制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻（生產(chǎn)工藝流程視頻）

本篇文章給大家談?wù)勚圃鞓I(yè)生產(chǎn)管理流程視頻，以及生產(chǎn)工藝流程視頻對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻的知識，其中也會對生產(chǎn)工藝流程視頻進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
• 2、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
• 3、生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)應(yīng)如果做好6S管理工作，不要只介紹相關(guān)的概念問題，最好有相關(guān)流程

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

作為管理者制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻，一談到生產(chǎn)管理，你可能會想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計(jì)劃達(dá)成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會對管理層、對下屬大發(fā)雷霆，因?yàn)樵谥破酚泻芏?，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務(wù)不斷細(xì)化

任務(wù)不斷細(xì)化是屬于生產(chǎn)計(jì)劃PMC運(yùn)作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計(jì)劃物控部)。

我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時候，有的老板跟我說制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計(jì)劃員，每天也有日計(jì)劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計(jì)劃還是不能夠很好的落實(shí)呢?”

正好，這個企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場去看，我到車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場的在制品非常之多，根本不是PMC運(yùn)行得很好的一個現(xiàn)場。于是，我又到各個車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應(yīng)該做多少個產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?

結(jié)果，沒有一個員工能準(zhǔn)確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實(shí)有很多的計(jì)劃，但是你沒有把這個計(jì)劃細(xì)化到最小單位。

生產(chǎn)計(jì)劃要細(xì)化到最小單位，能夠細(xì)化到機(jī)臺就細(xì)化到機(jī)臺，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個人就細(xì)化到個人。

當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細(xì)化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺，每一個機(jī)臺今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細(xì)化到這個班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個小組的計(jì)件，那你就要細(xì)化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務(wù)量，要通過各種方式(如早會)將生產(chǎn)任務(wù)傳達(dá)給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。

只有這樣你的任務(wù)不斷細(xì)化，做的才有意義，你的日計(jì)劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實(shí)，這是非常重要的一環(huán)。

所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計(jì)劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計(jì)劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當(dāng)你制定了月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計(jì)劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。

其實(shí)“生產(chǎn)管理”要分為兩個詞來看，一個是生產(chǎn)，一個是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。

物質(zhì)提前排查其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是什么?

我們前面有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃到周日滾動冷凍日計(jì)劃，這個過程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因?yàn)橛惺裁次锪暇妥鍪裁串a(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化而不是講物資準(zhǔn)備呢?

因?yàn)槿蝿?wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計(jì)劃、月計(jì)劃、周日計(jì)劃來分解，這個就需要物料要跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會很長、資金周轉(zhuǎn)率很低，因?yàn)樽龀鰜淼漠a(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強(qiáng)調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴(yán)格跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運(yùn)作的一個核心，當(dāng)然還有《物料需求計(jì)劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，由PMC主導(dǎo)，讓各個車間、各個部門的負(fù)責(zé)人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進(jìn)度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內(nèi)部要召集計(jì)劃員、物控員以及采購，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘?。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進(jìn)行一個溝通，來了解整個的生產(chǎn)狀況呢?

三、異?？焖偬幚?

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國的很多企業(yè)其實(shí)是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個億到五個億之間，這個區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯小氨r捷系”的，整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實(shí)，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應(yīng)對這種非穩(wěn)定態(tài)。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。

我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進(jìn)入到企業(yè)以后，其實(shí)最重要的是抓落實(shí)，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產(chǎn)異常，我們會做一個《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達(dá)現(xiàn)場，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因?yàn)檫@樣你的責(zé)任就沒法劃分，所以，異?？焖偬幚硪彩俏覀冏龊蒙a(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、動作現(xiàn)場落實(shí)

我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實(shí)我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場去落實(shí)動作，無論多大的企業(yè)都一樣。

比如，計(jì)劃員做生產(chǎn)計(jì)劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計(jì)劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產(chǎn)線上去了解日計(jì)劃的達(dá)成情況，這個小時做了多少，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計(jì)劃員到現(xiàn)場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計(jì)劃。

當(dāng)然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場。我們有些工作確實(shí)需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現(xiàn)場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當(dāng)中去。

稻盛和夫先生講“現(xiàn)場有神靈”，為什么說現(xiàn)場有神靈呢?因?yàn)橐坏浆F(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現(xiàn)這個品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會出現(xiàn)這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實(shí)，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場以后，“為什么這個供應(yīng)商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現(xiàn)場落實(shí)的要訣。

五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達(dá)成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進(jìn)行呈現(xiàn)。

我經(jīng)常在企業(yè)里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要動不動就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對你產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)，把因?yàn)椴鍐蔚膿p失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應(yīng)商的?很多問題就迎刃而解了。

