亞寵展、全球寵物產業風向標——亞洲寵物展覽會深度解析
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2025-04-01
erp生產制造流程圖（erp生產業務流程圖）
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今天給各位分享erp生產制造流程圖的知識，其中也會對erp生產業務流程圖進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
8．工作流程圖工作流程圖按照工作順序繪制，如圖27．3所示，每一步要說明以下內容：(1)負責部門及負責人。(2)工作任務與內容。(3)使用的系統程序或指令號。(4)執行時間。 (5)用菱形判定框說明例外情況的處理流程。9．附件報表格式、文件格式、單據、憑證等例：從略。 關于erp生產制造流程圖和erp生產業務流程圖的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 erp生產制造流程圖的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于erp生產業務流程圖、erp生產制造流程圖的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
erp系統操作流程圖
erp系統操作流程圖如下：
ERP系統各個模塊包括：銷售管理模塊，采購管理模塊，MRP物料需求分析模塊，生產工序管理，生產制造管理，條碼管理，財務應收管理，財務應付管理，財務總賬管理，售后管理，客戶關系管理，文檔管理，運輸管理，手機移動管理等內容。
全部管理流程以訂單為中心，展開進行數據流轉，為管理者提供數據依據，同時掌握企業管理數據內容，方便管理者隨時隨地的做出正確決策。此ERP企業管理系統流程的內容，適合中小企業的管理。
ERP系統是為企業員工及決策層提供決策手段的管理平臺，經過發展已成為重要的現代企業管理理論，是一個實施企業流程再造的重要工具，其核心思想是供應鏈管理。
它從供應鏈范圍去優化企業的資源，優化了現代企業的運行模式，反映了市場對企業合理調配資源的要求。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。
ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。
用友ERP系統，U9操作流程圖
用友ERP系統，U9操作流程及圖解
ERP企業資源需求計劃，即企業從接收訂單至財務收款完成債權核銷等一系列物料、資金等信文庫息實時在系統生成、傳遞與流轉。
例：銷售部接到理蜜兒156牌號3噸的銷售訂單，從框架圖可以看出以下業務流程：
一.銷售部人員在U9里錄入銷售單傳遞給生產部。
二.在二期生產管理子系統上線后，生產部人員根據銷售單的成品需求制作生產計劃，計算物料需求，并在U9里制作物料需求單傳遞給采購部。
三.采購部人員根據物料需求單據去采購，在U9里錄入采購單傳遞給物流部。
四.物流部倉庫人員。
1.在驗收物料入庫后在U9里制作收貨單，傳遞給財務。
2.生產或研發領料生成雜發單。
3.成品入庫生成雜收單。
4.成品發貨時生成出貨單。
五.財務人員。
1.根據收貨單生成應付單。
2.根據出貨單生成應收單并開具發票。
3.根據銀行收款電匯回單錄入收款單。
4.根據付款回單錄入付款單。
5.財務人員在應付管理和應收管理系統里對債務債權進行核銷，并反饋收款信息給銷售部。期末，財務人員將相關資金流轉信息生成憑證轉到總賬進行自動核算。
擴展資料：
按規模分類
1.C/S架構下的ERP軟件。即客戶機與服務器結構，是將系統的操作功能合理分配到Client端和Server端，此類架構下的ERP適合于企業內部使用局域網的情況，有局限性，保密性相對較強。
2.B/S架構下的ERP軟件。B/S架構，即瀏覽器和服務器結構，用戶的工作界面可以通過www瀏覽器來實現，從適用范圍來講，B/S架構的ERP軟件不但適用于企業內部局域網，也適用于外部的廣域網。
即，在保證企業指定電腦保密需求的同時，滿足互聯網下的無區域限制辦公，適應企業全球化管理的需求。
按企業發展的分類
1.成品套裝的ERP軟件
這類系統是定型的ERP軟件，通過軟件的參數設置，對軟件做少量的功能調整。無法解決的管理需求，通過二次開發實現，系統主體架構不可變化，只能解決一部分的新增需求，同時，二次開發可能引發系統不穩定現象。此類系統靈活性差，系統更新速度緩慢，但成本較低，應用速度較快。
2.在開發型平臺上研發的ERP軟件
此類ERP軟件在開發平臺上按用戶功能需求來設計開發，包括財務管理、成本管理、項目管理、人力資源管理等。開發手段為編程，建設速度慢，質量受制于研發人員的業務理解能力和業務經驗。企業亦可組建研發團隊研發適合自己的ERP軟件，成本略高。
