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2025-03-31
拉動生產(chǎn)系統(tǒng)（拉動生產(chǎn)模式）
本篇文章給大家談?wù)劺瓌由a(chǎn)系統(tǒng)，以及拉動生產(chǎn)模式對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
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精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、維修等造成的浪費。具體方法就是企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門建立良好的質(zhì)量評估體系，對主要物料供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行評估。因為物料質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，因此，也可以通過建立供應(yīng)商質(zhì)量體系，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，確保采購優(yōu)質(zhì)的原料，在源頭上控制質(zhì)量，預(yù)防錯誤的發(fā)生，從而減少生產(chǎn)過程中的檢驗頻率，減少生產(chǎn)過程中檢驗方面的浪費。
2、采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)
精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在適當(dāng)?shù)臅r候，做出適當(dāng)?shù)臄?shù)量的適當(dāng)?shù)臇|西。具體方法就是推行拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，即企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進(jìn)行采購、制造、配送的。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了庫存，減少了生產(chǎn)過剩、庫存等方面的浪費。
3、采用單件流的方式
單件流指的是當(dāng)產(chǎn)品以顧客需要的速率通過整個生產(chǎn)流程時的一種狀況。通過單件流的方式，可以把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價值的工序或動作盡可能的減少，同時減少放置、堆積、移動、整列等物料轉(zhuǎn)移的浪費，以此來提升生產(chǎn)效率。
4、改善工作場所布局
根據(jù)生產(chǎn)流進(jìn)行設(shè)備布局，并將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。并把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并加以標(biāo)示。消除過多的積壓物品，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。工作人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神。通過改善工作場所，減少物料轉(zhuǎn)移、員工動作方面的浪費。
5、建立平衡的生產(chǎn)計劃
企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃時，要對市場需求、產(chǎn)品預(yù)期庫存、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有資源、原輔材料供應(yīng)能力等各方面信息的全面考慮。同時把信息管理納入計劃部門，成立計劃信息部，加強(qiáng)外部信息與生產(chǎn)各工序之間信息的相互溝通，形成了供求雙方及生產(chǎn)上下游之間的及時溝通的良性循環(huán)機(jī)制減少生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待方面的浪費。
6、改進(jìn)管理思想
精益生產(chǎn)方式認(rèn)為“庫存是萬惡之源”。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是管理者“怕出問題”。 生產(chǎn)中出現(xiàn)問題怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步的步調(diào)自然變慢了。因此，要改變管理思想，想盡一切辦法降低庫存，力爭實現(xiàn)零庫存。同時，精益生產(chǎn)是一個不斷消除浪費和節(jié)約時間實現(xiàn)精益的過程，有人將這一過程比喻為企業(yè)改進(jìn)的“長征”，不可能一蹴而就，必須長期努力才能達(dá)到完美無缺的精益境地的。應(yīng)該管理者必須改變管理思想，以保證精益生產(chǎn)實施過程的領(lǐng)導(dǎo)、組織管理、資源支持、及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
7、改善業(yè)務(wù)流程
企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，即稱為流程的改善。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，將企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源進(jìn)行有效整合，以真正的顧客需求為出發(fā)點，從客戶的角度來確定流程，分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中存在的問題和差距，刪除業(yè)務(wù)流程中多余步驟或?qū)蛻魶]有增加價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、完善和改進(jìn)，從而完成對業(yè)務(wù)流程整個生命周期的建模、運行、管理監(jiān)控和優(yōu)化。
