制造型生產企業管理流程圖（生產制造型企業的業務流程圖）

本篇文章給大家談談制造型生產企業管理流程圖，以及生產制造型企業的業務流程圖對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造型生產企業管理流程圖的知識，其中也會對生產制造型企業的業務流程圖進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、如何做生產管理流程圖
• 2、生產企業的管理流程
• 3、生產性企業的基本業務流程
• 4、求椅業制造企業ERP流程圖
• 5、如何制作內部管理流程圖
• 6、生產管理系統流程圖

如何做生產管理流程圖

制造型生產企業管理流程圖你好，在繪制生產管理流程圖制造型生產企業管理流程圖的時候首先要熟悉整個生產流程，如圖：

1．打開迅捷畫圖，在首頁中央處點擊【立即體驗】將進入到類型選擇界面，點擊【新建文件】選擇【流程圖】進入在線繪制界面

2．頁面四周有很多的工具欄，這些在繪制的過程中都是需要用到的，點擊左側基礎圖形里面的任一圖形將其用鼠標拖曳至右邊畫布需要的位置，之后將圖形之間用連接線進行連接即可：

3．基本框架搭建完后，制造型生產企業管理流程圖我們需要做的就是將內容進行填充，雙擊文本框即可，在右邊出現的工具欄中可以將文本的樣式、排列以及背景顏色根據自己的喜好進行設置

4.這時一張完整的生產管理流程圖就做好啦，點擊右上角【導出】選擇導出的格式就可以了

生產企業的管理流程

生產企業的管理流程

生產企業的管理流程，對于每個企業的生產管理都是有一定的流程的，人們在管理的過程中就一直在不斷探索著生產管理流程的效率和效益。下面整理了生產企業的管理流程

生產企業的管理流程1

1.目的:

接到客戶訂單后排定生產計劃、安排物料采購、確認生產進度、并確保客戶交期。

2.范圍:

凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。

3.權責:

3.1業務跟單：跟催客戶訂單，制訂生產計劃，并追蹤生產計劃達成狀況。

3.2生產課: 依生產計劃生產并當產量不達標時有權合理調整生產計劃生產。

3.4品管課：執行檢驗。

3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。

4.定義:無

5.作業內容：

5.1作業流程圖. (附件一)

5.2物料管理：倉管接業務課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。

5.2.1若有庫存,則由生產課負責人安排領料生產.

5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.

5.2.3 生產部門依據客戶訂單量進行分批領料，領料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發料。

5.2.4 由于制程不良導致物料不夠生產時，由生產部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。

5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業務跟單。

5.3生產計劃：業務跟單根據倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產計劃表。生產計劃表需經生產部門審查。

5.3.2生產課依據核準后的“生產計劃表”進行生產.

5.4生產部門依據“生產計劃表”按進行生產。

5.5生產進度控制

5.5.1生產課每日填寫“生產日報表”交業務跟單對生產進度進行控制.

5.5.2如生產進度正常,繼續監督生產,直至出貨.

5.5.3如生產進度異常,由生產部以口頭或書面“聯絡單”反饋給業務跟單,由業務跟單重新調整計劃或安排產品外包。

5.6生產計劃變更:

當客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數量變更、規格變更等)由

業務課依“訂單變更通知單”通知生管,由業務跟單重新排定“生產計劃”，

生產部門則依變更后的生產計劃生產.

5.9成品入庫及成品出貨參照作業。

6.相關文件:

6.1品質手冊

6.2與顧客有關的過程管理程序

6.3制程管制程序

6.4過程和產品的監視和測量程序

6.5倉庫管理辦法

7.相關表單:

7.1生產計劃表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生產日報表（各工序）

7.5 生產日報表（總表）

7.6 退料單

7.7 補料單

7.8 聯絡單

7.9 領料單

生產企業的管理流程2

一．工作流程：接受業務訂單…生產負荷分析…生產制造令…備料…產前 樣…物料發放及領用…生產、外協作業…生產、外協進度追蹤…生產、 外協作業變更…生產數據分析及計劃達成率統計…產品入庫…出貨

