制定OKR時，一定要注意的5個常見陷阱！

如今，隨著OKR在國內大廠的盛行，很多中小企業對此也是愈發重視，并紛紛效仿。

OKR擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，可以使團隊圍繞共同的目標進行調整，并激發他們超越團隊的極限。

但是，在沒有經過深入了解和學習就貿然引入OKR以錯誤方式進行OKR實踐往往會事與愿違，不僅無法獲得OKR實踐所帶來的價值與好處，甚至還會引起公司員工的抵制和不滿。

現在，讓我們一起了解關于在制定OKR時最容易陷入的5個陷阱。

OKR是由目標O與關鍵結果KR共同組成，其中目標O是我們所期待達成的結果，而關鍵結果KR則是為了完成目標O我們所需要的步驟。

結合國內諸多企業引入實踐OKR的案例進行分析，我們可以發現一個時常出現的錯誤：在制定OKR時，當我們已經完成了所有的關鍵結果KR，但是卻無法支撐O的實現。

造成這個錯誤的原因很可能是人為故意的，因為這讓團隊躺在舒適區，不去做必要的資源/優先級/風險等承諾，設置這樣“必要但不充分”的關鍵結果KR遠比交付“困難”的關鍵結果KR要容易得多。

把愿景型OKR當成是挑戰型OKR，會增加OKR達成的風險。團隊可能不會去認真對待挑戰型OKR，確保高優先投入其中以成功交付這些OKR。

另外一方面，如果把挑戰型OKR標記成了愿景型OKR，就會出現優先級倒置情況，導致真正的愿景型OKR沒有充足的資源去完成的同時，挑戰型OKR又不能真正的獲得必要的資源支持，這會在團隊中進一步制造員工的抵觸心理。

至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。

這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。

在此，我們仍須再次進行強調：OKR不是績效工具！

本質上，OKR是一種目標管理方法，是一種價值創造手段。出于激發員工內在動機的目的，OKR不應和績效評價進行直接捆綁。

OKR不能夠簡單地將目標達成情況作為員工考核的依據直接輸入，因為如果僅僅是簡單地將OKR的目標達成情況納入到考核內容中的話，必然會導致公司員工因為擔心績效考核的問題而不敢去挑戰具備野心的目標，從而束縛了員工的挑戰欲望。

沒有價值的目標O或者說低價值的目標O是指那些即使你百分百完成了，得分達到1.0了，也沒有人會真正注意到的目標O。

一個經典的低價值O示例：“將CPU利用率提升3個百分點?！边@個O本身對用戶和谷歌并不能帶來什么幫助。

然而，如果將O描述成這樣：“在不改變質量/延遲/…的情況下，將峰值查詢所需內核數量減少3%，并將多余的內核返回空閑資源池?！眲t清晰地描述出了經濟價值，就是一個好的O了。

這里有一個小測試可以幫到你：OKR能否在沒有直接最終用戶參與，或者產生經濟收益的情況下就得到1.0分？如果是，那么你需要重新組織你的OKR描述，讓它顯性地體現有形收益。

比如：“發布X”就沒有道出成功的標準。更好的描述是：“將X發布到90%以上的集群管理器網元，使集群Y容量翻番。”則是一個不錯的O。

OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。

但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。

在OKR實踐落地的過程中我們需要的是幫助員工擺脫傳統管理方式的束縛，在獲取上級領導的充分授權后，根據自我對目標的思考去進行創新，將實現目標放在第一位，企業管理者在過程中起監督作用，并不插手員工的具體事務。

同時，在OKR的實踐中允許失敗并與考核脫鉤，在最大程度上地幫助員工擺脫心理枷鎖，充分發揮自我創造力和潛力去完成目標，避免員工因其他原因而害怕挑戰、拒絕挑戰。