制造中心生產(chǎn)流程管理（工廠生產(chǎn)流程管理）

本篇文章給大家談?wù)勚圃熘行纳a(chǎn)流程管理，以及工廠生產(chǎn)流程管理對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造中心生產(chǎn)流程管理的知識，其中也會對工廠生產(chǎn)流程管理進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業(yè)如何做好流程管理？
• 2、服裝生產(chǎn)管理流程及規(guī)范
• 3、生產(chǎn)流程管理
• 4、生產(chǎn)管理流程
• 5、工廠生產(chǎn)管理流程

制造業(yè)如何做好流程管理？

轉(zhuǎn)載以下資料供參考
流程管理（process management）制造中心生產(chǎn)流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為制造中心生產(chǎn)流程管理了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計流程管理生命周期的方法和標準，設(shè)計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進行流程管理的相關(guān)認證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，進而與IT系統(tǒng)進行有效關(guān)聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價值鏈梳理企業(yè)的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運行是以流程制度為基礎(chǔ)進行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標桿瞄準學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個相關(guān)流程以三個指標評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)制造中心生產(chǎn)流程管理；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能貢獻，“規(guī)模”指再造時會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益制造中心生產(chǎn)流程管理；“規(guī)模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預(yù)估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。 4）成本及風(fēng)險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設(shè)立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，制造中心生產(chǎn)流程管理你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進系統(tǒng)； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內(nèi)部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責(zé)實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預(yù)算計劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業(yè)里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認流程，是六西格瑪所追求的。

服裝生產(chǎn)管理流程及規(guī)范

服裝生產(chǎn)管理流程及規(guī)范

你知道服裝生產(chǎn)管理的流程是怎樣的嗎?你對服裝生產(chǎn)管理的流程了解嗎?下面是制造中心生產(chǎn)流程管理我為大家?guī)淼姆b生產(chǎn)管理流程及規(guī)范，歡迎閱讀。

一、為規(guī)范生產(chǎn)管理工作及與相關(guān)部門業(yè)務(wù)流程，促進生產(chǎn)管理工作規(guī)范有序運行，特制定本規(guī)范，在生產(chǎn)制造中心及關(guān)聯(lián)流程有效，供參考。

二、服裝公司生產(chǎn)管理基本流程模式制造中心生產(chǎn)流程管理：

三、各管理流程的具體職責(zé)與工作內(nèi)容、要求：

1、生產(chǎn)需求信息的收集與整理

業(yè)務(wù)部負責(zé)訂單接收，及時下達銷售(或接單)計劃給生產(chǎn)制造中心，以《銷售計劃通知單》的形式進行傳達，業(yè)務(wù)部根據(jù)過去的銷售統(tǒng)計及近期的市場需求和成品庫存情況，在每月29日前下達常規(guī)產(chǎn)品次月度的銷售月計劃給生產(chǎn)制造中心。

售后服務(wù)部按服務(wù)的具體的情況，根據(jù)終端客戶產(chǎn)品的實際需求，及時向生產(chǎn)制造中心下達成品或半成品生產(chǎn)計劃，以《售后生產(chǎn)計劃單》的形式進行傳達。

服裝公司除常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造外，業(yè)務(wù)部可根據(jù)客戶的特殊需求，可對外銷售半成品，但必須以臨時《銷售計劃通知單》的形式進行傳達;對外加工任務(wù)一般由生產(chǎn)制造中心歸口管理，可作為臨時生產(chǎn)任務(wù)流程。

因產(chǎn)品開發(fā)的需要或其他需要產(chǎn)生的生產(chǎn)計劃，一般由需要單位負責(zé)人向生產(chǎn)制造中心下達書面生產(chǎn)計劃并確認。

生產(chǎn)制造中心應(yīng)將相關(guān)的生產(chǎn)需求信息進行整理，并要積極接受關(guān)聯(lián)部門的生產(chǎn)標準咨詢，回答要完整、準確、及時，同時積極參加合同評審。

2、生產(chǎn)標準的編制與及時更新

以生產(chǎn)管理事項為對象而制定的標準，稱為生產(chǎn)管理標準。從廣義上來講，生產(chǎn)管理標準的內(nèi)容很廣，涉及到生產(chǎn)管理過程中的各個環(huán)節(jié)和各個方面。從狹義上來說，生產(chǎn)管理標準僅涉及到與服裝加工、制造等活動直接相關(guān)的生產(chǎn)組織和勞動管理等方面，即生產(chǎn)過程管理標準。一般來講，生產(chǎn)管理標準包括：生產(chǎn)工藝標準、物料、服裝生產(chǎn)周期、余裕時間標準、生產(chǎn)組織與勞動管理等。