二、生產部接到業務訂單后，進行生產負荷分析，依據產能狀況及訂單數量、 交期，決定是否需要加班生產或委外加工。

三．根據業務訂單制定《生產制造單》并發各部門、車間。

四．根據庫存材料情況，填寫《材料申購單》經上級領導批準后，再交給采購部。

五．依據訂單交期和設備產能，制定月生產計劃及周生產排程。

六．根據預計損耗備料，原則上，按訂單數量90%備料，完成后據實補足余額，以減少庫存品。

七、經客戶或業務部確定產前樣后，再進行批量生產。

八、物料的發放要做到先到先出，按單發放，不能超額發放。

九、調查并記錄各車間每天完成的數量及積累完成的數量，以了解生產進度情況并加以控制（每日實際產量與預計產量比照）。

十、找出實際進度與計劃進度產生差異的原因，并采取相應措施。

十一、出現人員、設備有工作負荷過多、過少或負荷不均之情形，超負荷時，可調其他部門或車間人員或設備支援；負荷不足時，適當增加其工作量，減少浪費。

十二、檢查并督促各工序作業人員依據《作業指導書》及《安全操作規程》從事作業。

十三、協助品管部門做好在制品質量檢測，對不良品及時處理，并采取適當措施保證后續在制品質量。

十四、因客戶變更訂單內容或因生產異常造成生產作業更改，應及時調整生產計劃。

十五、依據生產進度及生產日報表掌握每日生產之進度、效益及品質，做好生產數據分析及計劃達成率統計。

十六、委外加工作業流程

1. 依據需委外加工產品的數量、質量等要求尋找優良的加工廠商。

2. 廠商經評定合格后，方可簽訂《委托加工合同》。其上必須寫明：品名加工數量、規格、質量要求、金額、交期、包裝方式、運輸方式、結算方式、違約責任等內容。

3. 《委托加工合同》必須經公司領導審核簽名方有效。

4. 依據《委托加工合同》按實發放原、輔材料。

5. 實時掌握委外加工產品的進度，并監督加工廠商合理用料。

6. 協助品管部做好委外加工產品的質量檢測與監督。

7. 對加工質量不合格之產品，應退回返工。

8. 加工方違約時，按《委托加工合同》相關條款處理。

十七、所有自產和外加工的產品，都必須100%經過品管部的檢驗合格后，方可入庫。

十八、按業務部出貨通知按時出貨。

生產企業的管理流程3

一、生產管理流程規范化的特征

1、生產管理流程的計劃前瞻和準確性

生產管理流程規范化，計劃是前提。不論你是訂單式生產，還是預測式生產，事先都必須明確制訂周密的計劃、安排好均衡生產的進度。也不論你的企業是大是小，計劃周密都是有百利而無一害的。這里要特別提醒做計劃的人，市場瞬息萬變、原材料價格波動不一，忽視了這一前提，計劃就失去了前瞻性，當然也不會有準確性。

做計劃的人還有一個錯誤常犯。那就是加工件計劃周密，可采標準件疏忽。總以為拿錢買的東西不用擔心生產不出來，結果往往導致生產受阻于標準件。這樣的計劃就不會有準確性。

2、生產管理流程的品質控制的標準性

并非由于ISO9000質量管理體系的誕生，才有質量控制標準。恰恰相反，是由于有了質量控制標準，才產生ISO9000質量管理體系。現在不少國內企業本末倒置。花筆錢搞一個質量論證書，就以為萬事大吉了。證書只是印在包裝上的廣告詞。這實在是可嘆可悲！

過去講質量是企業的生命，確實講過了頭。但是現在靠不切實際的廣告宣傳誤導消費者是不是太過分？那些不重視產品質量、不注意品牌建設的企業在金融危機中受夠了苦頭吧？

分工協作，質量控制必須標準統一，并且絲毫不能放松。

3、生產管理流程的品牌維護的嚴肅性

請注意，不講"質量是企業的生命"不是不重視質量，而是因為人們對質量的要求更進了一層。人們不僅要求你的產品有質量，而且還要求你的產品是品牌。因為品牌既包含了品質超群，又涵蓋了服務超眾。之所以說質量不是企業的生命，是因為產品質量再好，在這樣一個商品經濟極其豐富的年代，你的服務不好，也是不會有人買你產品的。那種"皇帝女兒不愁嫁"的年代早已成為過去。未來社會，沒有品牌就意味著沒有市場。

