制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理（制造企業(yè)運(yùn)作流程）

本篇文章給大家談?wù)勚圃炱髽I(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理，以及制造企業(yè)運(yùn)作流程對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)制造企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業(yè)如何做好流程管理？
• 2、生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的有效管理？
• 3、企業(yè)生產(chǎn)管理流程
• 4、生產(chǎn)企業(yè)的管理流程
• 5、制造型企業(yè)生產(chǎn)管理有哪些
• 6、生產(chǎn)管理流程主要是哪些？

制造業(yè)如何做好流程管理？

轉(zhuǎn)載以下資料供參考
流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱?a target="_blank" href="http://m.bai1xia.com/news/tags-1420.html"style="font-weight:bold;">客戶需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫(kù)是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不能啟動(dòng)。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。 4、咨詢顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。 2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)模”用全職人力工時(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。 4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問(wèn)題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。 十、流程的σ測(cè)試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過(guò)程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。
與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作
1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。 2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。
項(xiàng)目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。
流程管理步驟
一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過(guò)流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時(shí)可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖冢杂锌赡茉斐缮鲜龅慕Y(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價(jià)、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級(jí)分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來(lái)看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫(kù)存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級(jí)。 三、評(píng)估公司的企業(yè)流程 大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問(wèn)題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說(shuō)流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來(lái)管理的。 四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動(dòng)的集合；若以宏觀的層面來(lái)審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計(jì)；但若在一個(gè)大型企業(yè)里有成百上千的活動(dòng)中，以微觀的層面來(lái)審視，則個(gè)人的角色很容易被巨大的資料所淹沒(méi)。因此站在一個(gè)適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻?lái)確認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。

生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的有效管理？

實(shí)現(xiàn)流程管理是擺在企業(yè)面前的一個(gè)刻不容緩要解決的問(wèn)題，也是企業(yè)徹底改善以前傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)內(nèi)部控制躍上一個(gè)新臺(tái)階的必經(jīng)之路。作為管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。目前的內(nèi)部控制系統(tǒng)更多的是與層級(jí)制的分權(quán)組織相適應(yīng)，而較少有適應(yīng)扁平化組織流程導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)的成熟模式。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)流程化管理，有必要完成以下程序：
首先，要做好信息收集工作。企業(yè)在識(shí)別原有流程時(shí)，首先要收集大量的關(guān)于原有流程的信息。只有收集到準(zhǔn)確和詳細(xì)的信息，流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)的實(shí)施者才能夠充分認(rèn)識(shí)企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀。發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問(wèn)題。從而為今后工作的展開奠定良好的基礎(chǔ)。
然后，要識(shí)別與描述企業(yè)流程。大多數(shù)實(shí)旋流程改迸與設(shè)計(jì)的企業(yè)。在實(shí)施改進(jìn)前。都是以職能的形式進(jìn)行管理。企業(yè)在進(jìn)行流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)前首先要識(shí)別企業(yè)中現(xiàn)有的流程。并且以一定的方式描述出來(lái)，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而設(shè)計(jì)新的流程或改進(jìn)原有流程，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)效率的目的。
接著，選擇關(guān)鍵流程。通常情況下，一個(gè)企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千。這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運(yùn)轉(zhuǎn)的子流程，從單個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行投入，并在這個(gè)部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程。這類流程橫跨多個(gè)職能部門，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)全責(zé)。我們所要選擇的關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)是第二類跨職能流程。
再接著就是選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程。每家企業(yè)都有很多關(guān)鍵流程，但并不是所有關(guān)鍵流程都存在問(wèn)題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇存在重大問(wèn)題的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)。
最后就是確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。在確定了需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程后，就需要對(duì)這些流程進(jìn)行診斷。每個(gè)流程都是由一系列活動(dòng)組成的，但并不是每一個(gè)活動(dòng)都需要改進(jìn)。因此，需要找出這些流程中導(dǎo)致績(jī)效低下的關(guān)鍵點(diǎn)。然后分析造成問(wèn)題的原因，從而開始流程的再設(shè)計(jì)。流程管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程圖或者是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作程序就可以解決或處理的問(wèn)題，而是必須通過(guò)公司決策機(jī)構(gòu)、職能管理層及操作層不斷摸索、不斷提煉來(lái)得出的，是帶有公司個(gè)性化的管理思路。
華

企業(yè)生產(chǎn)管理流程

一、工作流程：接受業(yè)務(wù)訂單…生產(chǎn)負(fù)荷分析…生產(chǎn)制造令…備料…產(chǎn)前樣…物料發(fā)放及領(lǐng)用…生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)…生產(chǎn)、外協(xié)進(jìn)度追蹤…生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)變更…生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)…產(chǎn)品入庫(kù)…出貨