3.在應用設計平臺下的ERP軟件
此類系統按照用戶需求進行個性化設計，包括財務、預算、資產、項目、合同、采購、招投標、庫存、計劃、銷售、生產制造、設備、工程、電子商務、人力資源、行政辦公、分析決策、管理功能、業務流程、數據查詢、用戶界面風格等。
開發手段為設計，可應對管理需求的變化，動態調整業務應用和管理流程，解決因二次開發周期過長而帶來的ERP系統不能與業務變更同步完成的問題。
求椅業制造企業ERP流程圖
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
erp工作流程
ERP系統中的每一個環節，如數據準備、設計修改、編制物料清單(BO)、簽訂銷售合同、主生產計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業操縱、采購、成本計算等等都要制訂各自的工作準則與工作規程。下面以主生產計劃(PS)為例來說明工作準則與工作規程，作為參考，企業應根據自己的具體情況制定。在工作準則與工作規程文件的封面要說明文件號、標題、編制人、編制日期、審批人、批準日期、版次和修改說明等。內容如下(具體數值僅為舉例)。1．主題例：主生產計劃(MPS)。2． 目的說明提供什么保證或規定哪些辦法。例：說明MPS的工作程序和平衡客觀需求與企業資源的原則與辦法，保證實現銷售合同對客戶的承諾(具體內容請參閱有關MPS的章節，根據企業具體情況制訂)。3． 范圍本部分規程包括什么和不包括什么。例：MPS確定出廠產品的交貨數量和完工日期。產品的發運計劃由物料部制定。4．文件說明使用的數據來源和工作依據的文件。例：MPS運行的依據全部來自市場經營部的集成信息。包括銷售合同、服務網點的備件和維修件以及預測、參展品。出口產品信息數據統一由市場經營部歸口。損害性試驗產品，由質量部門制訂正式文件，由生產計劃部按廠部‘損害試驗暫行方法’的規定列入MPS。需求變動依據市場經營部提出的‘需求變動通知’。5．工作準則說明處理各種事務或問題的原則或方針。例：(1)主生產計劃員每月復核NIPS是否符合銷售與運作規劃(SOP)的要求。(2)確認的MPS必須是可執行的。(3)MPS時段在近3個月內不得大于周，計劃期不小于6個月。(4)正常情況下每月運行一次全重排，計劃更改必須運行全重排。(5)需求時界內的需求變動或設計更改，由市場經營部或設計部門提出。在生產副廠長主持下，會同設計、生產計劃、采購、車間、財務等有關部門鉆研分析影響的范圍和程度，確定計劃變動后的可行性，根據經部批準后的‘需求變動通知’執行。(6)需求時界范圍內，毛需求取合同與預測中之大值，即合同量沖消預測值。需求時界與計劃時界之間，取合同與預測值二者之中的大值。(7)顯現能力矛盾時，首先修改交貨期或分批交貨，再考慮訂貨量，修改必須得到市場經營部同意。6．責任關系說明責任部門和具體責任人及權限。例：(1)MPS由主生產計劃員負責編制，主生產計劃員的直屬領導是生產計劃部部長。(2)主生產計劃員只負責MPS的可執行性，需求信息的準確性由市場經營部負責。(3)MPS不能滿足SOP規劃時，主生產計劃員有責任發現問題，及時向部門主管報告，但調整工作由市場經營部負責。(4)保證可供銷售量信息準確。7．工作規程說明工作的流程。例：MPS的日常工作如下：(1)復核預測信息，根據銷售管理確定復核間隔期，可能是每月一次。(2)復核銷售管理的集成信息，包括合同、備品備件、參展品、試驗品等需求， 確定需求方的優先級別，每天要了解變用情況。(3)復核庫存水準及現有庫存量、批量規則、安全庫存、提前期。若有異議，需 要會同物料及生產部門鉆研。(4)確定每種產品的需求時界和計劃時界。(5)核查參數設置(時段、計劃接收量定義)。(6)編制初步MPS。(7)會同生產部門核定關鍵工作中心能力，運行粗能力計劃。(8)同銷售和市場經營部協商，調整初步MPS。(9)完成MPS計劃，經廠部批準后執行。8．工作流程圖工作流程圖按照工作順序繪制，如圖27．3所示，每一步要說明以下內容：(1)負責部門及負責人。(2)工作任務與內容。(3)使用的系統程序或指令號。(4)執行時間。 (5)用菱形判定框說明例外情況的處理流程。9．附件報表格式、文件格式、單據、憑證等例：從略。 關于erp生產制造流程圖和erp生產業務流程圖的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 erp生產制造流程圖的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于erp生產業務流程圖、erp生產制造流程圖的信息別忘了在本站進行查找喔。
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