生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從物流的范圍分析，企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中物流的邊界起于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫。它貫穿生產(chǎn)全過程，橫跨整個企業(yè)(車間、工段)，其流經(jīng)的范圍是全廠性的、全過程的。物料投入生產(chǎn)后即形成物流，并隨著時間進(jìn)程不斷改變自己的實物形態(tài)(如加工、裝配、儲存、搬運、等待狀態(tài))和場所位置(各車間、工段、工作地、倉庫)。
從物流屬性分析，企業(yè)生產(chǎn)物流是指生產(chǎn)所需物料在時間和空間上的運動全過程，是生產(chǎn)系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)。換言之，物料(原材料、輔助材料、零配件、在制品、成品)經(jīng)歷生產(chǎn)系統(tǒng)各個生產(chǎn)階段或工序的全部運動過程就是生產(chǎn)物流。
從生產(chǎn)工藝角度分析，生產(chǎn)物流是指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動，即物料不斷地離開上一工序，進(jìn)入下一工序，不斷發(fā)生搬上搬下、向前運動、暫時停滯等活動。這種物流活動是與整個生產(chǎn)工藝過程伴生的，實際上已構(gòu)成了生產(chǎn)工藝過程的一部分。
因此，生產(chǎn)物流是企業(yè)生產(chǎn)活動與物流活動的有機(jī)結(jié)合，對生產(chǎn)物流流程的優(yōu)化設(shè)計離不開對企業(yè)生產(chǎn)因素的考慮，二者是不可分割的。生產(chǎn)物流的優(yōu)化設(shè)計主要從三個方面入手：第一，生產(chǎn)流程對物流線路的影響；第二，生產(chǎn)能力對物流設(shè)施配備的要求；第三，生產(chǎn)節(jié)拍對物流量的影響。
生產(chǎn)流程優(yōu)化
生產(chǎn)流程是指制造系統(tǒng)中生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)施、能力等結(jié)構(gòu)化因素的有機(jī)組合，即按照一定工藝順序，從生產(chǎn)材料準(zhǔn)備和零部件配套到零部件生產(chǎn)、生產(chǎn)總裝，制造加工出產(chǎn)品的一個完整的產(chǎn)品制造加工過程。
生產(chǎn)流程可以從不同的視角進(jìn)行分類。如從設(shè)備的先進(jìn)程度可分為技術(shù)密集型和勞動密集型；從產(chǎn)品形成的特點可以分成裝配型(如機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品)、分解型(如化工企業(yè)產(chǎn)品，原料在加工過程中產(chǎn)出多種產(chǎn)品)以及調(diào)整型(如鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品，原材料的形狀和性能在加工過程中不斷改變而制成的產(chǎn)品)。屬于機(jī)械制造企業(yè)，所以其生產(chǎn)流程基本是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的裝配型流程建立的。生產(chǎn)流程是物流路線優(yōu)化的基礎(chǔ)，在加工裝配企業(yè)中首先應(yīng)明確產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，然后根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)一步確定最優(yōu)的物流線路。
生產(chǎn)過程流程圖反映一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，它以工序為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，描述單項零部件的生產(chǎn)過程，形象地說明了各工序之間的聯(lián)系、物流的方向和路徑、作業(yè)人員的操作內(nèi)容和方法。一個成熟的生產(chǎn)流程的建立，需要從各方面考慮，經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累，不斷在實踐中改進(jìn)來完成。這類圖表的應(yīng)用可以清楚地確定出物流線路的關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素，通過分析計算能夠合理地選擇出生產(chǎn)過程中物流線路的最優(yōu)方案。
生產(chǎn)能力計算
企業(yè)所需物流設(shè)施的配備要求，一般來說是與企業(yè)的生產(chǎn)能力成正相關(guān)的。因此，在確定物流設(shè)施配備的時候，應(yīng)主要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力狀況，根據(jù)生產(chǎn)能力確定企業(yè)物流設(shè)施的配備。
生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時期內(nèi)，在一定的技術(shù)條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大可能產(chǎn)量。固定資產(chǎn)是指設(shè)備、生產(chǎn)面積等等，在計算生產(chǎn)能力時，不考慮勞動力不足或是物資供應(yīng)中斷等不正常現(xiàn)象。生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為計算單位，流水線的生產(chǎn)能力通常采用輪班、小時等作為時間單位。