二、生產(chǎn)部接到業(yè)務(wù)訂單后，進(jìn)行生產(chǎn)負(fù)荷分析，依據(jù)產(chǎn)能狀況及訂單數(shù)量、交期，決定是否需要加班生產(chǎn)或委外加工。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)訂單制定《生產(chǎn)制造單》并發(fā)各部門、車間。

四、根據(jù)庫(kù)存材料情況，填寫《材料申購(gòu)單》經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，再交給采購(gòu)部。

五、依據(jù)訂單交期和設(shè)備產(chǎn)能，制定月生產(chǎn)計(jì)劃及周生產(chǎn)排程。

六、根據(jù)預(yù)計(jì)損耗備料，原則上，按訂單數(shù)量90%備料，完成后據(jù)實(shí)補(bǔ)足余額，以減少庫(kù)存品。

七、經(jīng)客戶或業(yè)務(wù)部確定產(chǎn)前樣后，再進(jìn)行批量生產(chǎn)。

八、物料的發(fā)放要做到先到先出，按單發(fā)放，不能超額發(fā)放。

九、調(diào)查并記錄各車間每天完成的數(shù)量及積累完成的數(shù)量，以了解生產(chǎn)進(jìn)度情況并加以控制(每日實(shí)際產(chǎn)量與預(yù)計(jì)產(chǎn)量比照)。

十、找出實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度產(chǎn)生差異的`原因，并采取相應(yīng)措施。

十一、出現(xiàn)人員、設(shè)備有工作負(fù)荷過(guò)多、過(guò)少或負(fù)荷不均之情形，超負(fù)荷時(shí)，可調(diào)其他部門或車間人員或設(shè)備支援;負(fù)荷不足時(shí)，適當(dāng)增加其工作量，減少浪費(fèi)。

十二、檢查并督促各工序作業(yè)人員依據(jù)《作業(yè)指導(dǎo)書》及《安全操作規(guī)程》從事作業(yè)。

十三、協(xié)助品管部門做好在制品質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)不良品及時(shí)處理，并采取適當(dāng)措施保證后續(xù)在制品質(zhì)量。

十四、因客戶變更訂單內(nèi)容或因生產(chǎn)異常造成生產(chǎn)作業(yè)更改，應(yīng)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

十五、依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度及生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表掌握每日生產(chǎn)之進(jìn)度、效益及品質(zhì)，做好生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)。

十六、委外加工作業(yè)流程

1、依據(jù)需委外加工產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量等要求尋找優(yōu)良的加工廠商。

2、廠商經(jīng)評(píng)定合格后，方可簽訂《委托加工合同》。其上必須寫明：品名加工數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、金額、交期、包裝方式、運(yùn)輸方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任等內(nèi)容。

3、《委托加工合同》必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽名方有效。

4、依據(jù)《委托加工合同》按實(shí)發(fā)放原、輔材料。

5、實(shí)時(shí)掌握委外加工產(chǎn)品的進(jìn)度，并監(jiān)督加工廠商合理用料。

6、協(xié)助品管部做好委外加工產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)與監(jiān)督。

7、對(duì)加工質(zhì)量不合格之產(chǎn)品，應(yīng)退回返工。

8、加工方違約時(shí)，按《委托加工合同》相關(guān)條款處理。

十七、所有自產(chǎn)和外加工的產(chǎn)品，都必須100%經(jīng)過(guò)品管部的檢驗(yàn)合格后，方可入庫(kù)。

十八、按業(yè)務(wù)部出貨通知按時(shí)出貨。

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程，對(duì)于每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理都是有一定的流程的，人們?cè)诠芾淼倪^(guò)程中就一直在不斷探索著生產(chǎn)管理流程的效率和效益。下面整理了生產(chǎn)企業(yè)的管理流程

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程1

1.目的:

接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。

2.范圍:

凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。

3.權(quán)責(zé):

3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。

3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。

3.4品管課：執(zhí)行檢驗(yàn)。

3.5倉(cāng)庫(kù)：物料的請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。

4.定義:無(wú)

5.作業(yè)內(nèi)容：

5.1作業(yè)流程圖. (附件一)

5.2物料管理：倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計(jì)算物料需求及查詢倉(cāng)庫(kù)物料狀況。

5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).

5.2.2 若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買.

5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。

5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。

5.2.5 訂單的物料情況由倉(cāng)管盤查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。

5.3生產(chǎn)計(jì)劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。

5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn).

5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按進(jìn)行生產(chǎn)。

5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制

5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.

5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.

5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。

5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更:

當(dāng)客戶訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由

業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”，

生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).

