生產制造供應鏈管理（供應鏈的生產管理）

本篇文章給大家談談生產制造供應鏈管理，以及供應鏈的生產管理對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享生產制造供應鏈管理的知識，其中也會對供應鏈的生產管理進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業的供應鏈管理
• 2、生產企業供應鏈管理分析
• 3、制造業如何進行供應鏈管理？
• 4、供應鏈管理主要包括哪些內容
• 5、如何做好供應鏈管理？
• 6、供應鏈管理八大流程是什么？

制造業的供應鏈管理

制造業的供應鏈管理

制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平?一起來看看吧!

一、制造企業的基本特點

制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。

1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。

4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。

5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。

6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應鏈管理的含義及難點

供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：

1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。

2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失;二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。

3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的`結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。

四、供應鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。

1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提供產品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提供產品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。

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生產企業供應鏈管理分析

生產企業供應鏈管理分析

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。下面由我為大家整理的生產企業供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

生產企業供應鏈管理的發展及特點

(一)供應鏈管理的概念

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的網鏈。

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。

(二)供應鏈的發展現狀

進入21世紀后，供應鏈管理是企業適應全球競爭的有效途徑，實施高效優質供應鏈管理是企業發展的必然趨勢，盡管對于大多數的中國生產企業還只是停留在供應鏈理念的宣傳上，但已經有越來越多的企業開始開始運用和管理供應鏈。《財富》雜志早在2001年就已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一。

本世紀初華為、聯想等大型企業提出供應鏈管理理念，經過10年的發展探索，供應鏈管理理念在生產企業中逐漸傳播開來，越來越多的企業開始重視供應鏈的管理，引入供應鏈管理咨詢打造供應鏈體系，增強企業核心競爭力。

(三)供應鏈管理特點

(1)把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。

供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存，從而真正實現整體的有效管理。

(2)供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

(3)供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

(4)以最終客戶為中心是供應鏈管理的經營導向。

無論構成供應鏈的節點的'企業數量的多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

生產企業供應鏈環節及其風險

生產企業的供應鏈環節包括：產品開發、采購、運輸、倉儲及生產，其中也包含質量管理。供應鏈風險主要體現在諸多環節可能發生的意外而導致的供應鏈斷裂，其危害巨大。

(一)供應商產能風險

開發供應商需要建立一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。若其中任意指標評估失誤都可能給企業帶來不可預估的風險。

供應商產能風險主要是指供應商的原材料及零部件交付風險，供應商交付能力代表著企業的產能和交貨準時性。

(1)供應商是否可以滿足企業當前的生產需求并具有擴大再生產的能力，如果供應商無法滿足生產企業的需求或者不具備擴大再生產的能力，伴隨生產企業的成長，供應商就會存在供應不足的情況，那將給企業的生產和發展帶來不可預估的風險。

(2)供應商能否準時交貨也是一個不可忽視的風險。面對惡劣天氣自然災害，供應商的運輸、準時交貨能力是生產企業不可回避的問題。

(二)訂貨系統存在的風險

訂單管理系統是物流管理鏈條中的不可或缺的部分，通過對訂單的管理和分配，使倉儲管理和運輸管理有機的結合。信息化訂單管理帶給人們極大方便高效的同時，也存在一定的隱患，主要表現在以下幾個方面：

(1)信息系統故障，主要表現在網絡病毒和系統故障

(2)由于市場預測不足、多型號產品庫存不均衡均可導致訂單不足。

(三)運輸環節存在的風險

運輸環節的風險主要存在于意外事故和異常天氣及自然災害。

(1)意外事故，交通擁堵、運輸工具發生碰撞、火災等，或因物料碰損、銹蝕等原因導致物料損失或無法按時到達。

(2)自然災害，如：大霧、暴雨、冰雪、火災、地震、臺風、海嘯、洪水等導致物料損失或無法按時到達。

(四)倉儲及生產環節存在的風險

火災、自然災害、原材料短缺、工費及設備故障是倉儲及生產環節存在的主要風險。

(1) 火災及自然災害，地震、臺風、暴雨、洪水等對倉儲管理安全性具有較大的影響，一旦受害輕則物損，重則造成停工停產。

(2) 庫存管理的原則是庫存最小化，目的是減少資金場地占用，節約成本，同時降低高庫存帶來的諸如過期、變質等存貨風險損失。過低的庫存也存在著巨大的風險，低庫存易造成短缺風險，原材料和零部件供應中斷會造成企業停工待料無法按期完成生產任務，或因此造成延遲向客戶供貨而造成巨大經濟損失。

