼片、插件板的加工要求。由于表面組裝電路板組件具有高可靠、優質量、低成本等特點，且表面組裝工藝技術是電子產品實現“輕、薄、短、小”主要手段，故原采用THT工藝制作電路板組件的電子企業，很多都改為表面組裝工藝技術制作電路板組件。不過SMT生產設備一次投入較大，絕大部分中、小型電子企業貼片工序一般都外包加工，插件等后線工序自己做。
這樣生產性實訓基地接到的插件訂單越來越少，從而使得THT生產線的設備利用率下降。
對此，生產實訓基地一方面與原有合作企業協商，簽訂混裝板(既有貼片、也有插件)訂單;另一方面，與進駐我校的“廠中校”企業合作，利用企業的影響力增加混裝板生產訂單，校企雙方共同組織，進行培訓和生產。不但使學生熟悉和掌握SMT、THT生產線的工藝流程，同時也大大提高了設備的利用率。
(五)生產性實訓的時間和人數安排問題
表面組裝技術各工序環節大多采用先進的自動化生產設備，只需少量的設備維護和質量檢測人員，在企業SMT生產線一般安排四人左右。而生產性實訓基地集教學、實訓、生產為一體，生產時不能像企業一樣只安排幾個學生，但同一時間段也不適合安排太多學生，否則既不能保證學生都能參與其中，也容易造成產品不良或報廢。教學計劃中的生產性實訓，是以班級為單位全部安排在下午。實際操作時發現兩大問題，第一，整班學生全部在車間，若要進行訂單生產，人數太多了。第二，生產性實訓全部安排在下午，而上午生產車間沒有學生，訂單生產無法連續進行。
這個問題與教學計劃、課程安排都有關，很難找到有效的解決方法。為保證生產的連續性和避免生產車間學生太多，目前采用的辦法是:在保證每個學生都能按要求完成生產性實訓課時的`前題下，充分利用學生的自習課或其它課外時間，盡可能使學生分組、分時段在生產車間進行生產性實訓。
(六)學生實訓的階段性與訂單生產連續性之間的矛盾
生產性實訓是按專業“教學進程、課程設置與學時安排表”在某個學期、某幾周或每天的某個時間段進行的。這就使得某些時間，生產基地培訓或實訓的學生很少或根本沒有。
若有訂單，它是一個連續性的生產過程，有時一個訂單可能需要一、兩周時間才能完成;按照電路板組件的生產工藝流程，生產線上必須有若干人同時工作。如果沒有學生，無法保證訂單生產正常進行。
即使沒有訂單，也應利用生產實訓基地的設備培訓更多的學生，使他們熟悉SMT生產線工藝流程，學會主要設備的編程方法，提高設備的利用率。如果教學計劃無安排，也就沒有了培訓對象(學生)。
為了有效解決這一矛盾，使更多的學生了解現代電子產品制造技術，保證訂單生產持續進行，提高設備利用率，專業老師在全院開設了“現代電子制造技術”公選課，使非電子專業的學生有機會了解和熟悉現代電子制造業的新設備、新技術、新工藝。
公選課教學計劃中除理論授課外，安排一定學時的實踐教學，各非電子專業學生可以利用自習課等其它課外時間，分組、分時段在生產性實訓基地培訓或進行生產性實訓。這樣既能保證各時間段都有學生，又解決了訂單生產過程中因車間學生人數太多可能造成的質量問題。
結束語
教育部財政部關于進一步推進“國家示范性高等職業院校建設計劃”通知中指出:探索建立“校中廠”、“廠中校”實習實訓基地。
SMT生產實訓基地是我校花都工學結合實驗園中“校中廠”之一。經過近三年的生產性實訓實踐，圍繞珠三角地區現代電子產品制造基地背景為學院提供的地域優勢，進行校內生產性實訓的探索，既緊密貼近社會實際，滿足了地方經濟發展對高技能人才培養的需要，推動了我校“校企深度交融、工學有機結合”人才培養模式的改革，形成了學校里面有工廠、車間里面有教室的工學結合校園格局，為區域經濟的發展提供了強有力的人才支撐，也為同類高職院校的生產性實訓教學提供了有益的借鑒經驗，具有較好的示范和引領輻射作用[3]。
生產性實訓、“校中廠”是高等職業教育中近年來出現的新事物。實踐證明，此舉對提高學生培養質量、提高教師實踐技能、實現人才培養與市場要求無縫接軌等方面具有重要意義。當然，在具體運作中仍存在一些問題，只要高職教育工作者本著“就業導向”的人才培養思路，貼近市場需求，進一步加強生產性實訓的組織，就一定能培養出更多高質量的技能型人才。
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電子產品開發流程
1 電子產品的構成和形成電子產品有的簡單，有的復雜，例如，一套閉路電視系統，是由前端的衛星接收機、節目攝錄設備、編輯播放設備、信號混合設備組成，傳輸部分的線路電纜、線路放大器、分配器、分支器等，以及終端的接收機等組成。衛星接收機、放大器等是整機，而接收機和放大器中的電路板、變壓器等是其中的部件，電路板中的元器件、變壓器中的骨架等則是其中的零件。有些電子產品的構成比較簡單，例如一臺收音機，是由電路板、元器件、外殼等組成，這些分別是整機、部件和零件，沒有系統這個級別的東西。
