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2025-03-31
制造業生產流程管理研究（制造業的生產管理）
本篇文章給大家談談制造業生產流程管理研究，以及制造業的生產管理對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業生產流程管理研究的知識，其中也會對制造業的生產管理進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
目前大部分OA系統是以辦公事務的計算機自動化管理為基礎的，基本內容包括文件處理、事務處理、文字處理、檔案處理、日程處理、郵件收發、收文發文、出差出勤、文件轉流、電子報表、會議管理、車輛管理等，實現了日常工作方方面面的管理。但是，源天項目型制造業流程管理顧問認為，一個高效的協同OA系統遠沒有這樣簡單，在實施協同OA系統時，很多企業常犯的一個問題是把企業現有未經梳理和優化的流程直接照搬到新上的辦公自動化系統里，未經梳理和優化的流程在新系統里運作相當于新瓶裝老酒，現實的可操作性不強。
第二，企業上協同OA時，直接由IT部門實施是否可以呢？不可以，需要在整個企業內部對協同OA流程的充分溝通和推進。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業流程管理的意義就在于它能夠為企業管理和運營提供標準規范的操作模式。對于企業管理層來說，有了流程就可在企業內部建立規范統一的運作模式，對于企業普通員工來說，有了流程，就有了可以遵循的規范和學習范例。可以說，流程是對企業內部最佳運營的規范和固化。企業的協同OA流程只有經過企業內部各個部門的充分溝通和推進才可謂整個企業所遵循的規范，才具有在協同OA上的現實操作意義。
第三，我們如何做才可使得協同OA流程的作用發揮到最大呢？要在企業內部對協同OA流程進行全面梳理，使協同OA流程和管理真正結合起來。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業要運作一個高效的辦公自動化系統，就必須對協同OA流程進行全面梳理，糾正企業流程管理的問題點，采取適合企業實際情況的最佳做法，在整個企業內部建立一個動態、規范、平滑高效的企業流程管理體系，并通過對企業現有流程進行重新整合實現企業的規范化和高效運作，以流程帶動信息、物資和資金在企業內部無障礙地流轉，并通過與后臺數據庫的鏈接實現相關數據的更新，只有如此才能使協同OA流程和管理真正結合起來在協同OA系統發揮真正的效果。
從上面的3個問題可看出，協同OA流程管理的優化、改進對于辦公自動化系統的實施具有重要的方向性作用。
2． 對于企業用戶來說，如何優化、改進原來的辦公自動化（OA系統）流程？并保障從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程？
源天項目型制造業流程管理顧問認為，掌握適當的優化、改進流程的方法，保證從原有O A流程順利過渡到改進后的協同OA流程要注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用。在這里，我談3點建議。 第一，多種方法，適當選擇。流程改進和優化的方法很多，關鍵是要選擇適合企業自身實際情況的方法。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的問題常來自兩個方面，一個來自顧客的期望，一個來自于內部人員滿意度。這兩個部分所形成的問題，便需要一定的方法加以解決。有時，企業流程梳理和優化往往帶有企業自身的特色，在實際中比較常用的方法是利用標竿進行比較以及針對流程進行分析進而提出改進和優化的建議，這兩種方法經常結合使用。
第二，要注意開展流程的配套改革。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的梳理、改進和優化是一項非常復雜的系統工程，可以發現對許多流程的改動，都會引起對企業管理其他方面的再次審視，企業必須在組織架構、人力資源、企業策略等方面進行相關的改動以配合流程的變化。樹立變革的緊迫感、建立變革的指導團隊、明確變革的愿景、對愿景進行充分溝通、變革的充分授權、明確變革的短期成效、抓住變革的關鍵時機不放松、有效鞏固變革的成果。
第三，更要注意流程的配套檢查。源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業在發展，流程也在不斷的變化和發展，流程的改進和優化是一個持續的過程，因此需要一系列的配套檢查措施以保證流程持續有效的改進和優化。而且，為了保證從原有的流程順利過渡到改進后的流程，企業內部還要建立健全的企業流程管理體系，同時，還要開展相關的企業流程管理培訓和有效的激勵措施，在整個企業內部形成流程的文化。
流程改進和優化過程中注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用，可充分保證從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程。
關鍵是控制工序。
比如：打膠以后，就檢驗。中涂，再檢驗。一直到最后工序。
這樣，在工序當中，就能發現問題。返工也及時。
另外，最好能區別（按個或按批）這個車殼是誰做的。返工就找當時做的人。
? 車間生產計劃下達后，進行相關技術準備和物料準備工作。
? 班組長根據作業計劃和生產準備進度，進行任務下發及派工。
? 由車間技術部門編制加工工藝，如果是機加車間還要編制數控加工程序。工具管理人員根據任務清單進行工裝、刀具、夾具、量具的準備工作，材料員提前進行物料準備。
? 工人在現場終端接收生產任務，如果是數控加工機床，需在機床端發出程序請求命令，將正確的程序下發至正確的設備上，開始生產并對加工情況進行及時反饋。
? 根據工人反饋，質量管理人員進行及時檢驗。
? 整個生產過程中，系統自動生成各類統計分析報表，以不同視角和方式對車間生產進行全面分析和管理。
在管理學中制造業生產流程管理研究，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。
任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容： 1、認識機會 認識管理學的“控制”
控制工作的定義
是指管理人員為制造業生產流程管理研究了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應措施糾正各種偏差的過程。
前提條件
二、控制工作的前提條件 ? 計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標準進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標準，即計劃。計劃不僅為實際工作提供制造業生產流程管理研究了行動路線，也為后續的控制工作奠定制造業生產流程管理研究了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮后續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。 ? 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。 ? 信息溝通網絡前提：應建立起相對完善的信息溝通網絡。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
目的與作用