5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照作業(yè)。

6.相關(guān)文件:

6.1品質(zhì)手冊(cè)

6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序

6.3制程管制程序

6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序

6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法

7.相關(guān)表單:

7.1生產(chǎn)計(jì)劃表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（各工序）

7.5 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（總表）

7.6 退料單

7.7 補(bǔ)料單

7.8 聯(lián)絡(luò)單

7.9 領(lǐng)料單

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程2

一．工作流程：接受業(yè)務(wù)訂單…生產(chǎn)負(fù)荷分析…生產(chǎn)制造令…備料…產(chǎn)前 樣…物料發(fā)放及領(lǐng)用…生產(chǎn)、外協(xié)作業(yè)…生產(chǎn)、外協(xié)進(jìn)度追蹤…生產(chǎn)、 外協(xié)作業(yè)變更…生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)…產(chǎn)品入庫(kù)…出貨

二、生產(chǎn)部接到業(yè)務(wù)訂單后，進(jìn)行生產(chǎn)負(fù)荷分析，依據(jù)產(chǎn)能狀況及訂單數(shù)量、 交期，決定是否需要加班生產(chǎn)或委外加工。

三．根據(jù)業(yè)務(wù)訂單制定《生產(chǎn)制造單》并發(fā)各部門、車間。

四．根據(jù)庫(kù)存材料情況，填寫《材料申購(gòu)單》經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，再交給采購(gòu)部。

五．依據(jù)訂單交期和設(shè)備產(chǎn)能，制定月生產(chǎn)計(jì)劃及周生產(chǎn)排程。

六．根據(jù)預(yù)計(jì)損耗備料，原則上，按訂單數(shù)量90%備料，完成后據(jù)實(shí)補(bǔ)足余額，以減少庫(kù)存品。

七、經(jīng)客戶或業(yè)務(wù)部確定產(chǎn)前樣后，再進(jìn)行批量生產(chǎn)。

八、物料的發(fā)放要做到先到先出，按單發(fā)放，不能超額發(fā)放。

九、調(diào)查并記錄各車間每天完成的數(shù)量及積累完成的數(shù)量，以了解生產(chǎn)進(jìn)度情況并加以控制（每日實(shí)際產(chǎn)量與預(yù)計(jì)產(chǎn)量比照）。

十、找出實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度產(chǎn)生差異的原因，并采取相應(yīng)措施。

十一、出現(xiàn)人員、設(shè)備有工作負(fù)荷過(guò)多、過(guò)少或負(fù)荷不均之情形，超負(fù)荷時(shí)，可調(diào)其他部門或車間人員或設(shè)備支援；負(fù)荷不足時(shí)，適當(dāng)增加其工作量，減少浪費(fèi)。

十二、檢查并督促各工序作業(yè)人員依據(jù)《作業(yè)指導(dǎo)書》及《安全操作規(guī)程》從事作業(yè)。

十三、協(xié)助品管部門做好在制品質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)不良品及時(shí)處理，并采取適當(dāng)措施保證后續(xù)在制品質(zhì)量。

十四、因客戶變更訂單內(nèi)容或因生產(chǎn)異常造成生產(chǎn)作業(yè)更改，應(yīng)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

十五、依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度及生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表掌握每日生產(chǎn)之進(jìn)度、效益及品質(zhì)，做好生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析及計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)。

十六、委外加工作業(yè)流程

1. 依據(jù)需委外加工產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量等要求尋找優(yōu)良的加工廠商。

2. 廠商經(jīng)評(píng)定合格后，方可簽訂《委托加工合同》。其上必須寫明：品名加工數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、金額、交期、包裝方式、運(yùn)輸方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任等內(nèi)容。

3. 《委托加工合同》必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽名方有效。

4. 依據(jù)《委托加工合同》按實(shí)發(fā)放原、輔材料。

5. 實(shí)時(shí)掌握委外加工產(chǎn)品的進(jìn)度，并監(jiān)督加工廠商合理用料。

6. 協(xié)助品管部做好委外加工產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)與監(jiān)督。

7. 對(duì)加工質(zhì)量不合格之產(chǎn)品，應(yīng)退回返工。

8. 加工方違約時(shí)，按《委托加工合同》相關(guān)條款處理。

十七、所有自產(chǎn)和外加工的產(chǎn)品，都必須100%經(jīng)過(guò)品管部的檢驗(yàn)合格后，方可入庫(kù)。

十八、按業(yè)務(wù)部出貨通知按時(shí)出貨。

生產(chǎn)企業(yè)的管理流程3

一、生產(chǎn)管理流程規(guī)范化的特征

1、生產(chǎn)管理流程的計(jì)劃前瞻和準(zhǔn)確性

生產(chǎn)管理流程規(guī)范化，計(jì)劃是前提。不論你是訂單式生產(chǎn)，還是預(yù)測(cè)式生產(chǎn)，事先都必須明確制訂周密的計(jì)劃、安排好均衡生產(chǎn)的進(jìn)度。也不論你的企業(yè)是大是小，計(jì)劃周密都是有百利而無(wú)一害的。這里要特別提醒做計(jì)劃的人，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、原材料價(jià)格波動(dòng)不一，忽視了這一前提，計(jì)劃就失去了前瞻性，當(dāng)然也不會(huì)有準(zhǔn)確性。