(五)制造質量風險

制造質量風險包括供應商原材料及零部件質量風險、運輸倉儲過程質量風險、生產制造質量風險。

(1)供應商生產技術水平是決定原材料及零部件質量的先決條件。在現實生產過程中，決定產品質量的主要因素有：生產企業的質量管理體系、技術水平、管理者的主觀決策、個人素質、員工的質量意識和操作水平。

(2)運輸倉儲過程質量風險主要有：磕碰、污染、變質、生銹。

(3)生產制造質量風險，最顯著的兩個因素，一個是工費，即在生產加工過程中由于工裝老化、操作者技術水平限制而造成工費。再一個是設備故障或參數異常而造成停線或批量加工廢品。

防范生產企業供應鏈風險的思路

供應鏈是一個龐大的鏈狀體系，其中涉及到數以萬計的信息和流程，任何一個環節發生故障都會產生風險。為了規避風險，人們必須要建立一整套可以避免或降低風險的流程和預案。下面是對前述供應鏈風險進行防范的幾點思考：

(一)供應商產能風險分析及對策

供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付、與服務并重的原則，其中的交付能力代表著企業的產能和交貨準時性。

通過供應商產能評估表對供應商的“交付”能力進行綜合評價，確定是否可以滿足企業當前的生產需求并是否具有擴大再生產的能力。應對供應商產能風險較好的一個方法就是——不要把雞蛋放在一個籃子里，對于風險高的原材料和零件采取“一品兩點”或“一品多點”的方式，可以有效降低風險，減少潛在經濟損失，提高企業話語權和競爭力。2011發生大地震引發海嘯，受災地區擁有眾多的汽車和電子零部件生產企業，停工停產眾多。日系汽車企業受重創，而擁有較強開發和響應能力的美系、德系汽車企業(他們也用日本的零部件)受到的影響要比日系車企小得多。

(二)訂貨異常風險分析及對策

訂貨系統產生風險主要是由于信息系統故障、市場預測不足、多型號產品庫存不均衡均導致訂單不足。

應對信息系統問題，目前比較好的方法有網絡防火墻和信息數據定時備份，尤其是數據定時備份，可以在系統遭到攻擊失效時快速恢復數據，這是目前很多主體企業采用的防范措施。

多型號產品訂單不均衡的遏制方法主要是建立定期評審和校核流程，發現和掌握數據異常情況并及時調整訂單。

(三)運輸環節風險分析及對策

對于應對運輸環節存在的風險：交通擁堵、意外事故和異常天氣及自然災害等較好的方法是建立科學高效的應急預案，開發多條運輸路線，海、路、空并舉。

對于災害天氣建立預警機制，災害可能之前，提高庫存數量以保證生產正常進行。

(四)倉儲及生產風險分析及對策

(1)火災對于倉儲管理危害巨大，建立科學規范的防火安全管理是防范火災發生的有效方法，倉庫火災保險可使火災損失降到最低。

庫存管理風險是客觀存在的，既要降低高庫存帶來的場地資金成本又要確保維持生產的有效存儲量，將存貨管理風險降至最低，如何使二者達到一個合理均衡的狀態?控制存貨管理風險的基本思路是：在加強存貨日常管理的基礎上，運用ABC分析法，將存貨分為重要存貨、一般存貨和不重要存貨三類，進而對重要存貨采用經濟訂貨量模型進行管理和控制。

(五)質量風險分析及對策

無論是供應商原材料及零部件質量風險，還是核心企業生產質量風險都會對企業產生巨大影響。建立質量風險管理流程用來識別、評估和控制質量風險，它可以被前瞻性以及回顧性地應用。質量風險管理流程包括以下四個方面：

(1)風險識別，其包含兩個環節:一是感知風險,即了解客觀存在的各種風險——可能發生的事故;二是分析風險,即分析引起風險事故的各種因素。

(2)風險衡量，是在風險識別的基礎上,進行風險分析和風險評估。

(3)風險控制，分析風險是否在控制之中,風險控制的四種基本方法是：風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留。

(4)在風險控制分析之后,一個重要的工作就是對風險控制的情況進行審查和評價。觀察系統是否有超出當時風險衡量所在狀態的情況,是否有必要通過技術改進或采取其他措施降低風險。