生產(chǎn)標準的編制，由生產(chǎn)制造中心領(lǐng)導(dǎo)牽頭，依據(jù)技術(shù)部提供的工藝標準和工時定額，結(jié)合公司的設(shè)備資源與人力資源情況，按服裝實際工藝，擬訂生產(chǎn)標準草案報主管批準后，交各生產(chǎn)單位。

物料消耗定額應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，根據(jù)本公司生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要求，以理論計算和技術(shù)測定為主，以經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔來制定最經(jīng)濟最合理的消耗定額。

各生產(chǎn)車間在生產(chǎn)過程中，按生產(chǎn)工藝進行制作，保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，根據(jù)技術(shù)中心制定出的物質(zhì)消耗定額進行管理，每一個季度對主要物質(zhì)進行統(tǒng)計、匯總、核算。

正式頒布的.生產(chǎn)管理標準，應(yīng)及時發(fā)放至業(yè)務(wù)部和采購部。

根據(jù)產(chǎn)品更新的需要，生產(chǎn)管理標準必須保持及時的更新。

3、編制生產(chǎn)計劃

根據(jù)銷售月計劃，在每月31日前編制《月生產(chǎn)計劃》發(fā)放至技術(shù)部、采購部、質(zhì)管部、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)車間。

根據(jù)臨時生產(chǎn)需求計劃，及時合理編制《生產(chǎn)計劃單》，發(fā)放至技術(shù)中心、采購部、質(zhì)管部和生產(chǎn)車間。

計劃的編制必須要有統(tǒng)一的生產(chǎn)單號、各工序的計劃完成時間、各部門的任務(wù)計劃、產(chǎn)品技術(shù)條件與要求等，要以生產(chǎn)標準為依據(jù)，充分考慮現(xiàn)有庫存、客戶的交期與各車間的實際生產(chǎn)能力，以保證計劃的嚴肅性。

計劃的發(fā)放必須進行接收簽字登記。

4、計劃達成與資料提供

計劃下達后，各部門、車間要及時予以確認和反饋，生產(chǎn)制造中心同時要根據(jù)反饋的信息進行生產(chǎn)能力的確認，包括目前的產(chǎn)品質(zhì)量狀況確認和臨時生產(chǎn)任務(wù)(新產(chǎn)品或試產(chǎn))的考慮，計劃調(diào)度員要與其達成共識，做到事前預(yù)知、心中有數(shù)。

技術(shù)部根據(jù)生產(chǎn)計劃日期，按時提供技術(shù)、工藝文件、圖紙、材料清單、加工件等交生產(chǎn)制造中心簽收。計劃調(diào)度員按需進行復(fù)印再分發(fā)至采購部、質(zhì)管部、生產(chǎn)車間(圖紙?zhí)峁┮皇饺荩环萘舸妫环萁桓魃a(chǎn)車間、班組，一份交質(zhì)管部檢驗時使用)。

采購部根據(jù)材料清單和庫存量，按照生產(chǎn)計劃及時完成采購和外加工計劃;部分通用物料(如線，針等)可批量采購;公司內(nèi)加工的服裝，由生產(chǎn)制造中心負責(zé)安排生產(chǎn)，部分與生產(chǎn)進度密切相關(guān)的配飾由生產(chǎn)制造中心安排外購。

5、作業(yè)計劃的編制

各生產(chǎn)車間在收到生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)工藝單后，應(yīng)及時對本車間的生產(chǎn)資源情況(人、設(shè)備、材料等)進行確認，并編制書面的生產(chǎn)作業(yè)計劃。

依據(jù)各工序的生產(chǎn)實際完成情況和定單的密集度情況，生產(chǎn)中心可為個別車間或工序編制臨時作業(yè)計劃，以免延誤交期。

作業(yè)計劃的編制要盡量考慮均衡、批良生產(chǎn)，減少頻繁轉(zhuǎn)換。

6、生產(chǎn)準備

服裝生產(chǎn)車間要嚴格按《服裝公司設(shè)備管理辦法》的要求，積極主動做好車間設(shè)備的檢修與保養(yǎng)工作，及時為生產(chǎn)做好相關(guān)的設(shè)備資源的準備。停電后，15分鐘內(nèi)必須發(fā)電恢復(fù)生產(chǎn)，二保范圍內(nèi)的設(shè)備故障3個小時內(nèi)修復(fù)。