做計(jì)劃的人還有一個(gè)錯(cuò)誤常犯。那就是加工件計(jì)劃周密，可采標(biāo)準(zhǔn)件疏忽。總以為拿錢買的東西不用擔(dān)心生產(chǎn)不出來(lái)，結(jié)果往往導(dǎo)致生產(chǎn)受阻于標(biāo)準(zhǔn)件。這樣的計(jì)劃就不會(huì)有準(zhǔn)確性。

2、生產(chǎn)管理流程的品質(zhì)控制的標(biāo)準(zhǔn)性

并非由于ISO9000質(zhì)量管理體系的誕生，才有質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。恰恰相反，是由于有了質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，才產(chǎn)生ISO9000質(zhì)量管理體系。現(xiàn)在不少國(guó)內(nèi)企業(yè)本末倒置。花筆錢搞一個(gè)質(zhì)量論證書，就以為萬(wàn)事大吉了。證書只是印在包裝上的廣告詞。這實(shí)在是可嘆可悲！

過(guò)去講質(zhì)量是企業(yè)的生命，確實(shí)講過(guò)了頭。但是現(xiàn)在靠不切實(shí)際的廣告宣傳誤導(dǎo)消費(fèi)者是不是太過(guò)分？那些不重視產(chǎn)品質(zhì)量、不注意品牌建設(shè)的企業(yè)在金融危機(jī)中受夠了苦頭吧？

分工協(xié)作，質(zhì)量控制必須標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并且絲毫不能放松。

3、生產(chǎn)管理流程的品牌維護(hù)的嚴(yán)肅性

請(qǐng)注意，不講"質(zhì)量是企業(yè)的生命"不是不重視質(zhì)量，而是因?yàn)槿藗儗?duì)質(zhì)量的要求更進(jìn)了一層。人們不僅要求你的產(chǎn)品有質(zhì)量，而且還要求你的產(chǎn)品是品牌。因?yàn)槠放萍劝似焚|(zhì)超群，又涵蓋了服務(wù)超眾。之所以說(shuō)質(zhì)量不是企業(yè)的生命，是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量再好，在這樣一個(gè)商品經(jīng)濟(jì)極其豐富的年代，你的服務(wù)不好，也是不會(huì)有人買你產(chǎn)品的。那種"皇帝女兒不愁嫁"的年代早已成為過(guò)去。未來(lái)社會(huì)，沒(méi)有品牌就意味著沒(méi)有市場(chǎng)。

4、生產(chǎn)管理流程的材料采購(gòu)的及時(shí)性

這里的材料采購(gòu)是包括原材料、輔料、易耗品、標(biāo)準(zhǔn)件等生產(chǎn)必備品在內(nèi)的，只不過(guò)原材料采購(gòu)是大頭，前輩們習(xí)慣性稱呼而已。年輕的生管員，千萬(wàn)不要望文生義哦。不少企業(yè)常常出現(xiàn)這樣的情形：產(chǎn)品要包裝了，可就是缺幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)螺絲。就因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)螺絲太容易買到，導(dǎo)致計(jì)劃考慮不到。當(dāng)然也不排除，生產(chǎn)管理流程thldl.org.cn計(jì)劃人員做了而采購(gòu)人員忘了。但從做計(jì)劃的角度來(lái)說(shuō)，要盯住計(jì)劃是否落實(shí)。

5、生產(chǎn)管理流程的生產(chǎn)加工的專業(yè)性

現(xiàn)代工業(yè)的最大特征就是專業(yè)分工。分工增加了生產(chǎn)效率，分工使規(guī)模擴(kuò)張成為可能。分工也使個(gè)人的專業(yè)水平不斷提升。特別是一些中小企業(yè)，要想做大（做強(qiáng)是下一步的事），也必須走專業(yè)化之路。能發(fā)給專業(yè)廠生產(chǎn)的部件，盡量發(fā)外加工。不要只想著別人賺了你的加工費(fèi)。其實(shí)你的廠房、設(shè)備、人員工資也是一筆不小的開支。搞不好，你自己的生產(chǎn)成本可能還高過(guò)發(fā)外加工費(fèi)。