結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)代表著和反映著的是事實(shí)，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實(shí)就是感覺對感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點(diǎn)就在事情上面，就在問題上面。

結(jié)語

我想有了這五個方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細(xì)化、物資提前排查、異?？焖偬幚?、動作現(xiàn)場落實(shí)、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

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生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)
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培訓(xùn)能量：
4建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系 ?
4提升準(zhǔn)時交貨和降低庫存成本
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4生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃 ?
4提高備料準(zhǔn)確率,保持生產(chǎn)順暢
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4完善降低物料損耗機(jī)制和停工待料工時
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4縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競爭力
第一室: 物料控制/生產(chǎn)計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述
1 物料管理范圍和先進(jìn)組織架構(gòu)
2 某著名美資公司物料管理組織架構(gòu)
3 生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制五大職能
4 物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖
研討：某通訊公司縮短物料周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析
5 物料管理精髓三不政策和八大死穴
6 生產(chǎn)計(jì)劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程
案例：中山某衡器有限公司準(zhǔn)時生產(chǎn)計(jì)劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則，有效控制扦單、急單、補(bǔ)單五種措施(范例)
7 銷售計(jì)劃流程
◇ 銷售預(yù)測流程 ◇ 銷售計(jì)劃流程 ◇ 備貨計(jì)劃流程 ◇ 生產(chǎn)計(jì)劃流程
8 制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制三種模式
◇ 預(yù)期滾動計(jì)劃系統(tǒng) ◇ 推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)
◇ 拉動式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng) ◇ 預(yù)期滾動計(jì)劃編制程序／特點(diǎn)／運(yùn)作
案例研討：深圳某著名民營企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制三種模式全流程剖析
9 多批少量生產(chǎn)現(xiàn)場供料三大做法
◇ 物料管理---JIT三A政策六措施 ◇ 廣告牌生產(chǎn)條件/流程圖 ◇ 精益采購（JIT采購）
一汽馬自達(dá)公司精益生產(chǎn)拉動式配送物料實(shí)例分析
供應(yīng)商管理庫存（VMI）----鼓點(diǎn)式交貨方式實(shí)施七對策
某著名家電民營企業(yè)VMI收費(fèi)實(shí)施表
某美資公司銷售預(yù)測計(jì)劃和VMI 物料需求計(jì)劃實(shí)錄分析
基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購--與供應(yīng)商信息共享/實(shí)時視頻采購
中國某著名民營企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)SCP協(xié)同平臺主界實(shí)例面分析
使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示
10 最新生產(chǎn)計(jì)劃控制管理模式
第二室 物料工程管理
1.物料規(guī)格四方面的訂定與管制
2.材料清單 (BOM)
3.物料分類/編號
案例：某實(shí)業(yè)有限公司物料編碼系統(tǒng)實(shí)例分析―
4.物料ABC分析法和運(yùn)用
5.物料ABC執(zhí)行六步驟
6.ERP物料ABC分類管理明細(xì)功能案例分析
第三室: 物料控制管理
1 物料管理執(zhí)行流程
案例1：上海某實(shí)業(yè)有限公司物料管理ERP流程示意圖(原理)實(shí)物分析
案例2：北京某通訊電子有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統(tǒng)采購訂單管理流程主界面分析
2 物料管理相輔相成十四流程
3 某著名美資公司生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)過程控制流程及其相應(yīng))ERP--BAAN系統(tǒng)(美資)流程系列主界面/表格實(shí)錄分析
4 某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度
5 個案演算-----控制物料損耗演算
6 江門某實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料/損耗控制案例分析
案例：生產(chǎn)物料損耗控制方法---深圳某日資精工有限公司生產(chǎn)零庫存實(shí)例
案例：生產(chǎn)物料損耗控制方法流程圖和損耗明細(xì)表
第四室 材料計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制-----訂貨型(OEM)/存貨型(ODM)
1 材料計(jì)劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動點(diǎn)評)
深圳某民營公司透過ERP-用友系統(tǒng)縮短采購物料周期機(jī)制實(shí)例分析
某著名美資公司每日物料欠料跟進(jìn)表實(shí)例分析
東莞某外資公司訂貨型(OEM)按訂單編號GG4K028A1跟進(jìn)物料計(jì)劃跟蹤過程實(shí)錄
偉創(chuàng)力（美資）在物料欠料分析表實(shí)例分析
項(xiàng)目MRP計(jì)算/查詢/日志------金碟K3系統(tǒng)主界面
2 物料跟單員跟單十大技巧互動點(diǎn)評
物料跟單員督促物料到位進(jìn)度三種方法----備料到位率/目標(biāo)法/預(yù)警法
佛山某有限公司物料訂購及督促物料預(yù)警法工作流程
佛山某有限公司跟單員督促物料預(yù)警法圖表實(shí)錄分析
3 安全庫存的設(shè)置方式
安全存量VS最高存量VS.最低存量