主關(guān)鍵材料到位后，由采購部填寫物質(zhì)驗收單交至質(zhì)檢員進行驗收，合格后方可辦理入庫手續(xù)，并將信息反饋至生產(chǎn)制造中心和生產(chǎn)車間;不合格時，則通知采購部及時處理，同時采購部要將延遲交貨時間信息反饋至生產(chǎn)制造中心，以便能及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。

各生產(chǎn)車間如不能滿足生產(chǎn)需要，則提出申請，報生產(chǎn)制造中心審核后安排制作(技術(shù)部負責(zé)提供圖紙)，制作完工經(jīng)驗收合格后方可交付生產(chǎn)車間使用。

7、生產(chǎn)過程組織

作為生產(chǎn)過程控制的牽頭組織部門，生產(chǎn)中心要對產(chǎn)品的生產(chǎn)做全過程的監(jiān)督、檢查、統(tǒng)計，部門主管要不定時確認作業(yè)標準、生產(chǎn)現(xiàn)場“5S”現(xiàn)狀、在產(chǎn)質(zhì)量情況，計劃調(diào)度員要及時確認生產(chǎn)進度、質(zhì)量異常情況、生產(chǎn)異常情況。一旦出現(xiàn)異常，必須積極處理并及時反饋。

生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)車間應(yīng)積極遵守工藝標準，嚴格按技術(shù)要求進行作業(yè)，監(jiān)督執(zhí)行“三檢”(自檢、互檢和專檢)制生產(chǎn)。

各生產(chǎn)車間在生產(chǎn)過程中，遇到技術(shù)和工藝難題，應(yīng)立即將信息反饋至技術(shù)部或相關(guān)項目負責(zé)人進行處理;如遇質(zhì)量問題，則將信息反饋至質(zhì)管部(由質(zhì)管部組織相關(guān)責(zé)任部門或責(zé)任人進行處理)，并填寫質(zhì)量記錄。

不能按生產(chǎn)計劃時間完成的，生產(chǎn)車間應(yīng)提前將信息向生產(chǎn)制造中心反饋，再由生產(chǎn)制造中心將信息反饋至業(yè)務(wù)部。

服裝標識的規(guī)定：服裝完工后，須跟上標識卡(填寫批號、款號、訂單號、工號、檢驗員、日期等)。

服裝外發(fā)(交接、運輸)的規(guī)定：進行服裝成品或半成品交接時，由雙方指定專人交接、確認、簽收(履行簽字手續(xù)，采用《合格簽收卡》的形式進行)，不合格和標識不清的產(chǎn)品有權(quán)拒收，如不合格和標識不清。

生產(chǎn)車間現(xiàn)場作業(yè)區(qū)、原材料堆放區(qū)、半成品堆放區(qū)、不合格品與廢品區(qū)、安全通道、工具區(qū)、其他區(qū)域的劃分嚴格按“5S”定置管理辦法執(zhí)行。按照技術(shù)、生產(chǎn)工藝要求，車間要對原材料、半成品、成品等進行防護，不得隨意占用安全通道,盡量保持通道暢通。下班時，要按照規(guī)定進行合理放置，對生產(chǎn)作業(yè)等區(qū)域進行清理、清掃。

生產(chǎn)異常發(fā)生時，由其直接主管立即通知相關(guān)責(zé)任部門和直屬上級，并報告生產(chǎn)制造中心。中心牽頭組織相關(guān)部門采取積極措施并執(zhí)行，異常排除后，由發(fā)生部門填寫記錄，每月月底由生產(chǎn)制造中心核對、匯總。

8、生產(chǎn)統(tǒng)計與數(shù)據(jù)整理

生產(chǎn)中心對生產(chǎn)車間實行生產(chǎn)日常報制度，日報表由各車間車間主任進行填寫上報(必須按照表格所列內(nèi)容分工序進行填寫，有定單的必須寫明生產(chǎn)批號、單號、款號、數(shù)量等，備注欄里可以填寫說明過程控制情況、對生產(chǎn)中心的工作建議等，并應(yīng)在次日上午8時前上交至生產(chǎn)制造中心統(tǒng)計員處)，車間主任因故不在時，可由車間主任指定專人進行填寫。