6、生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品組裝的統(tǒng)一性

由于專業(yè)分工的緣故，往往出現(xiàn)同一產(chǎn)品不在同一場(chǎng)地生產(chǎn)。特別是品牌企業(yè)，已經(jīng)做到了全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球銷售。國(guó)內(nèi)稍具規(guī)模的企業(yè)也不例外，生產(chǎn)基地好幾個(gè)。越是生產(chǎn)基地多的企業(yè)，其產(chǎn)品組裝越統(tǒng)一。問(wèn)題往往出現(xiàn)在小企業(yè)，雖然只是在一間廠房生產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)他們貼了不同的標(biāo)簽，或是用了不同的'包裝。由于企業(yè)經(jīng)常更換協(xié)作商，每個(gè)協(xié)作商都要重新制版，每次印刷都不一樣。這種現(xiàn)象離規(guī)范化生產(chǎn)實(shí)在差得太遠(yuǎn)。

7、生產(chǎn)管理流程的倉(cāng)庫(kù)管理的嚴(yán)密性

不管你實(shí)行的是訂單式生產(chǎn)，還是預(yù)測(cè)式生產(chǎn)，產(chǎn)成品入庫(kù)必須履行嚴(yán)格的檢驗(yàn)檢查手續(xù)。首先看有無(wú)生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃外產(chǎn)品不得入庫(kù)。逼迫生產(chǎn)車間不得為增加產(chǎn)量、增加計(jì)件工資而生產(chǎn)。其次檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量，不合格品不得入庫(kù)。

二、生產(chǎn)管理流程如何才能做到規(guī)范化

知道了規(guī)范化生產(chǎn)管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此還是強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：

1、生產(chǎn)管理流程投入最小化、回報(bào)最大化

沒(méi)有流程規(guī)范化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作基礎(chǔ)，企業(yè)的成本管理、投資回報(bào)就沒(méi)有保證。人們往往一談到投入最小化，就是少花錢。須知，如果沒(méi)有相應(yīng)的投入，又何來(lái)最大回報(bào)？企業(yè)投入必須在保證不低于盈虧平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，盡量擴(kuò)大投入，爭(zhēng)取規(guī)模效益。當(dāng)然規(guī)模擴(kuò)大又要與市場(chǎng)容量相吻合。也就是說(shuō)投入不是越低越省錢，也不是越大越賺錢。把握其適度的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是市場(chǎng)接受能力，或者說(shuō)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平。

2、生產(chǎn)管理流程分工專業(yè)化、協(xié)作一體化

要做到分工專業(yè)化、協(xié)作一體化，最根本的一點(diǎn)就是與協(xié)作商建立良好的合作關(guān)系。判斷合作好壞的標(biāo)準(zhǔn)就是協(xié)作商有無(wú)抱怨。分工協(xié)作是緊密聯(lián)系在一起的。我們知道發(fā)包方（發(fā)外加工單位）通常占據(jù)主導(dǎo)地位，如果你以大欺小、強(qiáng)人所難，合作不會(huì)愉快，也不會(huì)長(zhǎng)久。互利雙贏、多贏是這個(gè)時(shí)代的主旋律，違背主旋律的都是不和諧的聲音。讓協(xié)作商無(wú)抱怨，這就是努力的方向和目標(biāo)。

3、生產(chǎn)管理流程規(guī)范化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

流程技術(shù)的產(chǎn)生就是生產(chǎn)分工所導(dǎo)致的。現(xiàn)代企業(yè)不論是否自覺或是不自覺地使用流程概念，實(shí)際工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不會(huì)使用"流程再造"一詞了。當(dāng)然，張國(guó)祥老師不主張所有企業(yè)引進(jìn)流程技術(shù)都用流程再造的概念，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施流程管理技術(shù)之前，已經(jīng)奠定了不錯(cuò)的流程運(yùn)行基礎(chǔ)。這類企業(yè)所需的就是優(yōu)化和完善。

生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該沒(méi)有其它異議。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有規(guī)模化，就不可能無(wú)限復(fù)制的可能性，企業(yè)就只能停留在手工狀態(tài)。流程規(guī)范化是從管理上提高效率，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化是從技術(shù)上擴(kuò)大產(chǎn)量、保證質(zhì)量。二者缺一不可。

制造型企業(yè)生產(chǎn)管理有哪些

摘要： 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加強(qiáng), 對(duì)企業(yè)的要求也在不斷提升, 從企業(yè)生產(chǎn)管理角度看, 若不對(duì)傳統(tǒng)的粗放式管理模式進(jìn)行改變, 則對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大影響。換言之, 只有通過(guò)先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念和模式來(lái)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行管理, 才能切實(shí)提升企業(yè)的生產(chǎn)力, 提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于制造型企業(yè)而言更是如此。本文即通過(guò)對(duì)制造型企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析, 從而針對(duì)性提出對(duì)制造型企業(yè)生產(chǎn)管理進(jìn)行改善的有效策略。

