京寵展信息指南
630
2025-03-31
制造中心生產流程管理制度（制造業管理流程）
本篇文章給大家談談制造中心生產流程管理制度，以及制造業管理流程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造中心生產流程管理制度的知識，其中也會對制造業管理流程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革愿望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產計劃、安排物料采購、確認生產進度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權責:
3.1業務跟單：跟催客戶訂單，制訂生產計劃，并追蹤生產計劃達成狀況。
3.2生產課: 依生產計劃生產并當產量不達標時有權合理調整生產計劃生產。
3.4品管課：執行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業內容：
5.1作業流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業務課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產課負責人安排領料生產.
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產部門依據客戶訂單量進行分批領料，領料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發料。
5.2.4 由于制程不良導致物料不夠生產時，由生產部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業務跟單。
5.3生產計劃：業務跟單根據倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產計劃表。生產計劃表需經生產部門審查。
5.3.2生產課依據核準后的“生產計劃表”進行生產.
5.4生產部門依據“生產計劃表”按<<制程管制程序進行生產。
5.5生產進度控制
5.5.1生產課每日填寫“生產日報表”交業務跟單對生產進度進行控制.
5.5.2如生產進度正常,繼續監督生產,直至出貨.
5.5.3如生產進度異常,由生產部以口頭或書面“聯絡單”反饋給業務跟單,由業務跟單重新調整計劃或安排產品外包。
5.6生產計劃變更:
當客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數量變更、規格變更等)由
業務課依“訂單變更通知單”通知生管,由業務跟單重新排定“生產計劃”，
生產部門則依變更后的生產計劃生產.
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業規定作業。
6.相關文件:
6.1品質手冊
6.2與顧客有關的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產品的監視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關表單:
7.1生產計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產日報表（各工序）
7.5 生產日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯絡單
7.9 領料單
本文目錄一覽：
服裝生產管理流程及規范
服裝生產管理流程及規范
你知道服裝生產管理的流程是怎樣的嗎?你對服裝生產管理的流程制造中心生產流程管理制度了解嗎?下面是我為大家帶來的服裝生產管理流程及規范，歡迎閱讀。
一、為規范生產管理工作及與相關部門業務流程，促進生產管理工作規范有序運行，特制定本規范，在生產制造中心及關聯流程有效，供參考。
二、服裝公司生產管理基本流程模式制造中心生產流程管理制度：
三、各管理流程的具體職責與工作內容、要求：
1、生產需求信息的收集與整理
業務部負責訂單接收，及時下達銷售(或接單)計劃給生產制造中心，以《銷售計劃通知單》的形式進行傳達，業務部根據過去的銷售統計及近期的市場需求和成品庫存情況，在每月29日前下達常規產品次月度的銷售月計劃給生產制造中心。
售后服務部按服務的具體的情況，根據終端客戶產品的實際需求，及時向生產制造中心下達成品或半成品生產計劃，以《售后生產計劃單》的形式進行傳達。
服裝公司除常規產品的生產制造外，業務部可根據客戶的特殊需求，可對外銷售半成品，但必須以臨時《銷售計劃通知單》的形式進行傳達;對外加工任務一般由生產制造中心歸口管理，可作為臨時生產任務流程。