統(tǒng)計員根據(jù)日報表與實際進度跟蹤情況，及時認真做好《生產(chǎn)匯總表》、《生產(chǎn)進度統(tǒng)計臺帳》、《生產(chǎn)計劃未完成情況表》的入帳和更新工作;次月3日前，計劃調(diào)度員協(xié)助統(tǒng)計員認真做好上月度的各項生產(chǎn)統(tǒng)計與產(chǎn)能分析上報。

半成品統(tǒng)計由各車間主任負責(zé)，每月底由生產(chǎn)制造中心牽頭安排統(tǒng)計、財務(wù)人員和車間一同進行盤存。

9、發(fā)貨準備、包裝與裝卸

服裝成品倉管員應(yīng)與生產(chǎn)制造中心做好成品的入庫交接工作，建立服裝成品臺帳，同時要求每一款的庫存產(chǎn)品數(shù)據(jù)真實可靠。服裝成品倉管員負責(zé)服裝成品入庫、出庫發(fā)貨、退貨接收的具體工作，每天務(wù)必與銷售中心互通庫存信息，并為生產(chǎn)制造中心下達生產(chǎn)計劃合理控制庫存提供依據(jù)。

服裝成品倉管員在發(fā)貨前應(yīng)確認發(fā)貨對象，認真核對發(fā)貨產(chǎn)品的款號、顏色、尺碼、數(shù)量、到貨地點等相關(guān)信息。

服裝成品倉管員應(yīng)將承運車輛的行駛證、駕駛員的駕駛證、身份證等復(fù)印留存，登記駕駛員的聯(lián)系電話，隨時掌握貨物途中的運行情況，保證服裝安全快捷地運抵目的地。所有出庫產(chǎn)品必須有完整的出庫手續(xù)，原始憑證應(yīng)交財務(wù)及統(tǒng)計員入帳。

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生產(chǎn)流程管理

生產(chǎn)管理(Production Management)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱 。那么，生產(chǎn)流程管理又應(yīng)該是怎么樣的呢?

一、工作流程：接受業(yè)務(wù)訂單…生產(chǎn)負荷分析…生產(chǎn)制造令…備料…產(chǎn)前樣…物料發(fā)放及領(lǐng)用…生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)…生產(chǎn)、外協(xié)進度追蹤…生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)變更…生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計劃達成率統(tǒng)計…產(chǎn)品入庫…出貨

二、生產(chǎn)部接到業(yè)務(wù)訂單后，進行生產(chǎn)負荷分析，依據(jù)產(chǎn)能狀況及訂單數(shù)量、交期，決定是否需要加班生產(chǎn)或委外加工。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)訂單制定《生產(chǎn)制造單》并發(fā)各部門、車間。

四、根據(jù)庫存材料情況，填寫《材料申購單》經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)批準后，再交給采購部。

五、依據(jù)訂單交期和設(shè)備產(chǎn)能，制定月生產(chǎn)計劃及周生產(chǎn)排程。

六、根據(jù)預(yù)計損耗備料，原則上，按訂單數(shù)量90%備料，完成后據(jù)實補足余額，以減少庫存品。

七、經(jīng)客戶或業(yè)務(wù)部確定產(chǎn)前樣后，再進行批量生產(chǎn)。

八、物料的發(fā)放要做到先到先出，按單發(fā)放，不能超額發(fā)放。

九、調(diào)查并記錄各車間每天完成的數(shù)量及積累完成的數(shù)量，以了解生產(chǎn)進度情況并加以控制(每日實際產(chǎn)量與預(yù)計產(chǎn)量比照)。

十、找出實際進度與計劃進度產(chǎn)生差異的.原因，并采取相應(yīng)措施。

十一、出現(xiàn)人員、設(shè)備有工作負荷過多、過少或負荷不均之情形，超負荷時，可調(diào)其他部門或車間人員或設(shè)備支援;負荷不足時，適當(dāng)增加其工作量，減少浪費。

十二、檢查并督促各工序作業(yè)人員依據(jù)《作業(yè)指導(dǎo)書》及《安全操作規(guī)程》從事作業(yè)。

十三、協(xié)助品管部門做好在制品質(zhì)量檢測，對不良品及時處理，并采取適當(dāng)措施保證后續(xù)在制品質(zhì)量。

十四、因客戶變更訂單內(nèi)容或因生產(chǎn)異常造成生產(chǎn)作業(yè)更改，應(yīng)及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。