(六)風險預警-五級報警流程

供應商產能、運輸、交貨及庫存管理環節上存在著一系列的風險，生產企業需要有預警機制，并有相應的預案。下面是針對此過程分析的風險預警-五級報警流程。

(1)一級報警——產能報警

①　供應商評估核心企業生產計劃。供應商因生產能力無法滿足核心企業生產計劃報警。這有兩種情況：a、供應商必須對企業發布的最新生產計劃進行評估，如果生產能力不能滿足，需要在發布之日起一段時間內(如兩個工作日)向核心企業報警;b、當出現各種不確定因素導致的短期或長期生產能力不足，無法滿足企業發布的當前生產計劃時，供應商必須按約定時間(如四個星期)向企業報警。

②　供應商報警。a、供應商在發現生產能力不能滿足企業當前的生產計劃時，必須在規定時間內以電話或書面形式向生產企業物流部門報警;b、供應商需每天向生產企業通報熱點物料和產能問題的最新動態。

③　生產企業處理報警信息，a、登記報警信息;b、對報警零件或產能問題跟蹤直至警報解除;c、向上級匯報最新動態;d、如報警零件有替代產品，則按照需要與供應商協調采購以彌補缺口;e、如供應商長時間不能解決產能問題，相關部門需推動企業解決問題。

(2)二級報警——交貨報警

①　供應商評估交貨狀態。當供應商因短期生產計劃或突發事件(如供應商生產設備故障、二級供應商供貨延遲等)無法滿足生產企業要求的交貨時間和交貨數量時，應充分評估交貨節點預計完成情況。

②　供應商報警。供應商須在交貨前規定的時間內(如兩個工作日)向生產企業報警并加速自身生產和恢復供貨。

③　應急處理。生產企業接到報警信息，評估緊急運輸能否滿足生產需求，若能，則供應商安排緊急運輸，若不能，則考慮零件替代或更改生產計劃。

(3)三級報警——承運商報警

承運商報警需滿足下面兩個條件之一：a、承運商在供應商處取貨時，在發現裝運差異;b、承運商可預見無法在規定窗口時間交貨。當發生上述情況時，承運商需在第一時間向生產企業物料計劃人員報警。

計劃人員在接到報警信息后，核對庫存和在途數量，確認短缺物料的短缺情況，據短缺情況確認該物料的處理方式：

①　評估庫存和在途數量，確定可延時交貨時間，要求供應商在此時間內補交貨。

②　若補交貨仍無法滿足延時交貨時間，考慮緊急運輸，如空運。

③　若仍無法滿足生產則考慮零件替代或更改生產計劃。

(4)四級報警——倉庫報警

倉庫報警需滿足下面三個條件之一：a、倉庫未在貨物接收窗口時間接收到貨物;b、倉庫庫存低于設定的最低庫存標準;c、倉庫存儲零件發生生銹、磕碰或受潮等批量質量問題。

報警問題處理：

①　確定物料短缺情況;

②　確認承運商或供應商貨物在途情況;

③　評估到貨風險，若滿足生產，問題關閉。若不能保證正常生產，考慮緊急運輸，若仍不能滿足考慮零件替代或更改生產計劃。

(5)五級報警——現場報警

當生產現場無法從倉庫拉動到物料或現場物料低于最低存儲標準時，現場需向物料計劃人員報警。

報警問題處理：

①　評估現場庫存維持生產持續時間;

②　核實物料在途狀態及預計到貨時間

③　判斷是否需要采取緊急拉動，若可以滿足生產，問題關閉。若不能滿足，需采取零件替代或更改生產計劃。

結論

現代生產企業多數采取供應鏈一體化管理模式，以達到互惠互利，多方共贏。但龐大的信息流、物流、資金流、自然環境、人為因素及社會環境使得供應鏈存在諸多不確定因素，這些不確定因素給供應鏈的正常運轉帶來很多風險。

企業如能未雨綢繆，對風險早期評估，開發預案，對企業防范風險，減少損失會帶來極大益處。

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制造業如何進行供應鏈管理？

所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。
首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。
第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商愿望相反，盡管大多數制造商愿意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應，這就要求制造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與制造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。
其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和制造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定制化的產品。
研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得并保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如hp、ibm、dell等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