關(guān)鍵詞： 制造型企業(yè),生產(chǎn)管理,改善
隨著我國(guó)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài), 消費(fèi)市場(chǎng)的需求呈現(xiàn)疲態(tài), 商品訂單數(shù)量呈現(xiàn)快速減少的態(tài)勢(shì)。加上全球范圍的金融危機(jī)和國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義的盛行, 我國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷著巨大的挑戰(zhàn)。尤其對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此, 若無(wú)法提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力, 則很容易在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭到淘汰。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加, 企業(yè)必須對(duì)自身生產(chǎn)管理方式進(jìn)行改善, 才能保持良好的經(jīng)濟(jì)效益, 才能保證自身生存空間。事實(shí)已經(jīng)證明, 落后的企業(yè)生產(chǎn)管理模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被市場(chǎng)淘汰, 因此, 進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)管理改革是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題, 從而適應(yīng)快速變化更新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。本文即針對(duì)制造型企業(yè)的生產(chǎn)管理, 對(duì)其現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行分析, 并提出相關(guān)的解決策略。

一、制造型企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析

(一) 組織結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)只有具備合理的組織架構(gòu)才能保證生產(chǎn)管理的有效和科學(xué)。但對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō), 生產(chǎn)環(huán)節(jié)較為復(fù)雜, 不僅要做好產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì), 還要做好原料的采購(gòu)和最后的產(chǎn)品流通。對(duì)于這一系列環(huán)節(jié), 必須做到組織結(jié)構(gòu)的明確清晰, 且都有專門管理部門進(jìn)行管理, 才能保證每一環(huán)節(jié)都不出現(xiàn)問(wèn)題。此外, 每個(gè)部門內(nèi)部都要做好分工, 權(quán)責(zé)明確, 保證任務(wù)完成的高效性。但當(dāng)前許多制造企業(yè)存在著組織結(jié)構(gòu)不合理的情況, 權(quán)責(zé)不明確, 結(jié)構(gòu)臃腫, 從而嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作, 也提升了企業(yè)的生產(chǎn)成本和管理成本。

比如某機(jī)械企業(yè), 部門劃分不清, 將采購(gòu)部門歸入生產(chǎn)部門, 從而導(dǎo)致物料供應(yīng)跟不上, 從而影響了生產(chǎn)的流暢性, 最終影響了出貨。總之, 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō), 合理的組織架構(gòu)需要做到部門權(quán)責(zé)明確, 結(jié)構(gòu)清晰和及時(shí)調(diào)整, 從而保證企業(yè)生產(chǎn)管理的有效性。

(二) 大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)按質(zhì)發(fā)貨

部分制造企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)規(guī)模巨大, 不考慮實(shí)際市場(chǎng)需求, 從而造成供大于求, 庫(kù)存積壓, 最終導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi), 還嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效益。此外, 由于規(guī)模過(guò)大, 導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)法保證質(zhì)量, 或者無(wú)法按時(shí)發(fā)貨, 最終影響顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。

(三) 采購(gòu)管理流程不完善

生產(chǎn)管理中十分重要的一環(huán)就是采購(gòu)管理。許多企業(yè)在采購(gòu)管理的流程上設(shè)置并不完善, 比如當(dāng)企業(yè)開發(fā)部門進(jìn)行了某一新物料的研發(fā), 對(duì)于這一物料的檢驗(yàn)規(guī)范、圖紙等都缺乏了相應(yīng)的品控師的參與, 對(duì)于物料研發(fā)中使用的材料的供應(yīng)商的價(jià)格等的核對(duì), 也缺乏采購(gòu)師的參與。部分企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí), 會(huì)通過(guò)品控部門對(duì)其進(jìn)行審核, 但這種審核本質(zhì)上缺乏作用, 其最終還是先將產(chǎn)品提交, 再將供應(yīng)商資料提交。

(四) 客戶訂單評(píng)審不合理

許多企業(yè)沒(méi)有建立起合理的客戶訂單評(píng)審制度, 更多地是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)來(lái)粗略估計(jì)。通過(guò)生產(chǎn)管理人員工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)產(chǎn)品訂單數(shù)量和時(shí)間、質(zhì)量等進(jìn)行估計(jì)。對(duì)于一些規(guī)模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō), 或許看不出區(qū)別, 但對(duì)現(xiàn)代化的大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)說(shuō), 這種方式是落后的, 尤其隨著客戶需求的不斷增多, 要求的不斷增加, 這種方式的弊端體現(xiàn)無(wú)疑。

比如部分企業(yè)由于未對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行規(guī)范, 從而導(dǎo)致不能準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)速度, 從而延緩了產(chǎn)品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的有效監(jiān)管, 導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間也增加, 繼而也會(huì)對(duì)發(fā)貨時(shí)間進(jìn)行延誤。