十五、依據(jù)生產(chǎn)進度及生產(chǎn)日報表掌握每日生產(chǎn)之進度、效益及品質(zhì)，做好生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計劃達成率統(tǒng)計。

十六、委外加工作業(yè)流程。

十七、所有自產(chǎn)和外加工的產(chǎn)品，都必須100%經(jīng)過品管部的檢驗合格后，方可入庫。

十八、按業(yè)務(wù)部出貨通知按時出貨。

生產(chǎn)管理流程

生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計劃、安排物料采購、確認生產(chǎn)進度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計劃，并追蹤生產(chǎn)計劃達成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達標時有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產(chǎn)課負責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產(chǎn)計劃表。生產(chǎn)計劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準后的“生產(chǎn)計劃表”進行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計劃表”按<<制程管制程序進行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日報表”交業(yè)務(wù)跟單對生產(chǎn)進度進行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn).
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業(yè)規(guī)定作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊
6.2與顧客有關(guān)的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日報表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單

工廠生產(chǎn)管理流程

一、工作流程：

接受業(yè)務(wù)訂單生產(chǎn)負荷分析生產(chǎn)制造令備料產(chǎn)前物料發(fā)放及領(lǐng)用生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)生產(chǎn)、外協(xié)進度追蹤生產(chǎn)、 外協(xié)作業(yè)變更生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計劃達成率統(tǒng)計產(chǎn)品入庫出貨。

具體制造中心生產(chǎn)流程管理的`生產(chǎn)管理 步驟 流程：

二、生產(chǎn)部接到業(yè)務(wù)訂單后制造中心生產(chǎn)流程管理，進行生產(chǎn)負荷分析制造中心生產(chǎn)流程管理，依據(jù)產(chǎn)能狀況及訂單數(shù)量、 交期，決定是否需要加班生產(chǎn)或委外加工。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)訂單制定《生產(chǎn)制造單》并發(fā)各部門、車間。

四、根據(jù)庫存材料情況，填寫《材料申購單》經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)批準后，再交給采購部。

五、依據(jù)訂單交期和設(shè)備產(chǎn)能，制定月生產(chǎn)計劃及周生產(chǎn)排程。

六、根據(jù)預(yù)計損耗備料，原則上，按訂單數(shù)量90%備料，完成后據(jù)實補足余額，以減少庫存品。

七、經(jīng)客戶或業(yè)務(wù)部確定產(chǎn)前樣后，再進行批量生產(chǎn)。

八、物料制造中心生產(chǎn)流程管理的發(fā)放要做到先到先出，按單發(fā)放，不能超額發(fā)放。

九、調(diào)查并記錄各車間每天完成的數(shù)量及積累完成的數(shù)量，以了解生產(chǎn)進度情況并加以控制(每日實際產(chǎn)量與預(yù)計產(chǎn)量比照)。

十、找出實際進度與計劃進度產(chǎn)生差異的原因，并采取相應(yīng)措施。

十一、出現(xiàn)人員、設(shè)備有工作負荷過多、過少或負荷不均之情形，超負荷時，可調(diào)其制造中心生產(chǎn)流程管理他部門或車間人員或設(shè)備支援;負荷不足時，適當(dāng)增加其工作量，減少浪費。

十二、檢查并督促各工序作業(yè)人員依據(jù)《作業(yè)指導(dǎo)書》及《安全操作規(guī)程》從事作業(yè)。

十三、協(xié)助品管部門做好在制品質(zhì)量檢測，對不良品及時處理，并采取適當(dāng)措施保證后續(xù)在制品質(zhì)量。

十四、因客戶變更訂單內(nèi)容或因生產(chǎn)異常造成生產(chǎn)作業(yè)更改，應(yīng)及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。

十五、依據(jù)生產(chǎn)進度及生產(chǎn)日報表掌握每日生產(chǎn)之進度、效益及品質(zhì)，做好生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計劃達成率統(tǒng)計。

十六、委外加工作業(yè)流程

十七、所有自產(chǎn)和外加工的產(chǎn)品，都必須100%經(jīng)過品管部的檢驗合格后，方可入庫。

十八、按業(yè)務(wù)部出貨通知按時出貨。

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