生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為指標(biāo)作為計量單位，主要的產(chǎn)品是重型車橋，有幾百種型號。在確定生產(chǎn)能力時，就以生產(chǎn)頻率最高的斯太爾中后橋計算。生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為指標(biāo)作為計量單位，在計量單位確定之后，生產(chǎn)能力測算公式如下：
M=Fe×S/T
式中：M———年生產(chǎn)能力；
Fe———單臺設(shè)備年有效工作時間(h)；
S———設(shè)備組內(nèi)相同設(shè)備數(shù)；
T———單位產(chǎn)品臺時定額(臺時/件)。
生產(chǎn)節(jié)拍確定
流水線生產(chǎn)能力確定以后，就可以根據(jù)能力制定生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃確定以后，就可以根據(jù)計劃確定生產(chǎn)節(jié)拍了，而只有根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍才能準(zhǔn)確地確定出企業(yè)的物流量。
節(jié)拍是流水線上出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔。節(jié)拍是組織大量流水生產(chǎn)的依據(jù)，也是確定生產(chǎn)物流量的依據(jù)。節(jié)拍的大小取決于計劃期生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量和完成任務(wù)的時間。其計算公式為
C=Fe/N
式中：Fe———計劃期內(nèi)有效工作時間；
N———計劃期生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量(含廢品數(shù))。
按照上式計算出的節(jié)拍稱為計劃節(jié)拍或平均節(jié)拍。流水線上實際出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔為該工序的工作節(jié)拍。其計算公式為
Ci=ti/Si
式中：ti———工序單件時間；
Si———該工序的工作地數(shù)量。
多對象流水線生產(chǎn)有兩種基本形式，一種是可變流水線，在計劃期內(nèi)成批輪番生產(chǎn)多種產(chǎn)品；另一種是混合流水線，在同一時間內(nèi)流水線上混合的生產(chǎn)多種產(chǎn)品。對于可變流水線節(jié)拍確定可以采用代表產(chǎn)品換算法或勞動量比例分配法，對于混合流水線節(jié)拍確定可以按產(chǎn)品組計算節(jié)拍，組節(jié)拍C組等于有效作業(yè)時間Fe與組數(shù)N組的比值。
生產(chǎn)過程中看板管理的應(yīng)用
準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just in Time)是目前汽車工業(yè)普遍采用的一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織管理模式，而看板管理又是JIT生產(chǎn)方式中一種重要的管理手段，看板是一種輔助工具(載體)，是一種用于生產(chǎn)現(xiàn)場控制的作業(yè)方法。生產(chǎn)流程設(shè)計的合理與否直接影響著生產(chǎn)現(xiàn)場的控制和生產(chǎn)效率。實施看板管理的目的是嚴(yán)格控制前后車間、前后工序之間的在制品周轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達(dá)到減少在制品儲備的目的。看板管理采取的是取貨制，也就是拉動式生產(chǎn)方式，裝配線上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，沒有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于儲備減少，再向它的前一工序提取數(shù)量的毛坯立即加工，以補(bǔ)充被提走的數(shù)量。這樣，從最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料準(zhǔn)備部門，使每個生產(chǎn)部門都連鎖地同步運行起來。使用現(xiàn)場物流處于最佳狀態(tài)，做到“準(zhǔn)時領(lǐng)取”、“準(zhǔn)時轉(zhuǎn)運”、“準(zhǔn)時生產(chǎn)”。看板管理的拉動式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)如圖所示。下面主要介紹看板管理在的應(yīng)用。
JIT生產(chǎn)方式有其獨有的特點，它只向最后一道工序以外的各工序發(fā)出每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計劃(月度生產(chǎn)計劃大綱)，作為車間安排生產(chǎn)作業(yè)的一個參照標(biāo)準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指令的只有下到裝配車間的總成裝配排產(chǎn)順序表，其余工序作業(yè)現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn)計劃表或生產(chǎn)指令，只是在需要的時候通過“看板”由從后工序向前工序傳遞的次序傳達(dá)生產(chǎn)指令。生產(chǎn)指令是從裝配車間發(fā)出的，物流中心具體負(fù)責(zé)實施，當(dāng)裝配車間用完一箱零件后，就把取貨看板掛到看板架上，物流中心負(fù)責(zé)帶著取貨看板和空工位器具到上一道工序(車間)去取相應(yīng)數(shù)量的零件，上道工序再從它的上一道工序領(lǐng)取相應(yīng)數(shù)量的零件進(jìn)行加工，以補(bǔ)充被取走的數(shù)量，依次類推，直到原材料供應(yīng)部門。
