合格的關鍵結果KR是什么樣的？

在OKR中，目標O是對驅動組織朝期望方向前進的目標的一種簡潔定性描述，它回答的是“我想實現什么”的問題。

而關鍵結果KR則是一種用于衡量目標達成情況的定量描述，它回答的是“如何實現目標/如何衡量目標是否完成”的問題。

如果說目標O是企業運營的指南針，關鍵性結果KR則是讓核心工作落地的登山杖。

在企業上下統一，定出目標O之后，下一步就是企業將如何達成目標O的關鍵性工作明確為幾個定量、定時和明確的關鍵結果KR。

那么，一個合格的關鍵結果KR應該如何去制定？

一、關鍵結果KR的類型

關鍵結果KR是對目標O的定量描述，然而在現實中，由于績效管理系統在成熟度和數據可獲得性上的差異，許多時候在對目標進行定量描述時可能會使用不止一種類型的KR。

1、基線型KR

所謂的基線型KR，實際就是指能夠為下一季度的KR提供一些基線數據的、具有參考價值的KR。

一般來說，基線型KR特別適用于那些剛剛開始轉向一個新戰略、或者以前沒有與目標相關的度量數據、或者剛開始使用OKR缺乏績效度量經驗的企業。

【參考案例】KR：獲取電子券贖回率基線數據

2、度量型KR

在設置、實施OKR后，我們需要對OKR的成功程度進行衡量，不能設置、實施了就放在一邊，而度量型KR的作用，就是用以幫助我們衡量OKR的成功程度，正因如此又被稱為衡量型KR。

通常來說度量型KR主要分為以下三種類型：

（1）正向度量型KR

正向度量型KR具有鼓勵性質，在描述中更加充滿正能量，是在企業需要設置一個越來越好型度量指標時適用該類型KR，更加偏愛使用諸如“提升”、“增加”、“增長”、“構建”等詞匯。

【參考案例】KR：每封郵件所帶來的收入提升10%

（2）負向度量型KR

負向度量型KR與正向度量型KR恰恰相反，是在企業需要設置一個越少越好型度量指標時適用該類型KR，更加偏愛使用諸如“減少”、“降低”、“削減”、“消除”、“低于”等詞匯。

【參考案例】KR：將發票處理時間從5周減至2周

當一個KR即適用于正向度量型KR又適用于負向度量型KR時，我們更加建議去使用正向度量型KR來描述KR。

（3）范圍度量型KR

在設置OKR時，常常會出現數字指標等，但在大多數時候這個數字很難被精確量化使用，定高了難以達到、打擊員工的積極性；定低了太容易達到，員工會滋生懈怠情緒。

此時就需要建立一個可以接受的范圍，既不會太高，也不會太低的區間，對員工在實施OKR時起指導、鼓舞作用。

范圍度量型KR則正是為了應對這一情況而存在，適用于企業需要為一個度量項設置一個范圍時使用。

【參考案例】KR：維持咨詢顧問利用率在70%-80%之間

3、里程碑型KR

在制定KR時，有時候我們會遇到很多KR是無法被數字化的，此時使用里程碑KR，再輔以相關的評分機制，才能夠很好地衡量OKR的進度，即使無法數字化的KR也能度量其是否合理、進度到哪里、完成度有多高等。

因為里程碑KR不強調絕對的量化，只描述目標完成過程中的關鍵節點，適用于結果不能用一個度量值表述時使用。

【參考案例】KR：發布推送通知功能

二、合格關鍵結果KR的特征

1、定量的

在制定OKR時，好的目標O是定性的，這代表我們對戰略方向有清晰的認知。

同樣的，一個好的KR應該是定量的。因為KR支撐O的完成，后續需要對其進行評分，如果KR過于模糊，那么O的完成程度就會比較難衡量，所以KR需要定量，需要數據化、可量化，以此來幫助我們消除OKR實施過程中的模糊地帶，確保OKR的順利達成。

正如谷歌的尼基特?德塞所說：“數字還能激發創造性思考。而這些創造性思考，往往可以給OKR帶來意想不到的收獲。”