供應鏈管理主要包括哪些內容

供應鏈管理主要涉及到五個領域：需求、計劃、訂單交付、供應、回流。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。
溫馨提示：以上信息僅供參考。
應答時間：2020-11-26，最新業務變化請以平安銀行官網公布為準。
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如何做好供應鏈管理？

做好供應鏈管理的核心：
1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力
對于企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由于中小企業在供應鏈管理意識方面的滯后，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。[2]
2、采用基于ASP的第三方供應鏈管理平臺
鑒于很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以采用基于ASP的供應鏈管理平臺信息系一統。ASP（應用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，采用第三方供應鏈管理平臺，也就是核心企業與他的渠道伙伴共同利用第三方投資建設的平臺實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作伙伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所需要的供應鏈管理平臺。
而是與第三方供應鏈管理平臺服務商達成協議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟件功能，并享受第三方供應鏈平臺服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平臺進行升級，這個費用更是難以估量。
3、加強信息化建設
當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。
首先，強化企業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和接口問題;最后，要進行員工信息化知識和技能的培訓。
供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由于各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。
它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

供應鏈管理八大流程是什么？

（1）客戶關系管理

客戶關系管理過程提供了如何發展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟，管理者能辨認關鍵客戶和客戶群，并把他們作為公司商業計劃的一部分。

目的是根據客戶價值將他們分類，并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

（2）客戶服務管理

客戶服務管理表示公司對客戶的態度。這是在客戶關系管理步驟中由客戶小組開發產品服務包的關鍵步驟。

客戶服務中通過與職能部門比如制造和物流部門聯系，為客戶提供他們想了解的關于運輸日期和產品實用性等方面的實時信息。客戶服務過程還包括幫助客戶了解產品的應用。

（3）需求管理

需求管理是一個平衡客戶需求和供應能力的過程。通過在正確的地方使用正確的程序，這種管理能有預見性地使需求和供給相匹配并能使計劃更有效執行。

必須注意到這個過程不僅僅是指預測。它還包括協調供給和需求、增強彈性，減少波動。

一個優良的需求管理系統，使用點對點的銷售并了解關鍵客戶的數據以減少不確定性，并對整個供應鏈提供有效支持。它也有效地協調市場需求和生產計劃。

（4）訂單完成

供應鏈的這個過程不僅僅指下達定單指令，它還包括定義客戶需求，設計網絡，在最小化配送成本的基礎上滿足客戶需求等一系列活動。

它的目的是建立一個從供應商到公司，再從公司到不同客戶的無縫銜接的系統。

（5）制造流程管理

生產流程管理包括與以下生產活動有關的行為：原材料的取得、生產、管理供應鏈的生產環節和將產品運出工廠。

這個過程的目的就是在既定時間內以盡可能低的成本生產出盡可能多的產品。為了達到預期的生產要求，計劃和執行就需要尋求供應鏈參與者的合作。

（6）供應商關系管理

供應商關系管理過程是講如何與供應商建立和維持友好關系。從字面意思就可以理解，這個過程與客戶關系管理過程類似。簡言之，供應商關系管理就是定義和管理產品服務包。

（7）產品的開發和產品商業化

供應鏈管理的這個過程是講要和客戶及供應商共同開發產品，并把產品投放市場。

負責產品的設計和商業化過程的團隊應該和CRM過程中的團隊合作以確認客戶和需求，應該和SRM過程中的團隊合作來選擇材料和供應商，和生產流程管理過程中的團隊合作根據市場的需求來發展新產品技術。

（8）回收管理。

回收管理過程包括與管理回收、逆向物流、閘口控制有關和活動，包括管理供應鏈過程盡量避免回收。

適當地執行回收管理不僅能有效管理產品流中的次品，而且還能減少不期望出現的回收產品數量并能重復利用諸如包裝盒之類的可循環利用的產品部分。有效的回收管理是供應鏈管理和重要步驟，它能使公司獲得持續的競爭力。

供應鏈管理的八個步驟的每一步驟都有它戰略意義和可操作性——換句話說，戰略意義是指公司建立并戰略性地管理這些步驟，可操作性就是指公司執行這些步驟。我們將市場、銷售、財務、生產、采購、物流和研究開發的代表組成一個合作團隊，并由這個團隊來實現它們的戰略意義。

這個團隊主要在戰略層面來設計供應鏈的這些過程并監督它們是否執行完成。這個戰略性團隊也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供應鏈中來的。每個過程的可操作性就是每個功能中經理人員所采取的具體行動。

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