看板跟著零件走，沒有看板不取貨，沒有看板不生產(chǎn)，防止“過量制造”，“過量運送”。這樣大大降低了在制品儲備數(shù)量，減少了資金占用。看板管理還是貫徹“目視管理”的工具，“看板”與在制品同時在一起存放，只要一看“看板”標(biāo)明的件號和數(shù)量，就可以一目了然地知道在制品的品種和數(shù)量。通過實施看板管理極大地提高了生產(chǎn)物流和現(xiàn)場管理水平。
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如何推行精益生產(chǎn)培訓(xùn)，消除企業(yè)浪費？
1、建立良好的質(zhì)量評估體系精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、維修等造成的浪費。具體方法就是企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門建立良好的質(zhì)量評估體系，對主要物料供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行評估。因為物料質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，因此，也可以通過建立供應(yīng)商質(zhì)量體系，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，確保采購優(yōu)質(zhì)的原料，在源頭上控制質(zhì)量，預(yù)防錯誤的發(fā)生，從而減少生產(chǎn)過程中的檢驗頻率，減少生產(chǎn)過程中檢驗方面的浪費。
2、采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)
精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在適當(dāng)?shù)臅r候，做出適當(dāng)?shù)臄?shù)量的適當(dāng)?shù)臇|西。具體方法就是推行拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，即企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進(jìn)行采購、制造、配送的。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了庫存，減少了生產(chǎn)過剩、庫存等方面的浪費。
3、采用單件流的方式
單件流指的是當(dāng)產(chǎn)品以顧客需要的速率通過整個生產(chǎn)流程時的一種狀況。通過單件流的方式，可以把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價值的工序或動作盡可能的減少，同時減少放置、堆積、移動、整列等物料轉(zhuǎn)移的浪費，以此來提升生產(chǎn)效率。
4、改善工作場所布局
根據(jù)生產(chǎn)流進(jìn)行設(shè)備布局，并將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。并把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并加以標(biāo)示。消除過多的積壓物品，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。工作人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神。通過改善工作場所，減少物料轉(zhuǎn)移、員工動作方面的浪費。
5、建立平衡的生產(chǎn)計劃
企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃時，要對市場需求、產(chǎn)品預(yù)期庫存、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有資源、原輔材料供應(yīng)能力等各方面信息的全面考慮。同時把信息管理納入計劃部門，成立計劃信息部，加強(qiáng)外部信息與生產(chǎn)各工序之間信息的相互溝通，形成了供求雙方及生產(chǎn)上下游之間的及時溝通的良性循環(huán)機(jī)制減少生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待方面的浪費。
6、改進(jìn)管理思想
精益生產(chǎn)方式認(rèn)為“庫存是萬惡之源”。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是管理者“怕出問題”。 生產(chǎn)中出現(xiàn)問題怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步的步調(diào)自然變慢了。因此，要改變管理思想，想盡一切辦法降低庫存，力爭實現(xiàn)零庫存。同時，精益生產(chǎn)是一個不斷消除浪費和節(jié)約時間實現(xiàn)精益的過程，有人將這一過程比喻為企業(yè)改進(jìn)的“長征”，不可能一蹴而就，必須長期努力才能達(dá)到完美無缺的精益境地的。應(yīng)該管理者必須改變管理思想，以保證精益生產(chǎn)實施過程的領(lǐng)導(dǎo)、組織管理、資源支持、及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
7、改善業(yè)務(wù)流程