(五) 生產(chǎn)線管理落后

對(duì)于大部分制造企業(yè)來(lái)說(shuō), 其生產(chǎn)的產(chǎn)品并非單一的, 而是多種多樣的。因此不同的產(chǎn)品會(huì)有不同的程序來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品加工和包裝。目前雖然很多制造企業(yè)有統(tǒng)一的流水線運(yùn)作, 但還是缺乏合理的生產(chǎn)線布局, 從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率還是不高。此外, 由于缺乏對(duì)生產(chǎn)人員的統(tǒng)一監(jiān)管, 因此導(dǎo)致整體工作效率不高, 從而影響企業(yè)的運(yùn)作。

(六) 未建立起完善的質(zhì)量控制措施

在企業(yè)將產(chǎn)品制造完至流通前, 需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè), 檢測(cè)合格的產(chǎn)品才能進(jìn)入市場(chǎng)。但實(shí)際操作中許多制造企業(yè)缺乏質(zhì)量控制的手段, 從而很容易導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生。現(xiàn)實(shí)中因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題被曝光而導(dǎo)致企業(yè)受損的案例比比皆是, 這不僅影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益, 更影響企業(yè)的口碑和形象。

(七) 缺乏應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的相關(guān)機(jī)制

無(wú)論是對(duì)于制造企業(yè)還是其他類型企業(yè)來(lái)說(shuō), 對(duì)于突發(fā)事件的發(fā)生都是無(wú)法預(yù)見的, 當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí), 能否有應(yīng)急預(yù)案是十分重要的。當(dāng)前許多企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急措施, 從而對(duì)原來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生嚴(yán)重影響, 甚至對(duì)企業(yè)產(chǎn)生毀滅性打擊。

二、制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的改善

(一) 改善生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到發(fā)展的瓶頸與困難時(shí), 尤其是對(duì)那些處在生產(chǎn)轉(zhuǎn)型階段的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō), 解決發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵便是對(duì)生產(chǎn)管理的具體結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善升級(jí), 將企業(yè)中生產(chǎn)部門的管理結(jié)構(gòu)盡可能的優(yōu)化升級(jí), 做到精簡(jiǎn)高效。為了實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)化升級(jí)的目標(biāo), 首先需要明確各部門之間的分工與職能, 在這一過(guò)程中需要著重對(duì)各部門的職能做出更為明確的劃分, 避免部門之間的功能重疊, 去除原本部門分工中出現(xiàn)的職能類似的部門, 并且在此基礎(chǔ)上需要注意加強(qiáng)各部門之間的合作與聯(lián)系, 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)整體的優(yōu)化升級(jí)。在此基礎(chǔ)之上, 還應(yīng)推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員的素質(zhì)培養(yǎng)和能力提升通過(guò)將生產(chǎn)的過(guò)程精細(xì)化, 優(yōu)化人力與物力各項(xiàng)資源的合理配置, 使整條生產(chǎn)線路的布置更加合理。在這樣的調(diào)整過(guò)程中, 也有利于企業(yè)挑選合適的人才加以培養(yǎng), 在調(diào)整結(jié)構(gòu)與培養(yǎng)人才的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升, 推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(二) 優(yōu)化企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程管理

1. 采購(gòu)管理

企業(yè)在生產(chǎn)的準(zhǔn)備階段也就是對(duì)材料的采購(gòu)過(guò)程中, 應(yīng)該對(duì)材料的各個(gè)不同來(lái)源進(jìn)行充分的調(diào)研考察, 從中選取最優(yōu)質(zhì)合理的材料進(jìn)行采購(gòu), 在嚴(yán)格挑選之后, 也可考慮與那些品質(zhì)有保障, 信譽(yù)等級(jí)高的生產(chǎn)廠家建立長(zhǎng)久持續(xù)的合作關(guān)系, 在此基礎(chǔ)上, 便可以將采購(gòu)部門與制造部門相聯(lián)系, 作為產(chǎn)品的制作源頭進(jìn)行統(tǒng)一管理, 保證制作產(chǎn)品的高質(zhì)量。

2. 訂單審評(píng)和庫(kù)存消滅

企業(yè)在對(duì)產(chǎn)品的訂單進(jìn)行審評(píng)的過(guò)程中應(yīng)該注意理論與實(shí)踐的結(jié)合與統(tǒng)一。審評(píng)應(yīng)切忌單純地憑借過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷, 訂單的審評(píng)是一個(gè)復(fù)雜而綜合的過(guò)程, 需要在市場(chǎng)需求的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的生產(chǎn)方案, 對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量以及時(shí)間都應(yīng)該有嚴(yán)格的控制。訂單的審評(píng)有著極其重要的作用, 對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)量及庫(kù)存量都有著重要的影響, 合理的審評(píng)是避免生產(chǎn)過(guò)剩的重要保障。