三、控制工作的目的與作用 （一）目的 ? 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，并且在實際工作中不斷放大，到最后會可能出現計劃的失敗。 ? 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。 （二）作用（P198） ? 是保證目標實現必不可少的活動 ? ‘通過糾正偏差的行為與其制造業生產流程管理研究他管理職能緊密地結合在一起 ? 有助于管理人員及時了解組織環境的變化并對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。 ? 為進一步修改完善計劃提供依據。
類型
四、管理控制的類型(P199) ? 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患于未然，對事不對人。 ? 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。 ? 反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
重點和過程
五、控制工作的重點 ? 人員 ? 財務 ? 作業 ? 信息 ? 組織績效 六、控制工作的過程(p202-208) ? 確定標準 確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。 控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。 常用控制標準：定量與定性 制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標準（統計性和經驗判斷的方法） ? 衡量成效 衡量工作成效的信息質量：準確，及時，可靠適用 收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。 ? 糾正偏差 分析偏差產生的主要原因 確定糾偏的對象 懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。 管理學中的控制，即管理活動的五大基本職能之一。管理活動的五大職能分別為：計劃、組織、控制、激勵、領導。
控制的焦點
一、人員控制 管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。 在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作并糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法并告訴員工在以后的工作中按正確的方式操作。 管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標準，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。 下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄選 識別和雇傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人 （2）目標 當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的 行為 （3）職務設計 職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工 作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動 （4）定向 員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的 （5）直接監督 監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準 的行為 （6）培訓 正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式 （7）傳授 老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和 不該知道"的規則 （8）正規化 正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接 受的行為和禁止的行為 （9）績效評估 員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事 （10）組織報酬 報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段 （11）組織文化 通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什么構成人們的行為的信息 二、財務控制 企業的首要目標是獲取一定的利潤。在追求這個目標時，管理者都要借助費用進行控制。比如，管理者可能仔細查閱每季度的收支報告，以發現多余的支出；也可能進行幾個常用財務指標的計算，以保證有足夠的資金支付出現的各種費用，保證債務負擔不至于太重，并且所有的資產都得以有效的利用。這就是用財務控制減低成本，并使資源得以充分利用。 預算是一種控制工具，財務預算為管理者提供了一個比較與衡量支出的定量標準，據此能夠指出標準與實際花費之間的偏差。 單個考慮反映經營成果的某個數據，往往不能說明任何問題。企業本年度盈利100萬元，某部門本期生產了5000個單位產品，或本期人工支出費用為85萬元，這些數據本身沒有任何意義。只有根據它們之間的內在關系，相互對照分析才能說明某個問題。比率分析就是將企業資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據可以列出許多比率。常用的有兩種類型，即財務比率和經營比率。? 1.財務比率? 財務比率可以幫助了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。 (1)流動比率? 流動比率是企業的流動資產與流動負債之比，反映了企業償還需要付現的流動債務的能力。 一般來說，企業資產的流動性越大，償債能力就越強；反之，償債能力則越弱，這會影響企業的信譽和短期償債能力。因此，企業資產應具有足夠的流動性。資產若以現金形式表現，流動性最強。但要防止為追求過高的流動性而導致財務資源的閑置，以避免使企業失去本應得到的收益。 (2)速動比率? 速動比率是流動資產和存貨之差與流動負債之比。和流動比率一樣，該比率也是衡量企業資產流動性的一個指標。當企業有大量存貨且這些存貨周轉率低時，速動比率比流動比率更能精確地反映客觀情況。 (3)負債比率? 負債比率是企業總負債與總資產之比，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系。只要企業全部資金的利潤率高于借入資金的利息，且外部資金不會根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分地向債權人借入資金以獲取額外利潤。一般來說，在經濟迅速發展時期，債務比率可以很高。20世紀60年代到70年代初，日本許多企業的外借資金占全部營運資金的80％左右。但是，過高的負債比率對企業的經營不利。 (4)盈利比率? 盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。? 銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系。它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。將企業不同產品、不同經營單位在不同時期的銷售利潤率進行比較分析，能為經營控制提供更多的信息。? 