因產品開發的需要或其他需要產生的生產計劃，一般由需要單位負責人向生產制造中心下達書面生產計劃并確認。
生產制造中心應將相關的生產需求信息進行整理，并要積極接受關聯部門的生產標準咨詢，回答要完整、準確、及時，同時積極參加合同評審。
2、生產標準的編制與及時更新
以生產管理事項為對象而制定的標準，稱為生產管理標準。從廣義上來講，生產管理標準的內容很廣，涉及到生產管理過程中的各個環節和各個方面。從狹義上來說，生產管理標準僅涉及到與服裝加工、制造等活動直接相關的生產組織和勞動管理等方面，即生產過程管理標準。一般來講，生產管理標準包括：生產工藝標準、物料、服裝生產周期、余裕時間標準、生產組織與勞動管理等。
生產標準的編制，由生產制造中心領導牽頭，依據技術部提供的工藝標準和工時定額，結合公司的設備資源與人力資源情況，按服裝實際工藝，擬訂生產標準草案報主管批準后，交各生產單位。
物料消耗定額應在保證產品質量的前提下，根據本公司生產的具體條件，結合產品結構和工藝要求，以理論計算和技術測定為主，以經驗估計和統計分析為輔來制定最經濟最合理的消耗定額。
各生產車間在生產過程中，按生產工藝進行制作，保證產品質量前提下，根據技術中心制定出的物質消耗定額進行管理，每一個季度對主要物質進行統計、匯總、核算。
正式頒布的.生產管理標準，應及時發放至業務部和采購部。
根據產品更新的需要，生產管理標準必須保持及時的更新。
3、編制生產計劃
根據銷售月計劃，在每月31日前編制《月生產計劃》發放至技術部、采購部、質管部、業務部和生產車間。
根據臨時生產需求計劃，及時合理編制《生產計劃單》，發放至技術中心、采購部、質管部和生產車間。
計劃的編制必須要有統一的生產單號、各工序的計劃完成時間、各部門的任務計劃、產品技術條件與要求等，要以生產標準為依據，充分考慮現有庫存、客戶的交期與各車間的實際生產能力，以保證計劃的嚴肅性。
計劃的發放必須進行接收簽字登記。
4、計劃達成與資料提供
計劃下達后，各部門、車間要及時予以確認和反饋，生產制造中心同時要根據反饋的信息進行生產能力的確認，包括目前的產品質量狀況確認和臨時生產任務(新產品或試產)的考慮，計劃調度員要與其達成共識，做到事前預知、心中有數。
技術部根據生產計劃日期，按時提供技術、工藝文件、圖紙、材料清單、加工件等交生產制造中心簽收。計劃調度員按需進行復印再分發至采購部、質管部、生產車間(圖紙提供一式三份，一份留存，一份交各生產車間、班組，一份交質管部檢驗時使用)。
采購部根據材料清單和庫存量，按照生產計劃及時完成采購和外加工計劃;部分通用物料(如線，針等)可批量采購;公司內加工的服裝，由生產制造中心負責安排生產，部分與生產進度密切相關的配飾由生產制造中心安排外購。
5、作業計劃的編制
各生產車間在收到生產計劃、生產工藝單后，應及時對本車間的生產資源情況(人、設備、材料等)進行確認，并編制書面的生產作業計劃。
依據各工序的生產實際完成情況和定單的密集度情況，生產中心可為個別車間或工序編制臨時作業計劃，以免延誤交期。
作業計劃的編制要盡量考慮均衡、批良生產，減少頻繁轉換。
6、生產準備
服裝生產車間要嚴格按《服裝公司設備管理辦法》的要求，積極主動做好車間設備的檢修與保養工作，及時為生產做好相關的設備資源的準備。停電后，15分鐘內必須發電恢復生產，二保范圍內的設備故障3個小時內修復。
主關鍵材料到位后，由采購部填寫物質驗收單交至質檢員進行驗收，合格后方可辦理入庫手續，并將信息反饋至生產制造中心和生產車間;不合格時，則通知采購部及時處理，同時采購部要將延遲交貨時間信息反饋至生產制造中心，以便能及時調整生產計劃。
各生產車間如不能滿足生產需要，則提出申請，報生產制造中心審核后安排制作(技術部負責提供圖紙)，制作完工經驗收合格后方可交付生產車間使用。
7、生產過程組織
作為生產過程控制的牽頭組織部門，生產中心要對產品的生產做全過程的監督、檢查、統計，部門主管要不定時確認作業標準、生產現場“5S”現狀、在產質量情況，計劃調度員要及時確認生產進度、質量異常情況、生產異常情況。一旦出現異常，必須積極處理并及時反饋。
生產過程中，各生產車間應積極遵守工藝標準，嚴格按技術要求進行作業，監督執行“三檢”(自檢、互檢和專檢)制生產。
各生產車間在生產過程中，遇到技術和工藝難題，應立即將信息反饋至技術部或相關項目負責人進行處理;如遇質量問題，則將信息反饋至質管部(由質管部組織相關責任部門或責任人進行處理)，并填寫質量記錄。
不能按生產計劃時間完成的，生產車間應提前將信息向生產制造中心反饋，再由生產制造中心將信息反饋至業務部。
服裝標識的規定：服裝完工后，須跟上標識卡(填寫批號、款號、訂單號、工號、檢驗員、日期等)。
服裝外發(交接、運輸)的規定：進行服裝成品或半成品交接時，由雙方指定專人交接、確認、簽收(履行簽字手續，采用《合格簽收卡》的形式進行)，不合格和標識不清的產品有權拒收，如不合格和標識不清。