企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，即稱為流程的改善。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，將企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源進(jìn)行有效整合，以真正的顧客需求為出發(fā)點，從客戶的角度來確定流程，分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中存在的問題和差距，刪除業(yè)務(wù)流程中多余步驟或?qū)蛻魶]有增加價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、完善和改進(jìn)，從而完成對業(yè)務(wù)流程整個生命周期的建模、運行、管理監(jiān)控和優(yōu)化。
求助關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)的物流案例~~
生產(chǎn)物流 案例生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從物流的范圍分析，企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中物流的邊界起于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫。它貫穿生產(chǎn)全過程，橫跨整個企業(yè)(車間、工段)，其流經(jīng)的范圍是全廠性的、全過程的。物料投入生產(chǎn)后即形成物流，并隨著時間進(jìn)程不斷改變自己的實物形態(tài)(如加工、裝配、儲存、搬運、等待狀態(tài))和場所位置(各車間、工段、工作地、倉庫)。
從物流屬性分析，企業(yè)生產(chǎn)物流是指生產(chǎn)所需物料在時間和空間上的運動全過程，是生產(chǎn)系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)。換言之，物料(原材料、輔助材料、零配件、在制品、成品)經(jīng)歷生產(chǎn)系統(tǒng)各個生產(chǎn)階段或工序的全部運動過程就是生產(chǎn)物流。
從生產(chǎn)工藝角度分析，生產(chǎn)物流是指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動，即物料不斷地離開上一工序，進(jìn)入下一工序，不斷發(fā)生搬上搬下、向前運動、暫時停滯等活動。這種物流活動是與整個生產(chǎn)工藝過程伴生的，實際上已構(gòu)成了生產(chǎn)工藝過程的一部分。
因此，生產(chǎn)物流是企業(yè)生產(chǎn)活動與物流活動的有機(jī)結(jié)合，對生產(chǎn)物流流程的優(yōu)化設(shè)計離不開對企業(yè)生產(chǎn)因素的考慮，二者是不可分割的。生產(chǎn)物流的優(yōu)化設(shè)計主要從三個方面入手：第一，生產(chǎn)流程對物流線路的影響；第二，生產(chǎn)能力對物流設(shè)施配備的要求；第三，生產(chǎn)節(jié)拍對物流量的影響。
生產(chǎn)流程優(yōu)化
生產(chǎn)流程是指制造系統(tǒng)中生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)施、能力等結(jié)構(gòu)化因素的有機(jī)組合，即按照一定工藝順序，從生產(chǎn)材料準(zhǔn)備和零部件配套到零部件生產(chǎn)、生產(chǎn)總裝，制造加工出產(chǎn)品的一個完整的產(chǎn)品制造加工過程。
生產(chǎn)流程可以從不同的視角進(jìn)行分類。如從設(shè)備的先進(jìn)程度可分為技術(shù)密集型和勞動密集型；從產(chǎn)品形成的特點可以分成裝配型(如機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品)、分解型(如化工企業(yè)產(chǎn)品，原料在加工過程中產(chǎn)出多種產(chǎn)品)以及調(diào)整型(如鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品，原材料的形狀和性能在加工過程中不斷改變而制成的產(chǎn)品)。屬于機(jī)械制造企業(yè)，所以其生產(chǎn)流程基本是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的裝配型流程建立的。生產(chǎn)流程是物流路線優(yōu)化的基礎(chǔ)，在加工裝配企業(yè)中首先應(yīng)明確產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，然后根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)一步確定最優(yōu)的物流線路。
生產(chǎn)過程流程圖反映一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，它以工序為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，描述單項零部件的生產(chǎn)過程，形象地說明了各工序之間的聯(lián)系、物流的方向和路徑、作業(yè)人員的操作內(nèi)容和方法。一個成熟的生產(chǎn)流程的建立，需要從各方面考慮，經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累，不斷在實踐中改進(jìn)來完成。這類圖表的應(yīng)用可以清楚地確定出物流線路的關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素，通過分析計算能夠合理地選擇出生產(chǎn)過程中物流線路的最優(yōu)方案。
生產(chǎn)能力計算
企業(yè)所需物流設(shè)施的配備要求，一般來說是與企業(yè)的生產(chǎn)能力成正相關(guān)的。因此，在確定物流設(shè)施配備的時候，應(yīng)主要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力狀況，根據(jù)生產(chǎn)能力確定企業(yè)物流設(shè)施的配備。