資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。它是衡量企業資金利用效果的一個重要指標，反映企業是否從全部投資中實現了足夠的凈利潤。同銷售利潤率一樣，資金利潤率也要同其他經營單位和其他年度的情況進行比較。 一般要為企業的資金利潤率規定一個最低的標準。同樣一筆資金，投入到企業營運后的凈利潤收入至少不應低于其他投資形式(比如購買短期或長期債券)的收入。? 2.經營比率 經營比率是與資源利用有關的幾種比例關系。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經營比率有三種。 (1)庫存周轉率? 庫存周轉率是銷售總額與庫存平均價值的比例關系。它反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況。 (2)固定資產周轉率? 固定資產周轉率是銷售總額與固定資產之比。它反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。 (3)銷售收入與銷售費用的比率? 這個比率表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，在一定程度上反映了企業營銷活動的效率。由于銷售費用包括人員推銷、廣告宣傳、銷售管理費用等組成部分，因此還可進行更加具體的分析，比如測度單位廣告費用能夠實現的銷售收入或單位推銷費用能增加的銷售收入等等。 反映經營狀況的這些比率通常也需要進行橫向的(不同企業之間)或縱向的(不同時期之間)比較，才更有意義。 三、作業控制? 一個組織的成功，在很大程度上取決于生產產品或提供服務的效率和效果上。作業控制方法就是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果的。 典型的作業控制包括：監督生產活動以保證按計劃進行；評價購買能力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織的產品或服務的質量，以保證滿足預定的標準；保證所有的設備得到良好的維護。 四、信息控制? 管理者需要信息來完成他們的工作。不精確的、不完整的、過多的或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此應該開發出一種管理信息系統，使它能在正確的時間以正確的數量為正確的人提供正確的數據。 管理信息的方法在最近幾年發生了很大的變化。比如，在15年前，一個大組織的管理者依靠一個集中的數據處理部門提供信息。如果他需要將每周的總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，就不得不向數據處理經理提出要求。一個幸運的經理可能會在一周開始的早些時候拿到計算機打印的上周的銷售數字。而今天，管理者通常用他們辦公桌上的計算機在幾秒鐘內就可得到這些數據。 五、組織績效控制 許多研究部門為衡量一個組織的整體績效或效果作著不懈的努力。管理者關心組織的績效，但他們并不是唯一的衡量其組織的人。顧客和委托人在他們選擇生意對象時也會對此作出判斷。證券分析家、潛在的投資者、潛在的貸款者和供應商(尤其是以信用方式交易的供應商)也會作出判斷。為了維持或改進一個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是衡量一個組織的效果并沒有單一的衡量指標。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性以及員工的曠工率等毫無疑問都是衡量整體績效的重要指標。但是，其中任何一個指標都不能衡量組織的整體績效。一個組織的績效要通過下列三種基本方式之一評價。 （1）組織目標法(Organizational goals approach) 就是以組織最終完成目標的程度而不是以實現目標的手段來衡量其效果。也就是說只考慮終點時沖線的結果。 衡量時，是采用宣稱的目標還是實際的目標?是采用短期的目標還是長期的目標?由于組織具有多重目標，那么這些目標如何按重要性進行排序?這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢于面對組織目標的內在復雜性，就可以獲得評價組織的合理信息。 （2）系統方法 一個組織可以描述成這樣一個實體，即獲得輸入、從事轉換過程、產生輸出的實體。從系統的角度看，可以通過下述這些方面的能力評價組織，即獲得輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和維持穩定與平衡的能力。輸出產品或服務是目的，而獲得輸入和處理過程是手段。如果一個組織要想長期生存下去，必須保證有健康的狀態和良好的適應能力。組織效果評價的系統方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。? 系統方法所考慮的相關標準包括市場份額、收入的穩定性、員工曠工率、資金周轉率、用于研究和發展方面的費用增長情況、組織內部各部門的矛盾沖突情況、雇員的滿意程度以及內部交流的通暢程度等。值得注意的是，系統方法強調那些影響組織長期生存和興旺發展的因素的重要性，而這些因素對短期行為可能并不特別重要。比如，用于研究和發展方面的費用是一種對未來的投資，管理層可以削減這里的費用并且立即就會增加利潤或減少損失，但這種行為將會影響到組織以后的生存能力。 系統方法的主要優點在于可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另一個優點是當組織的目標非常模糊或難以度量時，系統方法仍然是可行的。比如，公共部門的管理者采用“獲得預算的增長能力”作為衡量效果的標準。也就是說他們用一種輸入標準來取代輸出標準。? （3）戰略伙伴法 此法是假定一個有效的組織能夠滿足顧客群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續地生存下去，這種方法為戰略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以將戰略伙伴法應用于企業。比如，如果一個公司有很強的資金實力，就不必關心銀行家所采用的效果標準。然而，假如公司有2億美元的銀行貸款將于下一個季度到期，管理者就會因為不可能按期歸還而不得不請求銀行對這筆債務進行重新安排。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司的效果指標就值得重視。如果不這樣做將會威脅到公司的生存。因此一個有效的組織必須能夠成功地識別出關鍵伙伴——顧客、政府部門、金融機構、證券分析家、工會等，并滿足他們的要求。 值得注意的是使用戰略伙伴法的前提條件。這里的假定是，一個組織面對的是一個來自有關利益集團的經常性的和競爭性的要求。由于這些利益集團的重要性不同，因此組織的效果取決于它識別出關鍵性或戰略性伙伴的能力以及滿足他們對組織所提要求的能力。更進一步，這種方法假定管理者所追求的一組目標是對某些利益集團要求的一種反映，是從那些控制了組織生存所需資源的利益集團中選擇出來的。 雖然戰略伙伴法非常有意義，但管理者付諸行動卻非易事。在實踐中，將戰略伙伴從廣泛的環境中分離出來就是一件非常困難的事。由于環境總是在不斷地變化，昨天對一個組織來說還是很關鍵的利益集團，今天可能就已經不是了。采用戰略伙伴法，管理者可以大大減少忽略或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運轉有著重要的影響。如果管理層知道誰的支持對組織的健康發展是必需的，他們就可以更改目標重要程度的順序，以反映他們與戰略伙伴權力關系的變化。?