生產車間現場作業區、原材料堆放區、半成品堆放區、不合格品與廢品區、安全通道、工具區、其他區域的劃分嚴格按“5S”定置管理辦法執行。按照技術、生產工藝要求，車間要對原材料、半成品、成品等進行防護，不得隨意占用安全通道,盡量保持通道暢通。下班時，要按照規定進行合理放置，對生產作業等區域進行清理、清掃。
生產異常發生時，由其直接主管立即通知相關責任部門和直屬上級，并報告生產制造中心。中心牽頭組織相關部門采取積極措施并執行，異常排除后，由發生部門填寫記錄，每月月底由生產制造中心核對、匯總。
8、生產統計與數據整理
生產中心對生產車間實行生產日常報制度，日報表由各車間車間主任進行填寫上報(必須按照表格所列內容分工序進行填寫，有定單的必須寫明生產批號、單號、款號、數量等，備注欄里可以填寫說明過程控制情況、對生產中心的工作建議等，并應在次日上午8時前上交至生產制造中心統計員處)，車間主任因故不在時，可由車間主任指定專人進行填寫。
統計員根據日報表與實際進度跟蹤情況，及時認真做好《生產匯總表》、《生產進度統計臺帳》、《生產計劃未完成情況表》的入帳和更新工作;次月3日前，計劃調度員協助統計員認真做好上月度的各項生產統計與產能分析上報。
半成品統計由各車間主任負責，每月底由生產制造中心牽頭安排統計、財務人員和車間一同進行盤存。
9、發貨準備、包裝與裝卸
服裝成品倉管員應與生產制造中心做好成品的入庫交接工作，建立服裝成品臺帳，同時要求每一款的庫存產品數據真實可靠。服裝成品倉管員負責服裝成品入庫、出庫發貨、退貨接收的具體工作，每天務必與銷售中心互通庫存信息，并為生產制造中心下達生產計劃合理控制庫存提供依據。
服裝成品倉管員在發貨前應確認發貨對象，認真核對發貨產品的款號、顏色、尺碼、數量、到貨地點等相關信息。
服裝成品倉管員應將承運車輛的行駛證、駕駛員的駕駛證、身份證等復印留存，登記駕駛員的聯系電話，隨時掌握貨物途中的運行情況，保證服裝安全快捷地運抵目的地。所有出庫產品必須有完整的出庫手續，原始憑證應交財務及統計員入帳。
生產過程控制管理制度
一、范圍
1、目制造中心生產流程管理制度的
有效地控制和控制生產過程的質量制造中心生產流程管理制度，確保生產過程受到控制制造中心生產流程管理制度，并且產品質量符合規定的要求。
2、適用范圍
適用于生產過程的管理和評估（人員，設備，過程操作方法，環境等）。
3、內容
二、管理體系
1、設備和環境配置
為確保產品生產符合食品安全標準，制造中心生產流程管理制度我們必須擁有必要的生產設施和設備，并保持符合我們食品安全和衛生要求的環境條件。
2、設備控制
正確維護設備。定期檢查設備，記錄維護結果，及時排除故障，維護設備的生產能力等。在開始之前，請對設備和手術臺進行消毒。
3、人員管理。
進入車間時，操作員必須根據公司的衛生操作規范進行身體檢查，洗手，消毒，換衣服并進行工作。
4、過程控制
它準備過程文件和工作單，定義生產過程的要求，并作為操作員的操作基礎，以確保生產過程滿足過程要求。
5、內部包裝管理
包裝車間必須配備紫外線殺菌燈。包裝產品之前，必須使用紫外線燈對工作場所進行至少1小時的滅菌。進入工作區使用之前，應將包裝停放在物料儲藏室進行消毒和滅菌。車間的人員流動和物流渠道應分開。
6、外箱管理
外觀必須符合質量要求，每批次必須貼上標簽，并且必須創建記錄以跟蹤質量并保持地面衛生。
7、車間監督
車間主管監視影響生產過程的各種因素，發現并消除潛在的食品安全隱患，并確保生產過程處于受控狀態。
8、質量檢驗
質量檢查員監視食品的質量和安全狀況，監視是否按照相關法規控制每個控制點，并迅速發現并糾正不穩定因素。
三、評價方法
質量檢驗員負責每批食品生產的質量檢驗和加工，質量人員組織生產和質量檢驗職能部門，每月進行一次全面的生產檢驗和評估。制造過程的檢查應記錄并存檔以備將來參考。
食品安全自檢管理系統
制造業如何做好流程管理？
轉載以下資料供參考流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革愿望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。
有沒有詳細的生產企業公司管理制度，和生產流程？
生產管理流程1.目的:
接到客戶訂單后排定生產計劃、安排物料采購、確認生產進度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權責:
3.1業務跟單：跟催客戶訂單，制訂生產計劃，并追蹤生產計劃達成狀況。
3.2生產課: 依生產計劃生產并當產量不達標時有權合理調整生產計劃生產。
3.4品管課：執行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業內容：
5.1作業流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業務課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產課負責人安排領料生產.