2、具備挑戰性的

目標設置要具有挑戰性，這樣才能帶來更好的績效、更高的效率和工作滿意度。

其實KR的制定也是如此，需要用一定的挑戰性來激發團隊成員的工作動力。

與此同時，把KR設置得具有一定的挑戰性還可以提高目標的完成速度，甚至鼓勵員工找到與眾不同的實現方法。

不過為了確保OKR最終可以順利達成，KR的挑戰性要以能實現為前提，且可以通過有效評分來找到實施KR的難度與挑戰性的平衡點。

3、具體的

在OKR中，目標O代表著企業對于未來的宏偉藍圖，而關鍵KR則必須是具體的，否則我們的OKR就容易浮于表面，難以實現。

在明確的目標O指引下，必須對應清晰具體的關鍵結果KR。

每一個KR制定時一定要圍繞目標精準制定，這樣才能去除繁雜的內容，看透目標與關鍵結果之間的關系，一往無前。

除此之外，在OKR描述KR的語言也要具體，并且盡量通俗易懂，凡是容易出現歧義的概念、術語都要解釋清楚，確保公司上下理解一致，可以無障礙溝通。

4、自主制定

KR是自主制定的，即在KR的創建階段，OKR的具體責任人必須積極參加KR的制定過程，了解KR制定的所有細節和可落地實施性，而不是等著主管或更高層的管理者制定好后再強制分配和下發。

從原則上來說，整個OKR都應該由責任人自主創建，這樣才能滿足自上而下、自下而上的融合，從而更有利于OKR的實施，也能進一步增強員工對OKR的信任感和承諾感。

5、基于進度的

在OKR的執行過程中，我們所制定的KR必須滿足能夠讓我們清晰準確地感知到工作進度，這不僅能夠更好地激發員工工作積極性，同時也能夠讓員工更加準確地了解到當前工作所取得的成績。

原則上來講，這種能體現出進度變化的周期至少應該保持在兩個星期一次，假設在實際的OKR執行中，到每個季度周期結束的時候，你仍然沒法知道你所制定的KR是否已經達到，那么，這樣的KR無疑就不是基于進度的，同時還會錯失通過進度自檢的機會。

6、自下而上的

在制定OKR時，需要召集與此OKR相關的全體人員共同參與，無論是公司的最高層的領導者，還是最基層的員工，只要參與OKR就要參與OKR的制定。具體實施層面上的KR尤其如此。

好的KR不是管理者自上而下的攤派，而是具體實施的人員自下而上制定的。之所以強調自下而上的制定，是因為只有KR的制定者明白所有的來龍去脈，這樣他們執行起來更得心應手。

除此之外，制定KR的人要對其所在的崗位有深刻的理解，如果其不具備崗位能力，他寫出的KR往往浮于表面，不利于執行。

所以，KR往往是自下而上制定的，最好是誰實施、誰制定。

如果沒有制定過KR，或者本身還沒有那么強的能力，建議大家在制定KR時開會討論，增加KR的有效性、可執行性。

7、驅動正確的行為表現

在眾多企業實施OKR案例中，我們常常會發現：能否確保通過OKR來促進員工自我驅動方向正確是與產出結果存在著聯系的。

但前提是這個OKR是有效的，即無論是O的制定，還是KR的制定，都是公司上上下下根據具體情況并且開會得出的結論，只有通過這樣制定的OKR，才能夠更好地驅動員工的正確行為，并對戰略執行起監督作用。

三、關鍵結果KR合理性判斷

1、是否能夠支持目標完成？

制定完成后的關鍵結果KR一定要對齊設定好的目標O，關鍵結果是以支撐目標的完成為目的存在的，在關鍵結果KR與目標O之間的關聯度、邏輯關系上一定要梳理好。

2、是否是聚焦的？

一個目標下面的KR不要超過4個，因為團隊就是基于KR進行拆分任務，如果這時候太多的KR，就起不到聚焦的作用，很容易就分散團隊的精力。

而且從邏輯上說，每件事情的關鍵點也不會那么多，需要謹防將任務錯認為關鍵結果KR。

3、是否符合SMART原則？

一個關鍵結果最終被評估是否完成需要依據客觀事實而非主觀感受，而客觀事實的前提是需要制定的關鍵結果符合SMART原則。

4、是否具備挑戰性？

關鍵結果KR是需要團隊聚力一定時間才能完成的，而不是基于目前的常態運作就可以完成，所以我們要注意確認關鍵結果KR是否具備一定的挑戰性。

5、是否足夠清晰？

關鍵結果KR需要滿足量化的要求，否則在對KR進行評估時容易造成一定困擾，在目標進度上難以進行衡量和把控。

同時，KR需要滿足足夠清晰的要求以保證在KR公示后，團隊內能夠清晰準確地了解，并且在其他人查閱KR時能夠快速準確地知道你的內容。