控制與管理的區別
非常容易混淆，如把質量管理稱為質量控制，宏觀經濟管理稱為宏觀經濟控制。這是不對的。 管理具有更廣泛的內涵，而控制僅僅是管理活動的一種形式。 控制與計劃的關系 1 計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。 2 計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。 3 只有管理者獲取關于每個部門，每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。 4 如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。 認識機會，對做好計劃工作十分關鍵。一位經營專家說過：“認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅。”諸葛亮“草船借箭”的故事流傳百世，其高明之處就在于他看到了三天后江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會，神奇般地實現了自己的戰略目標。企業經營中也不乏這樣的例子。 2、確定目標 制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。 3、確定前提條件 所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協調。 按照組織的內外環境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小。 4、擬定可供選擇的可行方案 編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。“條條道路通羅馬”，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現了方案創新性的重要。此外，方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。 5、評價可供選擇的方案 在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點后，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。 如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤，如果將來不是不確定的，如果無需為現金和資本可用性焦慮，如果大多數因素可以分解成確定數據，這樣條件下的評估將是相對容易的。但是，由于計劃工作者通常都面對很多不確定因素，資本短缺問題以及各種各樣無形因素，評估工作通常很困難，甚至比較簡單的問題也是這樣。一家公司主要為了聲譽，而想生產一種新產品；而預測結果表明，這樣做可能造成財務損失，但聲譽的收獲是否能抵消這種損失，仍然是一個沒有解決的問題。因為在多數情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多應考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。 評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。 6、選擇方案 計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。 7、制定派生計劃 基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。 8、編制預算 在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易于對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。
但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃的生產要求，要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程，這就是詳細生產排程，這才是ERP系統中最關鍵的一個環節，是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的生產作業計劃中，才能體現出‘ERP企業資源計劃’中的‘R——資源’的存在；也只有從這個詳細生產作業計劃的‘可行性’與‘優化性’上，才能體現出‘P——計劃’的價值。有了‘資源’，有了‘計劃’，才是真正的ERP系統。
一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。
上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——該企業無論ERP軟件搞得如何如火如荼，似乎都與生產統籌管理員無關。車間里或者生產在線的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCELL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。 關于制造業生產流程管理研究和制造業的生產管理的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產流程管理研究的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于制造業的生產管理、制造業生產流程管理研究的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、制造業如何做好流程管理？
- 2、如何做好制造業的生產管理
- 3、關于汽車制造行業的生產過程管理的問題解決方案
- 4、離散制造業生產管控流程
- 5、管理一個流程或作業,制造業管理者必須做什么?管理計劃與控制的主要方法是什么？
- 6、制造業如何實行生產計劃安排？
制造業如何做好流程管理？
1． 對于企業用戶來說，協同OA流程管理的優化、改進以及確定對整個協同OA的實施有什么意義？ 源天項目型制造業流程管理顧問認為，協同OA流程管理的優化、改進以及確定為整個企業協同OA的實施指明了方向。具體來說，我們來看3個問題。 第一，企業上協同OA時，其協同OA流程直接模擬手工是否可以呢？不可以，這樣做相當于新瓶裝舊酒。目前大部分OA系統是以辦公事務的計算機自動化管理為基礎的，基本內容包括文件處理、事務處理、文字處理、檔案處理、日程處理、郵件收發、收文發文、出差出勤、文件轉流、電子報表、會議管理、車輛管理等，實現了日常工作方方面面的管理。但是，源天項目型制造業流程管理顧問認為，一個高效的協同OA系統遠沒有這樣簡單，在實施協同OA系統時，很多企業常犯的一個問題是把企業現有未經梳理和優化的流程直接照搬到新上的辦公自動化系統里，未經梳理和優化的流程在新系統里運作相當于新瓶裝老酒，現實的可操作性不強。
第二，企業上協同OA時，直接由IT部門實施是否可以呢？不可以，需要在整個企業內部對協同OA流程的充分溝通和推進。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業流程管理的意義就在于它能夠為企業管理和運營提供標準規范的操作模式。對于企業管理層來說，有了流程就可在企業內部建立規范統一的運作模式，對于企業普通員工來說，有了流程，就有了可以遵循的規范和學習范例。可以說，流程是對企業內部最佳運營的規范和固化。企業的協同OA流程只有經過企業內部各個部門的充分溝通和推進才可謂整個企業所遵循的規范，才具有在協同OA上的現實操作意義。
第三，我們如何做才可使得協同OA流程的作用發揮到最大呢？要在企業內部對協同OA流程進行全面梳理，使協同OA流程和管理真正結合起來。