4、生產管理流程的材料采購的及時性

這里的材料采購是包括原材料、輔料、易耗品、標準件等生產必備品在內的，只不過原材料采購是大頭，前輩們習慣性稱呼而已。年輕的生管員，千萬不要望文生義哦。不少企業常常出現這樣的情形：產品要包裝了，可就是缺幾個標準螺絲。就因為標準螺絲太容易買到，導致計劃考慮不到。當然也不排除，生產管理流程thldl.org.cn計劃人員做了而采購人員忘了。但從做計劃的角度來說，要盯住計劃是否落實。

5、生產管理流程的生產加工的專業性

現代工業的最大特征就是專業分工。分工增加了生產效率，分工使規模擴張成為可能。分工也使個人的專業水平不斷提升。特別是一些中小企業，要想做大（做強是下一步的事），也必須走專業化之路。能發給專業廠生產的部件，盡量發外加工。不要只想著別人賺了你的加工費。其實你的廠房、設備、人員工資也是一筆不小的開支。搞不好，你自己的生產成本可能還高過發外加工費。

6、生產管理流程產品組裝的統一性

由于專業分工的緣故，往往出現同一產品不在同一場地生產。特別是品牌企業，已經做到了全球采購、全球生產、全球銷售。國內稍具規模的企業也不例外，生產基地好幾個。越是生產基地多的企業，其產品組裝越統一。問題往往出現在小企業，雖然只是在一間廠房生產，卻發現他們貼了不同的標簽，或是用了不同的'包裝。由于企業經常更換協作商，每個協作商都要重新制版，每次印刷都不一樣。這種現象離規范化生產實在差得太遠。

7、生產管理流程的倉庫管理的嚴密性

不管你實行的是訂單式生產，還是預測式生產，產成品入庫必須履行嚴格的檢驗檢查手續。首先看有無生產計劃，計劃外產品不得入庫。逼迫生產車間不得為增加產量、增加計件工資而生產。其次檢驗產品質量，不合格品不得入庫。

二、生產管理流程如何才能做到規范化

知道了規范化生產管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此還是強調三點：

1、生產管理流程投入最小化、回報最大化

沒有流程規范化和生產標準化作基礎，企業的成本管理、投資回報就沒有保證。人們往往一談到投入最小化，就是少花錢。須知，如果沒有相應的投入，又何來最大回報？企業投入必須在保證不低于盈虧平衡點的基礎上，盡量擴大投入，爭取規模效益。當然規模擴大又要與市場容量相吻合。也就是說投入不是越低越省錢，也不是越大越賺錢。把握其適度的唯一標準就是市場接受能力，或者說企業的市場營銷水平。

2、生產管理流程分工專業化、協作一體化

要做到分工專業化、協作一體化，最根本的一點就是與協作商建立良好的合作關系。判斷合作好壞的標準就是協作商有無抱怨。分工協作是緊密聯系在一起的。我們知道發包方（發外加工單位）通常占據主導地位，如果你以大欺小、強人所難，合作不會愉快，也不會長久。互利雙贏、多贏是這個時代的主旋律，違背主旋律的都是不和諧的聲音。讓協作商無抱怨，這就是努力的方向和目標。

3、生產管理流程規范化、生產標準化

流程技術的產生就是生產分工所導致的。現代企業不論是否自覺或是不自覺地使用流程概念，實際工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不會使用"流程再造"一詞了。當然，張國祥老師不主張所有企業引進流程技術都用流程再造的概念，因為不少企業在實施流程管理技術之前，已經奠定了不錯的流程運行基礎。這類企業所需的就是優化和完善。

生產標準化應該沒有其它異議。沒有標準化就沒有規模化，就不可能無限復制的可能性，企業就只能停留在手工狀態。流程規范化是從管理上提高效率，生產標準化是從技術上擴大產量、保證質量。二者缺一不可。

生產性企業的基本業務流程

一 人力資源部業務流程
1 人員錄用、調動總流程圖
2 內部人員調動流程
3 公司員工調離流程
4 外部招聘流程
5 實習、試用、見習期滿考核流程
6 公司員工年度考核流程
二 公關策劃部業務流程分析
1 廣告流程：.
2 廣告前期過程：
3 廣告執行過程：
4 廣告后期事務：
5 資料及禮品管理流程：
6 簡報及內部通訊流程：
市場模塊.
一 市場部.
1 市場部與工程部制造型生產企業管理流程圖的接口
2 市場部與工廠制造型生產企業管理流程圖的接口.
3 市場部與財務部的接口
二 技術支持部.
1 技術支持的工作流程.
2 新行業開拓流程
3 國內外系統、技術調研流程
4 市場文件規范化流程.
第四章 工程部.
1 工程部業務總流程.
2 任務及設計評審
3 出廠測試塊.
4 現場服務塊.
5 項目交工審批.
6 選擇合格分供方
7 外配采購
8 外配合同付款審批.
第五章 技術中心.
1 技術中心業務總流程
2 立項
3 開發
4 技術服務
第六章 工廠
一 工廠流程
1工廠生產管理流程圖
2 外部返修流程
3 生產技術部流程
以上這些統稱為企業系統流程．