庫存管理ERP子功能庫存調(diào)整/庫存查詢/查詢分析展示
多批/多種少量經(jīng)濟(jì)批量的決定方式――損益平衡點(diǎn)控制方法
4 10種物料成本降低途徑和操作方法
5 存量管制
6 物料請購、跟進(jìn)與進(jìn)料控制
7 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策
8 物料剩余七真因和如何治療/預(yù)防
9 剖析物料供應(yīng)不繼五大方面
第四室 生產(chǎn)計(jì)劃控制----柔性化的計(jì)劃和生產(chǎn)
1 生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評某公司現(xiàn)場診斷
2 多批少量生產(chǎn)計(jì)劃與備貨計(jì)劃管理流程解析
第五室 生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制
1 大連某日資公司生產(chǎn)主業(yè)務(wù)流程/生產(chǎn)控制基本流程案例分享
2 生產(chǎn)產(chǎn)能分析:人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷
3 插單產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)變六方法
4 分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷……
5 生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練----
銷售預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃 長、中、短期生產(chǎn)計(jì)劃制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練
上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個案演練
生產(chǎn)排產(chǎn)優(yōu)先五規(guī)則
6 生產(chǎn)排產(chǎn)三種標(biāo)準(zhǔn)
7. 生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段------事前/事中/事后
8 協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題--生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施
9 產(chǎn)銷失調(diào)原因與對策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟
10 生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度跟進(jìn)案例分組研討------某公司實(shí)例
第六室 生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃績效管理
1 生產(chǎn)計(jì)劃/生產(chǎn)物料/生產(chǎn)控制績效管理明細(xì)表
2 生產(chǎn)三類成本分析-----財(cái)務(wù)監(jiān)督/跟進(jìn)
3 生產(chǎn)控制四方面
4 PMC績效執(zhí)行六部份
某美資企業(yè)PMC工作任務(wù)目標(biāo)細(xì)化實(shí)例分析
績效管理項(xiàng)目(案例分析)
PMC精益要求轉(zhuǎn)化量化的指針→管理項(xiàng)目→對應(yīng)具體日常制度/流程
PMC目標(biāo)管理活動核心------執(zhí)行力管理
PMC執(zhí)行力項(xiàng)目與公式
PMC執(zhí)行力管理辦法---(_____月____________部門執(zhí)行力管理表)
尾聲:
通過學(xué)員成果發(fā)表-----講師點(diǎn)評 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟
雷衛(wèi)旭
香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、北京大學(xué)/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師．
2003/2004年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的物料、生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn). 企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過八十多家中外企業(yè)、融集中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華。著有《十大管理能力粹煉》、《五大能力測煉》等書籍,并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃》系列叢書和北京時代光華出版管理光盤，“寓觀念于談笑間,蘊(yùn)哲理于詼諧中”,風(fēng)格生動、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬四仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，其務(wù)實(shí)的作風(fēng)深受廠家好評如潮.
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動。順德美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)?；涬娂瘓F(tuán)、海南航空、日立.施耐德電氣.上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK). 香港長實(shí)集團(tuán).東莞偉易達(dá)集團(tuán)、卡西歐(番禺)電子、上海米其林.雅居樂房地產(chǎn).美贊臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào)..海南馬自達(dá).法雷沃汽車.ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo) 東莞諾基亞、惠州TCL、南京愛立信、華強(qiáng)三洋、夏新電子.惠州德賽、飛利浦照明電子（上海）、中國長城計(jì)算機(jī)(深圳).東莞湯姆遜(電器). 順德美的日用集團(tuán).順德樂華陶瓷(arrow).美泰玩具. 東莞臺達(dá)電子. 富士康集團(tuán).康佳集團(tuán)等

生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)應(yīng)如果做好6S管理工作，不要只介紹相關(guān)的概念問題，最好有相關(guān)流程

6S制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻的管理理念制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻，網(wǎng)上可以找到很多制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻，但這么多年工作下來，感覺只要抓好兩件事，6S就可以做好制造業(yè)生產(chǎn)管理流程視頻：1、看板管理，尤其是制造企業(yè)，要在制造現(xiàn)場，明顯張貼各指標(biāo)達(dá)成情況，讓大家一目了然；2、檢查，根據(jù)規(guī)定，編制各種檢查表，派專職或兼職人員定期檢查。

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