源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業要運作一個高效的辦公自動化系統，就必須對協同OA流程進行全面梳理，糾正企業流程管理的問題點，采取適合企業實際情況的最佳做法，在整個企業內部建立一個動態、規范、平滑高效的企業流程管理體系，并通過對企業現有流程進行重新整合實現企業的規范化和高效運作，以流程帶動信息、物資和資金在企業內部無障礙地流轉，并通過與后臺數據庫的鏈接實現相關數據的更新，只有如此才能使協同OA流程和管理真正結合起來在協同OA系統發揮真正的效果。
從上面的3個問題可看出，協同OA流程管理的優化、改進對于辦公自動化系統的實施具有重要的方向性作用。
2． 對于企業用戶來說，如何優化、改進原來的辦公自動化（OA系統）流程？并保障從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程？
源天項目型制造業流程管理顧問認為，掌握適當的優化、改進流程的方法，保證從原有O A流程順利過渡到改進后的協同OA流程要注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用。在這里，我談3點建議。 第一，多種方法，適當選擇。流程改進和優化的方法很多，關鍵是要選擇適合企業自身實際情況的方法。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的問題常來自兩個方面，一個來自顧客的期望，一個來自于內部人員滿意度。這兩個部分所形成的問題，便需要一定的方法加以解決。有時，企業流程梳理和優化往往帶有企業自身的特色，在實際中比較常用的方法是利用標竿進行比較以及針對流程進行分析進而提出改進和優化的建議，這兩種方法經常結合使用。
第二，要注意開展流程的配套改革。源天項目型制造業流程管理顧問認為，流程的梳理、改進和優化是一項非常復雜的系統工程，可以發現對許多流程的改動，都會引起對企業管理其他方面的再次審視，企業必須在組織架構、人力資源、企業策略等方面進行相關的改動以配合流程的變化。樹立變革的緊迫感、建立變革的指導團隊、明確變革的愿景、對愿景進行充分溝通、變革的充分授權、明確變革的短期成效、抓住變革的關鍵時機不放松、有效鞏固變革的成果。
第三，更要注意流程的配套檢查。源天項目型制造業流程管理顧問認為，企業在發展，流程也在不斷的變化和發展，流程的改進和優化是一個持續的過程，因此需要一系列的配套檢查措施以保證流程持續有效的改進和優化。而且，為了保證從原有的流程順利過渡到改進后的流程，企業內部還要建立健全的企業流程管理體系，同時，還要開展相關的企業流程管理培訓和有效的激勵措施，在整個企業內部形成流程的文化。
流程改進和優化過程中注意多種方法，適當選擇，配套改革和配套檢查并用，可充分保證從原有OA流程順利過渡到改進后的協同OA流程。
如何做好制造業的生產管理
如何做好制造業制造業生產流程管理研究的生產管理
作為管理者制造業生產流程管理研究，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中制造業生產流程管理研究的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。
一、任務不斷細化
任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。
我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說：“我的企業里面設PMC部很多年制造業生產流程管理研究了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”
正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?
結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。
生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。
當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。
只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。
所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。
二、物資提前排查
當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。
在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。
其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。
物質提前排查其實強調的是什么?
我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。
很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?
因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?
因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。
所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?
有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。
《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。
物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……
再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?
再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?
三、異常快速處理
我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。
我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。
而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。
就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。
我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其制造業生產流程管理研究他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……
進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。
比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……
因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。
四、動作現場落實
我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。
比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。
當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。
稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……
其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?
沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。
五、結果數據呈現
做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。
我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。
插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。
作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。
結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。
如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。
結語
我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。
最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。
關于汽車制造行業的生產過程管理的問題解決方案
離散型生產的半流水線生產（或者叫cell生產）。關鍵是控制工序。
比如：打膠以后，就檢驗。中涂，再檢驗。一直到最后工序。
這樣，在工序當中，就能發現問題。返工也及時。
另外，最好能區別（按個或按批）這個車殼是誰做的。返工就找當時做的人。
離散制造業生產管控流程
? 車間接收來自企業生產部門下達的年度計劃、月度計劃，計劃人員對月計劃進行快速分解，生成詳細的車間工序級計劃。? 車間生產計劃下達后，進行相關技術準備和物料準備工作。
? 班組長根據作業計劃和生產準備進度，進行任務下發及派工。
? 由車間技術部門編制加工工藝，如果是機加車間還要編制數控加工程序。工具管理人員根據任務清單進行工裝、刀具、夾具、量具的準備工作，材料員提前進行物料準備。
? 工人在現場終端接收生產任務，如果是數控加工機床，需在機床端發出程序請求命令，將正確的程序下發至正確的設備上，開始生產并對加工情況進行及時反饋。
? 根據工人反饋，質量管理人員進行及時檢驗。
? 整個生產過程中，系統自動生成各類統計分析報表，以不同視角和方式對車間生產進行全面分析和管理。
管理一個流程或作業,制造業管理者必須做什么?管理計劃與控制的主要方法是什么？
管理的流程是決策、計劃、組織、指導、實施、檢查、評估、修正或完善。在管理學中制造業生產流程管理研究，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。
任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容： 1、認識機會 認識管理學的“控制”
控制工作的定義
是指管理人員為制造業生產流程管理研究了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應措施糾正各種偏差的過程。
前提條件
二、控制工作的前提條件 ? 計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標準進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標準，即計劃。計劃不僅為實際工作提供制造業生產流程管理研究了行動路線，也為后續的控制工作奠定制造業生產流程管理研究了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮后續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。 ? 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。 ? 信息溝通網絡前提：應建立起相對完善的信息溝通網絡。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
目的與作用
三、控制工作的目的與作用 （一）目的 ? 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，并且在實際工作中不斷放大，到最后會可能出現計劃的失敗。 ? 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。 （二）作用（P198） ? 是保證目標實現必不可少的活動 ? ‘通過糾正偏差的行為與其制造業生產流程管理研究他管理職能緊密地結合在一起 ? 有助于管理人員及時了解組織環境的變化并對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。 ? 為進一步修改完善計劃提供依據。
類型
四、管理控制的類型(P199) ? 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患于未然，對事不對人。 ? 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。 ? 反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
重點和過程
五、控制工作的重點 ? 人員 ? 財務 ? 作業 ? 信息 ? 組織績效 六、控制工作的過程(p202-208) ? 確定標準 確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。 控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。 常用控制標準：定量與定性 制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標準（統計性和經驗判斷的方法） ? 衡量成效 衡量工作成效的信息質量：準確，及時，可靠適用 收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。 ? 糾正偏差 分析偏差產生的主要原因 確定糾偏的對象 懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。 管理學中的控制，即管理活動的五大基本職能之一。管理活動的五大職能分別為：計劃、組織、控制、激勵、領導。
控制的焦點
一、人員控制 管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。 在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作并糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法并告訴員工在以后的工作中按正確的方式操作。 管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標準，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。 下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄選 識別和雇傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人 （2）目標 當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的 行為 （3）職務設計 職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工 作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動 （4）定向 員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的 （5）直接監督 監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準 的行為 （6）培訓 正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式 （7）傳授 老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和 不該知道"的規則 （8）正規化 正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接 受的行為和禁止的行為 （9）績效評估 員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事 （10）組織報酬 報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段 （11）組織文化 通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什么構成人們的行為的信息 二、財務控制 企業的首要目標是獲取一定的利潤。