電子產品的形成也和其他產品一樣，須經歷新產品的研制、試制試產、測試驗證和大批量生產幾個階段，才能進入市場和到達用戶手中。在產品形成的各個階段，都有工藝技術人員參與，解決和確定其中的工藝方案、生產工藝流程和方法。
在新產品研制階段，工藝工程師參與研發項目組分析新產品的技術特點和工藝要求，確定新產品研制和生產所需的設備、手段，提出和確定新產品生產的工藝方案；在試制試產階段，工藝技術人員參加新產品樣機的工藝性評審，對新產品的元器件選用、電路設計的合理性、結構的合理性、產品批量生產的可行性、性能功能的可靠性和生產手段的適用性提出評審意見和改進要求，并在產品定型時，確定批量生產的工藝方案；產品在批量投產前，工藝技術人員要做好各項工藝技術的準備工作，根據產品設計文件編制好生產工藝流程，崗位操作的作業指導書，設計和制作必要的檢測工裝，編制調試ICT、SMT的程序，對元器件、原材料進行確認，培訓操作員工。生產過程中要注意搜集各種信息，分析原因，控制和改進產品質量，提高生產效率等等。
2 電子產品生產的基本工藝流程
從上節知道，電子產品系統是由整機、整機是由部件、部件是由零件、元器件等組成。由整機組成系統的工作主要是連接和調試，生產的工作不多，所以我們這里講的電子產品生產工藝是指整機的生產工藝。
電子產品的裝配過程是先將零件、元器件組裝成部件，再將部件組裝成整機，其核心工作是將元器件組裝成具有一定功能的電路板部件或叫組件（PCBA）。本書所指的電子工藝基本上是指電路板組件的裝配工藝。
在電路板組裝中，可以劃分為機器自動裝配和人工裝配兩類。機器裝配主要指自動鐵皮裝配（SMT）、自動插件裝配（AI）和自動焊接，人工裝配指手工插件、手工補焊、修理和檢驗等。
生產準備是將要投入生產的原材料、元器件進行整形，如元件剪腳、彎曲成需要的形狀，導線整理成所需的長度，裝上插接端子等等。這些工作是必須在流水線開工以前就完成的。
自動貼片是將貼片封裝的元器件用SMT技術貼裝到印制板上，經回流焊工藝固定焊接在印制板上。
經裝貼有表面封裝元器件的電路板，送到自動插件機上，機器將可以機插的元器件插到電路板上的相應位置，經機器彎角初步固定后就可轉交到手工插接線上去了。
人工將那些不適合機插、機貼的元器件插好，經檢驗后送入波峰焊機或浸焊爐中焊接，焊接后的電路板個別不合格部分由人工進行補焊、修理，然后進行ICT靜態測試，功能性能的檢測和調試，外觀檢測等檢測工序，完成以上工序的電路板即可進入整機裝配了。
3 電子企業的場地布局
電子工業從來都既是技術密集型，又是勞動密集型的行業。生產電子產品，采用流水作業的組織形式，生產線是最合適的工藝裝備。生產線的設計、訂購、制造水平，將直接影響產品的質量及企業的經濟效益。生產線的布局也是企業的場地工藝布局。目前各電子企業的規模、產品結構、技術水平、資金狀況及場地大小不同，對場地的利用和布局大不一樣，但場地的工藝布局的好壞，直接影響到企業的生產組織、場地的利用效率、物流的通暢、生產的效率和效益。提高生產場地布局的設計水平已經成為有關專家和工程技術人員必須面對的問題。
4 設計場地工藝布局應考慮的因素
企業場地的工藝布局設計是一個系統工程，是由許多因素相互作用、相互制約和相互依賴的有機整體。工藝布局所考慮的有硬件，也有軟件。硬件有插件線、SMT線、調試線、總裝線等生產線系統，水、電、氣等動力系統，計算機網絡系統，通信系統等，軟件有生產管理的順暢、物流的順差，對環境的影響等等。場地布局的設計，必須有工藝技術部門、生產部門、物流管理部門、品質檢驗部門和市場部門共同研究、反復論證，提出最優化的方案，報企業決策。在設計場地工藝布局時應考慮的主要因素有以下幾點。
1）企業的產品結構、設備投資、規模大小。產品機構決定生產線的種類和數量，不同的產品生產線的構造多少有所區別；設備的多少、技術先進程度決定了工藝流程和工序；生產規模決定生產線、設備的多少和場地大小。
2）產品生產工藝流程的優化和企業的水、電、氣、信等系統的配備，要盡量簡化工藝流程，盡量縮短上述系統的線路，節省投資。 關于電子生產制造流程管理培訓和電子廠管理流程的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 電子生產制造流程管理培訓的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于電子廠管理流程、電子生產制造流程管理培訓的信息別忘了在本站進行查找喔。
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