生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時期內(nèi)，在一定的技術(shù)條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大可能產(chǎn)量。固定資產(chǎn)是指設(shè)備、生產(chǎn)面積等等，在計算生產(chǎn)能力時，不考慮勞動力不足或是物資供應(yīng)中斷等不正常現(xiàn)象。生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為計算單位，流水線的生產(chǎn)能力通常采用輪班、小時等作為時間單位。
生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為指標(biāo)作為計量單位，主要的產(chǎn)品是重型車橋，有幾百種型號。在確定生產(chǎn)能力時，就以生產(chǎn)頻率最高的斯太爾中后橋計算。生產(chǎn)能力以實物指標(biāo)為指標(biāo)作為計量單位，在計量單位確定之后，生產(chǎn)能力測算公式如下：
M=Fe×S/T
式中：M———年生產(chǎn)能力；
Fe———單臺設(shè)備年有效工作時間(h)；
S———設(shè)備組內(nèi)相同設(shè)備數(shù)；
T———單位產(chǎn)品臺時定額(臺時/件)。
生產(chǎn)節(jié)拍確定
流水線生產(chǎn)能力確定以后，就可以根據(jù)能力制定生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃確定以后，就可以根據(jù)計劃確定生產(chǎn)節(jié)拍了，而只有根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍才能準(zhǔn)確地確定出企業(yè)的物流量。
節(jié)拍是流水線上出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔。節(jié)拍是組織大量流水生產(chǎn)的依據(jù)，也是確定生產(chǎn)物流量的依據(jù)。節(jié)拍的大小取決于計劃期生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量和完成任務(wù)的時間。其計算公式為
C=Fe/N
式中：Fe———計劃期內(nèi)有效工作時間；
N———計劃期生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量(含廢品數(shù))。
按照上式計算出的節(jié)拍稱為計劃節(jié)拍或平均節(jié)拍。流水線上實際出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔為該工序的工作節(jié)拍。其計算公式為
Ci=ti/Si
式中：ti———工序單件時間；
Si———該工序的工作地數(shù)量。
多對象流水線生產(chǎn)有兩種基本形式，一種是可變流水線，在計劃期內(nèi)成批輪番生產(chǎn)多種產(chǎn)品；另一種是混合流水線，在同一時間內(nèi)流水線上混合的生產(chǎn)多種產(chǎn)品。對于可變流水線節(jié)拍確定可以采用代表產(chǎn)品換算法或勞動量比例分配法，對于混合流水線節(jié)拍確定可以按產(chǎn)品組計算節(jié)拍，組節(jié)拍C組等于有效作業(yè)時間Fe與組數(shù)N組的比值。
生產(chǎn)過程中看板管理的應(yīng)用
準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just in Time)是目前汽車工業(yè)普遍采用的一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織管理模式，而看板管理又是JIT生產(chǎn)方式中一種重要的管理手段，看板是一種輔助工具(載體)，是一種用于生產(chǎn)現(xiàn)場控制的作業(yè)方法。生產(chǎn)流程設(shè)計的合理與否直接影響著生產(chǎn)現(xiàn)場的控制和生產(chǎn)效率。實施看板管理的目的是嚴(yán)格控制前后車間、前后工序之間的在制品周轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達(dá)到減少在制品儲備的目的。看板管理采取的是取貨制，也就是拉動式生產(chǎn)方式，裝配線上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，沒有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于儲備減少，再向它的前一工序提取數(shù)量的毛坯立即加工，以補(bǔ)充被提走的數(shù)量。這樣，從最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料準(zhǔn)備部門，使每個生產(chǎn)部門都連鎖地同步運行起來。使用現(xiàn)場物流處于最佳狀態(tài)，做到“準(zhǔn)時領(lǐng)取”、“準(zhǔn)時轉(zhuǎn)運”、“準(zhǔn)時生產(chǎn)”。看板管理的拉動式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)如圖所示。下面主要介紹看板管理在的應(yīng)用。
