企業制造業生產流程管理（企業制造業生產流程管理辦法）

本篇文章給大家談談企業制造業生產流程管理，以及企業制造業生產流程管理辦法對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享企業制造業生產流程管理的知識，其中也會對企業制造業生產流程管理辦法進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業如何做好流程管理？
• 2、生產企業如何實現生產流程的有效管理？
• 3、如何做好制造業的生產管理

制造業如何做好流程管理？

1． 對于企業用戶來說，協同OA流程管理企業制造業生產流程管理的優化、改進以及確定對整個協同OA的實施有什么意義企業制造業生產流程管理？ 源天項目型制造業流程管理顧問認為，協同OA流程管理的優化、改進以及確定為整個企業協同OA的實施指明企業制造業生產流程管理了方向。具體來說，我們來看3個問題。 第一，企業上協同OA時，其協同OA流程直接模擬手工是否可以呢企業制造業生產流程管理？不可以，這樣做相當于新瓶裝舊酒。
目前大部分OA系統是以辦公事務的計算機自動化管理為基礎的，基本內容包括文件處理、事務處理、文字處理、檔案處理、日程處理、郵件收發、收文發文、出差出勤、文件轉流、電子報表、會議管理、車輛管理等，實現了日常工作方方面面的管理。但是，源天項目型制造業流程管理顧問認為，一個高效的協同OA系統遠沒有這樣簡單，在實施協同OA系統時，很多企業常犯的一個問題是把企業現有未經梳理和優化的流程直接照搬到新上的辦公自動化系統里，未經梳理和優化的流程在新系統里運作相當于新瓶裝老酒，現實的可操作性不強。
第二，企業上協同OA時，直接由IT部門實施是否可以呢？不可以，需要在整個企業內部對協同OA流程的充分溝通和推進。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業流程管理的意義就在于它能夠為企業管理和運營提供標準規范的操作模式。對于企業管理層來說，有了流程就可在企業內部建立規范統一的運作模式，對于企業普通員工來說，有了流程，就有了可以遵循的規范和學習范例。可以說，流程是對企業內部最佳運營的規范和固化。企業的協同OA流程只有經過企業內部各個部門的充分溝通和推進才可謂整個企業所遵循的規范，才具有在協同OA上的現實操作意義。
第三，我們如何做才可使得協同OA流程的作用發揮到最大呢？要在企業內部對協同OA流程進行全面梳理，使協同OA流程和管理真正結合起來。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業要運作一個高效的辦公自動化系統，就必須對協同OA流程進行全面梳理，糾正企業流程管理的問題點，采取適合企業實際情況的最佳做法，在整個企業內部建立一個動態、規范、平滑高效的企業流程管理體系，并通過對企業現有流程進行重新整合實現企業的規范化和高效運作，以流程帶動信息、物資和資金在企業內部無障礙地流轉，并通過與后臺數據庫的鏈接實現相關數據的更新，只有如此才能使協同OA流程和管理真正結合起來在協同OA系統發揮真正的效果。
從上面的3個問題可看出，協同OA流程管理的優化、改進對于辦公自動化系統的實施具有重要的方向性作用。
2． 對于企業用戶來說，如何優化、改進原來的辦公自動化（OA系統）流程？并保障從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程？
源天項目型制造業流程管理顧問認為，掌握適當的優化、改進流程的方法，保證從原有O A流程順利過渡到改進后的協同OA流程要注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用。在這里，我談3點建議。 第一，多種方法，適當選擇。流程改進和優化的方法很多，關鍵是要選擇適合企業自身實際情況的方法。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的問題常來自兩個方面，一個來自顧客的期望，一個來自于內部人員滿意度。這兩個部分所形成的問題，便需要一定的方法加以解決。有時，企業流程梳理和優化往往帶有企業自身的特色，在實際中比較常用的方法是利用標竿進行比較以及針對流程進行分析進而提出改進和優化的建議，這兩種方法經常結合使用。
第二，要注意開展流程的配套改革。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的梳理、改進和優化是一項非常復雜的系統工程，可以發現對許多流程的改動，都會引起對企業管理其企業制造業生產流程管理他方面的再次審視，企業必須在組織架構、人力資源、企業策略等方面進行相關的改動以配合流程的變化。樹立變革的緊迫感、建立變革的指導團隊、明確變革的愿景、對愿景進行充分溝通、變革的充分授權、明確變革的短期成效、抓住變革的關鍵時機不放松、有效鞏固變革的成果。
第三，更要注意流程的配套檢查。源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業在發展，流程也在不斷的變化和發展，流程的改進和優化是一個持續的過程，因此需要一系列的配套檢查措施以保證流程持續有效的改進和優化。而且，為了保證從原有的流程順利過渡到改進后的流程，企業內部還要建立健全的企業流程管理體系，同時，還要開展相關的企業流程管理培訓和有效的激勵措施，在整個企業內部形成流程的文化。
流程改進和優化過程中注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用，可充分保證從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程。

生產企業如何實現生產流程的有效管理？

實現流程管理是擺在企業面前的一個刻不容緩要解決的問題，也是企業徹底改善以前傳統管理模式，使企業內部控制躍上一個新臺階的必經之路。作為管理控制系統的重要組成部分。目前的內部控制系統更多的是與層級制的分權組織相適應，而較少有適應扁平化組織流程導向的內部控制系統的成熟模式。企業要實現流程化管理，有必要完成以下程序：
首先，要做好信息收集工作。企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。只有收集到準確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀。發現原有流程中存在的問題。從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。
然后，要識別與描述企業流程。大多數實旋流程改迸與設計的企業。在實施改進前。都是以職能的形式進行管理。企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程。并且以一定的方式描述出來，以利于發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。
接著，選擇關鍵流程。通常情況下，一個企業內的流程有成百上千。這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，并在這個部門形成產出；一類是跨職能流程。這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。
再接著就是選擇需要改進的關鍵流程。每家企業都有很多關鍵流程，但并不是所有關鍵流程都存在問題，況且企業的資源有限，企業應當優先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。
最后就是確定需要改進的關鍵點。在確定了需要改進的關鍵流程后，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動組成的，但并不是每一個活動都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點。然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。流程管理不是一個簡單的流程圖或者是一個標準操作程序就可以解決或處理的問題，而是必須通過公司決策機構、職能管理層及操作層不斷摸索、不斷提煉來得出的，是帶有公司個性化的管理思路。
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如何做好制造業的生產管理

如何做好制造業的生產管理

作為管理者，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。

我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說：“我的企業里面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

; 關于企業制造業生產流程管理和企業制造業生產流程管理辦法的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 企業制造業生產流程管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于企業制造業生產流程管理辦法、企業制造業生產流程管理的信息別忘了在本站進行查找喔。

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