在追求這個目標時，管理者都要借助費用進行控制。比如，管理者可能仔細查閱每季度的收支報告，以發現多余的支出；也可能進行幾個常用財務指標的計算，以保證有足夠的資金支付出現的各種費用，保證債務負擔不至于太重，并且所有的資產都得以有效的利用。這就是用財務控制減低成本，并使資源得以充分利用。 預算是一種控制工具，財務預算為管理者提供了一個比較與衡量支出的定量標準，據此能夠指出標準與實際花費之間的偏差。 單個考慮反映經營成果的某個數據，往往不能說明任何問題。企業本年度盈利100萬元，某部門本期生產了5000個單位產品，或本期人工支出費用為85萬元，這些數據本身沒有任何意義。只有根據它們之間的內在關系，相互對照分析才能說明某個問題。比率分析就是將企業資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據可以列出許多比率。常用的有兩種類型，即財務比率和經營比率。? 1.財務比率? 財務比率可以幫助了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。 (1)流動比率? 流動比率是企業的流動資產與流動負債之比，反映了企業償還需要付現的流動債務的能力。 一般來說，企業資產的流動性越大，償債能力就越強；反之，償債能力則越弱，這會影響企業的信譽和短期償債能力。因此，企業資產應具有足夠的流動性。資產若以現金形式表現，流動性最強。但要防止為追求過高的流動性而導致財務資源的閑置，以避免使企業失去本應得到的收益。 (2)速動比率? 速動比率是流動資產和存貨之差與流動負債之比。和流動比率一樣，該比率也是衡量企業資產流動性的一個指標。當企業有大量存貨且這些存貨周轉率低時，速動比率比流動比率更能精確地反映客觀情況。 (3)負債比率? 負債比率是企業總負債與總資產之比，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系。只要企業全部資金的利潤率高于借入資金的利息，且外部資金不會根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分地向債權人借入資金以獲取額外利潤。一般來說，在經濟迅速發展時期，債務比率可以很高。20世紀60年代到70年代初，日本許多企業的外借資金占全部營運資金的80％左右。但是，過高的負債比率對企業的經營不利。 (4)盈利比率? 盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。? 銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系。它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。將企業不同產品、不同經營單位在不同時期的銷售利潤率進行比較分析，能為經營控制提供更多的信息。? 資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。它是衡量企業資金利用效果的一個重要指標，反映企業是否從全部投資中實現了足夠的凈利潤。同銷售利潤率一樣，資金利潤率也要同其他經營單位和其他年度的情況進行比較。 一般要為企業的資金利潤率規定一個最低的標準。同樣一筆資金，投入到企業營運后的凈利潤收入至少不應低于其他投資形式(比如購買短期或長期債券)的收入。? 2.經營比率 經營比率是與資源利用有關的幾種比例關系。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經營比率有三種。 (1)庫存周轉率? 庫存周轉率是銷售總額與庫存平均價值的比例關系。它反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況。 (2)固定資產周轉率? 固定資產周轉率是銷售總額與固定資產之比。它反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。 (3)銷售收入與銷售費用的比率? 這個比率表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，在一定程度上反映了企業營銷活動的效率。由于銷售費用包括人員推銷、廣告宣傳、銷售管理費用等組成部分，因此還可進行更加具體的分析，比如測度單位廣告費用能夠實現的銷售收入或單位推銷費用能增加的銷售收入等等。 反映經營狀況的這些比率通常也需要進行橫向的(不同企業之間)或縱向的(不同時期之間)比較，才更有意義。 三、作業控制? 一個組織的成功，在很大程度上取決于生產產品或提供服務的效率和效果上。作業控制方法就是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果的。 典型的作業控制包括：監督生產活動以保證按計劃進行；評價購買能力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織的產品或服務的質量，以保證滿足預定的標準；保證所有的設備得到良好的維護。 四、信息控制? 管理者需要信息來完成他們的工作。不精確的、不完整的、過多的或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此應該開發出一種管理信息系統，使它能在正確的時間以正確的數量為正確的人提供正確的數據。 管理信息的方法在最近幾年發生了很大的變化。比如，在15年前，一個大組織的管理者依靠一個集中的數據處理部門提供信息。如果他需要將每周的總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，就不得不向數據處理經理提出要求。一個幸運的經理可能會在一周開始的早些時候拿到計算機打印的上周的銷售數字。而今天，管理者通常用他們辦公桌上的計算機在幾秒鐘內就可得到這些數據。 五、組織績效控制 許多研究部門為衡量一個組織的整體績效或效果作著不懈的努力。管理者關心組織的績效，但他們并不是唯一的衡量其組織的人。顧客和委托人在他們選擇生意對象時也會對此作出判斷。證券分析家、潛在的投資者、潛在的貸款者和供應商(尤其是以信用方式交易的供應商)也會作出判斷。為了維持或改進一個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是衡量一個組織的效果并沒有單一的衡量指標。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性以及員工的曠工率等毫無疑問都是衡量整體績效的重要指標。但是，其中任何一個指標都不能衡量組織的整體績效。一個組織的績效要通過下列三種基本方式之一評價。 （1）組織目標法(Organizational goals approach) 就是以組織最終完成目標的程度而不是以實現目標的手段來衡量其效果。也就是說只考慮終點時沖線的結果。 衡量時，是采用宣稱的目標還是實際的目標?是采用短期的目標還是長期的目標?由于組織具有多重目標，那么這些目標如何按重要性進行排序?這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢于面對組織目標的內在復雜性，就可以獲得評價組織的合理信息。 （2）系統方法 一個組織可以描述成這樣一個實體，即獲得輸入、從事轉換過程、產生輸出的實體。從系統的角度看，可以通過下述這些方面的能力評價組織，即獲得輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和維持穩定與平衡的能力。輸出產品或服務是目的，而獲得輸入和處理過程是手段。如果一個組織要想長期生存下去，必須保證有健康的狀態和良好的適應能力。組織效果評價的系統方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。? 系統方法所考慮的相關標準包括市場份額、收入的穩定性、員工曠工率、資金周轉率、用于研究和發展方面的費用增長情況、組織內部各部門的矛盾沖突情況、雇員的滿意程度以及內部交流的通暢程度等。值得注意的是，系統方法強調那些影響組織長期生存和興旺發展的因素的重要性，而這些因素對短期行為可能并不特別重要。比如，用于研究和發展方面的費用是一種對未來的投資，管理層可以削減這里的費用并且立即就會增加利潤或減少損失，但這種行為將會影響到組織以后的生存能力。 