JIT生產(chǎn)方式有其獨有的特點，它只向最后一道工序以外的各工序發(fā)出每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計劃(月度生產(chǎn)計劃大綱)，作為車間安排生產(chǎn)作業(yè)的一個參照標(biāo)準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指令的只有下到裝配車間的總成裝配排產(chǎn)順序表，其余工序作業(yè)現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn)計劃表或生產(chǎn)指令，只是在需要的時候通過“看板”由從后工序向前工序傳遞的次序傳達(dá)生產(chǎn)指令。生產(chǎn)指令是從裝配車間發(fā)出的，物流中心具體負(fù)責(zé)實施，當(dāng)裝配車間用完一箱零件后，就把取貨看板掛到看板架上，物流中心負(fù)責(zé)帶著取貨看板和空工位器具到上一道工序(車間)去取相應(yīng)數(shù)量的零件，上道工序再從它的上一道工序領(lǐng)取相應(yīng)數(shù)量的零件進(jìn)行加工，以補(bǔ)充被取走的數(shù)量，依次類推，直到原材料供應(yīng)部門。
看板跟著零件走，沒有看板不取貨，沒有看板不生產(chǎn)，防止“過量制造”，“過量運送”。這樣大大降低了在制品儲備數(shù)量，減少了資金占用。看板管理還是貫徹“目視管理”的工具，“看板”與在制品同時在一起存放，只要一看“看板”標(biāo)明的件號和數(shù)量，就可以一目了然地知道在制品的品種和數(shù)量。通過實施看板管理極大地提高了生產(chǎn)物流和現(xiàn)場管理水平。
拉動式供應(yīng)鏈的改造側(cè)重
1) 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)集成起來拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，使之成為為相互關(guān)聯(lián)的整體拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計問題。傳統(tǒng)上拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點放在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，而對企業(yè)外部因素考慮甚少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來了，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成了構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。
2) 貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、INTERNET等技術(shù)手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到訂單的電子接收與發(fā)送，共享多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3) 集成的生產(chǎn)計劃與控制支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制決策都會影響到整個供應(yīng)鏈上其拉動生產(chǎn)系統(tǒng)他各個企業(yè)的決策。各企業(yè)節(jié)點都不是孤立的，因此要研究協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適應(yīng)于SCM的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。
4) 組織系統(tǒng)重構(gòu)。現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上可適應(yīng)現(xiàn)行制造業(yè)企業(yè)管理模式的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于SCM的流程重構(gòu)問題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的SCM組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。
5)QR（快速反應(yīng)）系統(tǒng)的搭建。企業(yè)內(nèi)部QR系統(tǒng)與供應(yīng)商QR系統(tǒng)同時搭建，目標(biāo)是縮短供應(yīng)商供貨時間，縮短企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)時間，提高商品周轉(zhuǎn)率，從各個環(huán)節(jié)縮短響應(yīng)客戶需求的時間。
6) 研究適合拉動生產(chǎn)系統(tǒng)我國企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。SCM不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應(yīng)不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設(shè)計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。
總之，要從實用的角度出發(fā)，以計算機(jī)集成制造技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、INTERNET、INTRANET為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)論、柔性理論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)、敏捷制造、集成理論、企業(yè)重構(gòu)等為指導(dǎo)，利用現(xiàn)有技術(shù)建立SCM的支持系統(tǒng)，更好地服務(wù)于企業(yè)競爭的需求
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