3. 生產(chǎn)線管理

企業(yè)對(duì)生產(chǎn)線的管理也應(yīng)與生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整相協(xié)調(diào)對(duì)于生產(chǎn)線中一些相對(duì)過(guò)剩, 對(duì)資源消耗過(guò)大的部門就應(yīng)該及時(shí)地消除。企業(yè)的生產(chǎn)線管理的是否合格主要又以下標(biāo)準(zhǔn):首先生產(chǎn)線的整體布局需要系統(tǒng)優(yōu)化, 生產(chǎn)應(yīng)該對(duì)時(shí)間以及空間進(jìn)行充分地利用, 生產(chǎn)的材料以及產(chǎn)品也應(yīng)滿足流動(dòng)的順暢度, 生產(chǎn)的過(guò)程需要足夠安全, 并能夠適應(yīng)市場(chǎng)的彈性化需求。生產(chǎn)線的設(shè)置還切忌浪費(fèi), 應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)資源都加以充分而合理地應(yīng)用, 在對(duì)布局的綜合考量中實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)線的優(yōu)化升級(jí)。

4. 質(zhì)量檢測(cè)方面

對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)應(yīng)該從產(chǎn)品的源頭, 也就是原材料開始進(jìn)行嚴(yán)格的檢查, 在這之后, 對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該緊密跟進(jìn), 對(duì)每一道工序, 每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的審核, 除了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題還應(yīng)該注意對(duì)問(wèn)題的預(yù)測(cè)與防范, 在此基礎(chǔ)上提前制定可能的解決方案。

(三) 提升企業(yè)員工素質(zhì)

人才對(duì)于企業(yè)的作用是十分關(guān)鍵的。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)管理來(lái)說(shuō), 員工素質(zhì)也是十分重要的。整體員工隊(duì)伍素質(zhì)高, 對(duì)企業(yè)發(fā)展有著不可估量的作用。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)管理而言, 要隨著自身發(fā)展不斷對(duì)員工素質(zhì)加強(qiáng), 比如進(jìn)行培訓(xùn), 加強(qiáng)績(jī)效考核等, 將企業(yè)先進(jìn)的管理理念進(jìn)行貫徹, 從而更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展, 使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得到充分保障。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述, 對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō), 做好生產(chǎn)管理是保障企業(yè)良好運(yùn)作的基礎(chǔ)所在。擁有先進(jìn)的生產(chǎn)管理體系對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升有著重要作用。本文即基于當(dāng)前我國(guó)制造型企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析, 再針對(duì)這些問(wèn)題從組織架構(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程和員工素質(zhì)角度入手, 進(jìn)行策略提出, 對(duì)生產(chǎn)管理進(jìn)行改善。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展下, 對(duì)制造型企業(yè)的生產(chǎn)管理的要求也是在不斷發(fā)生變化的。因此, 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō), 最重要的還是要從市場(chǎng)、客戶和自身入手, 從需求入手進(jìn)行考慮, 形成彈性、科學(xué)、完善的管理體系。只有我國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)中良好運(yùn)作, 才能保證我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康正常發(fā)展, 保證社會(huì)穩(wěn)定和人民幸福。

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生產(chǎn)管理流程主要是哪些？

生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從原材料到成品的制作過(guò)程中要素的組合。
做任何事情都有一個(gè)過(guò)程制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理，比如做五金件，可能需要先買紫銅，然后拉伸、下料、熱處理、沖壓、焊接、酸洗、組裝、包裝制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理；在這個(gè)過(guò)程中，你可能還要領(lǐng)料、日?qǐng)?bào)記錄、工藝記錄、檢驗(yàn)等等，這些內(nèi)容有的必須有先后，有的則可以穿插在其他內(nèi)容之間。順序做生產(chǎn)，這個(gè)過(guò)程中，有供應(yīng)商（原材料提供者），輸入（原材料）、輸出（成品）、過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程）、有接收者（倉(cāng)庫(kù)）。這些要素在一起就構(gòu)成了流程，是典型的生產(chǎn)流程。
生產(chǎn)流程的基本要素
生產(chǎn)流程的基本要素，是構(gòu)成一個(gè)完整的生產(chǎn)流程所必不可少的元素。分析生產(chǎn)流程的基本要素可以使我們更容易理解什么是生產(chǎn)流程。
作為一個(gè)完整的流程，基本上應(yīng)具備以下要素：客戶、過(guò)程、輸入、輸出、供應(yīng)商。 關(guān)于制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理和制造企業(yè)運(yùn)作流程的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于制造企業(yè)運(yùn)作流程、制造企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)流程管理的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。

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