系統方法的主要優點在于可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另一個優點是當組織的目標非常模糊或難以度量時，系統方法仍然是可行的。比如，公共部門的管理者采用“獲得預算的增長能力”作為衡量效果的標準。也就是說他們用一種輸入標準來取代輸出標準。? （3）戰略伙伴法 此法是假定一個有效的組織能夠滿足顧客群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續地生存下去，這種方法為戰略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以將戰略伙伴法應用于企業。比如，如果一個公司有很強的資金實力，就不必關心銀行家所采用的效果標準。然而，假如公司有2億美元的銀行貸款將于下一個季度到期，管理者就會因為不可能按期歸還而不得不請求銀行對這筆債務進行重新安排。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司的效果指標就值得重視。如果不這樣做將會威脅到公司的生存。因此一個有效的組織必須能夠成功地識別出關鍵伙伴——顧客、政府部門、金融機構、證券分析家、工會等，并滿足他們的要求。 值得注意的是使用戰略伙伴法的前提條件。這里的假定是，一個組織面對的是一個來自有關利益集團的經常性的和競爭性的要求。由于這些利益集團的重要性不同，因此組織的效果取決于它識別出關鍵性或戰略性伙伴的能力以及滿足他們對組織所提要求的能力。更進一步，這種方法假定管理者所追求的一組目標是對某些利益集團要求的一種反映，是從那些控制了組織生存所需資源的利益集團中選擇出來的。 雖然戰略伙伴法非常有意義，但管理者付諸行動卻非易事。在實踐中，將戰略伙伴從廣泛的環境中分離出來就是一件非常困難的事。由于環境總是在不斷地變化，昨天對一個組織來說還是很關鍵的利益集團，今天可能就已經不是了。采用戰略伙伴法，管理者可以大大減少忽略或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運轉有著重要的影響。如果管理層知道誰的支持對組織的健康發展是必需的，他們就可以更改目標重要程度的順序，以反映他們與戰略伙伴權力關系的變化。?
控制與管理的區別
非常容易混淆，如把質量管理稱為質量控制，宏觀經濟管理稱為宏觀經濟控制。這是不對的。 管理具有更廣泛的內涵，而控制僅僅是管理活動的一種形式。 控制與計劃的關系 1 計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。 2 計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。 3 只有管理者獲取關于每個部門，每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。 4 如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。 認識機會，對做好計劃工作十分關鍵。一位經營專家說過：“認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅。”諸葛亮“草船借箭”的故事流傳百世，其高明之處就在于他看到了三天后江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會，神奇般地實現了自己的戰略目標。企業經營中也不乏這樣的例子。 2、確定目標 制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。 3、確定前提條件 所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協調。 按照組織的內外環境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小。 4、擬定可供選擇的可行方案 編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。“條條道路通羅馬”，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現了方案創新性的重要。此外，方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。 5、評價可供選擇的方案 在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點后，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。 如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤，如果將來不是不確定的，如果無需為現金和資本可用性焦慮，如果大多數因素可以分解成確定數據，這樣條件下的評估將是相對容易的。但是，由于計劃工作者通常都面對很多不確定因素，資本短缺問題以及各種各樣無形因素，評估工作通常很困難，甚至比較簡單的問題也是這樣。一家公司主要為了聲譽，而想生產一種新產品；而預測結果表明，這樣做可能造成財務損失，但聲譽的收獲是否能抵消這種損失，仍然是一個沒有解決的問題。因為在多數情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多應考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。 評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。 6、選擇方案 計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。 7、制定派生計劃 基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。 8、編制預算 在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易于對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。
制造業如何實行生產計劃安排？
企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成主生產計劃，其次是根據主生產計劃生成生產作業計劃。要得到‘主生產計劃’一般是從訂單，部分企業是從市場預測，出一個生產數量，基本是管理者在進行決策，人的因素起絕對作用。這個過程中會有一些行業或者企業的特別計算方法，需經過一些四則表達式的統計分析，ERP軟件要做二次開發，但基本不存在技術難題。但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃的生產要求，要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程，這就是詳細生產排程，這才是ERP系統中最關鍵的一個環節，是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的生產作業計劃中，才能體現出‘ERP企業資源計劃’中的‘R——資源’的存在；也只有從這個詳細生產作業計劃的‘可行性’與‘優化性’上，才能體現出‘P——計劃’的價值。有了‘資源’，有了‘計劃’，才是真正的ERP系統。
一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。
上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——該企業無論ERP軟件搞得如何如火如荼，似乎都與生產統籌管理員無關。車間里或者生產在線的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCELL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。 關于制造業生產流程管理研究和制造業的生產管理的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產流程管理研究的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于制造業的生產管理、制造業生產流程管理研究的信息別忘了在本站進行查找喔。
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