求椅業制造企業ERP流程圖

一個由 Gartner Group 開發制造型生產企業管理流程圖的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有制造型生產企業管理流程圖的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面制造型生產企業管理流程圖：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而制造型生產企業管理流程圖我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃制造型生產企業管理流程圖？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

如何制作內部管理流程圖

制造型生產企業管理流程圖你好制造型生產企業管理流程圖，管理流程圖還是挺好制作制造型生產企業管理流程圖的，我們可以利用工具來制作，簡單方便

打開畫圖工具，點擊頁面中央【立即體驗】進入類型選擇界面，點擊左上角【新建文件】選擇【流程圖】進入在線繪制界面

在面案制造型生產企業管理流程圖的四周有很多制造型生產企業管理流程圖的工具欄，這些在繪制的過程中都是可以使用的，點擊左側【基礎圖形】選擇任意圖形將其拖曳至右邊畫布需要的位置即可

基本框架搭建完后，我們需要做的就是將內容進行填充，雙擊文本框即可，這時在右邊出現的工具欄中將可以對文本的樣式、排列及背景顏色根據自己的喜好進行設置

點擊右上角【導出】在彈出的下拉框中選擇自己需要的格式進行導出即可，希望上述的方法可以幫助到你

生產管理系統流程圖

您好制造型生產企業管理流程圖，看到您制造型生產企業管理流程圖的問題將要被新提的問題從問題列表中擠出制造型生產企業管理流程圖，問題無人回答過期后會被扣分并且懸賞分也將被沒收！所以我給制造型生產企業管理流程圖你提幾條建議：
一，您可以選擇在正確的分類下去提問或者到與您問題相關專業網站論壇里去看看，這樣知道你問題答案的人才會多一些，回答的人也會多些。
二，您可以多認識一些知識豐富的網友，和曾經為你解答過問題的網友經常保持聯系，遇到問題時可以直接向這些好友詢問，他們會更加真誠熱心為你尋找答案的。
要想管理好一個企業：
要有一個公心，成天說務實，說實話、辦實事、報實數，杜絕山頭主義，NND全是放屁，杜絕山頭主義，海信科龍現在簡直就像割韭菜，總們一換底下的人就要被換，難道這就是杜絕山頭主義嗎？保護員工允許投訴，投訴了又怎么樣哪？只有一個結果就是告訴被投訴的人，誰投訴了你，沒有見為此展開過調查，朝中有人好辦事啊！至于投訴人的下場，哈哈哈，可以想象！
這幾天看了看周董在海信時代上寫的干部要如何用好權利，上面寫的現象就是目前企業出現的現象，說明他們很明白這個企業目前存在的問題！可是采取的措施哪？也就是喊喊口號罷了！
海信真的是個培養人才的地方，但是培養出來的人才最后都去了哪里？在為誰工作？我就不明白了，為什么在這個企業被認為是不優秀的人，為什么到了別的企業都是骨干？而真正留下來的人是精英嗎？
哎！說來說去在海信要是討論如何才能管理好一個企業的問題的話，只能用一個形容詞：用割韭菜的方法管理好一個企業就是海信的管理之道！看看海信科龍就之道了！
每次石總在會上痛批海信人如何不好，科龍人如何好的時候，你就沒有想想你在海信做領導多年，難道這幫對我不是你帶的嗎？
當海信大批的換產品總的時候你們就沒有想想你們沒有責任嗎？你們的市場人員下市場多嗎？了解市場嗎？閉門造車能夠對應這個市場嗎？要不你們這些總們親自找個分公司干干，叫我們看看你們的真正本事！ 關于制造型生產企業管理流程圖和生產制造型企業的業務流程圖的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造型生產企業管理流程圖的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于生產制造型企業的業務流程圖、制造型生產企業管理流程圖的信息別忘了在本站進行查找喔。

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