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產部門依據客戶訂單量進行分批領料，領料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發料。
5.2.4 由于制程不良導致物料不夠生產時，由生產部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業務跟單。
5.3生產計劃：業務跟單根據倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產計劃表。生產計劃表需經生產部門審查。
5.3.2生產課依據核準后的“生產計劃表”進行生產.
5.4生產部門依據“生產計劃表”按<<制程管制程序進行生產。
5.5生產進度控制
5.5.1生產課每日填寫“生產日報表”交業務跟單對生產進度進行控制.
5.5.2如生產進度正常,繼續監督生產,直至出貨.
5.5.3如生產進度異常,由生產部以口頭或書面“聯絡單”反饋給業務跟單,由業務跟單重新調整計劃或安排產品外包。
5.6生產計劃變更:
當客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數量變更、規格變更等)由
業務課依“訂單變更通知單”通知生管,由業務跟單重新排定“生產計劃”，
生產部門則依變更后的生產計劃生產.
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業規定作業。
6.相關文件:
6.1品質手冊
6.2與顧客有關的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產品的監視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關表單:
7.1生產計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產日報表（各工序）
7.5 生產日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯絡單
7.9 領料單
生產管理制度表格流程規范大全的目錄
第一部分讓生產良性運轉
第1章不只是生產——生產部門的職能與職責
第一節生產部門的職能與職責綜述
一、生產部門工作職能
二、生產部門工作職責
三、生產計劃部職責范圍
四、物管部職責范圍
五、設備部職責范圍
六、技術開發部職責范圍
七、質量管理部職責范圍
八、物資采購供應部職責范圍
第二節生產部門各崗位職責綜述
一、生產總監崗位職責
二、生產計劃部經理崗位職責
三、制造部經理崗位職責
四、技術開發部經理崗位職責
五、車間主任崗位職責
六、質量主管崗位職責
七、生產調度人員崗位職責
八、總工程師崗位職責
九、工藝主管崗位職責
十、技術人員職責
十一、生產車間技術工人崗位職責
十二、班組長崗位職責
十三、生產調度主管崗位職責
十四、生產調度員崗位職責
十五、采購部經理崗位職責
十六、采購部主管崗位職責
十七、采購員崗位職責
十八、收貨主管崗位職責
十九、物資驗收員崗位職責
二十、倉儲主管崗位職責
二十一、倉庫值班員崗位職責
二十二、倉管員崗位職責
二十三、出庫管理員崗位職責
二十四、搬運員崗位職責
二十五、理貨員崗位職責
二十六、專職安全員崗位職責
第2章善陣者不戰——生產組織是基礎
第一節生產部門組織管理工作要點
一、生產部門組織管理工作任務
二、生產部門組織管理工作流程
第二節生產部門組織結構模板
一、生產部門組織體系模板
二、大型企業生產部門組織結構模板
三、中型企業生產部門組織結構模板
第3章立足現實制造中心生產流程管理制度，洞察先機——生產預測管理
第一節生產預測管理工作要點
一、生產預測管理工作內容
二、生產預測的工作分類
三、生產預測工作程序
第二節生產預測管理規范化制度
第三節生產預測管理實用表單
一、經濟生產量分析表
二、生產數量統計表
三、產品生產量計算表
四、工作量匯總表
五、作業量分析表
六、工作效率分析表
第四節生產預測管理規范化細節執行標準
一、生產定性預測工作方法
二、時間序列預測分析方法
三、生產預測監控實施標準
第二部分締造完美的生產流程
第4章未雨綢繆制造中心生產流程管理制度，居安思危——生產計劃管理
第一節生產計劃的管理工作要點
一、生產計劃的制訂目的
二、生產計劃的分類
三、生產計劃的主要衡量指標
四、生產計劃管理的工作內容
五、市場預測的工作流程
第二節生產計劃管理規范化制度
一、生產計劃標準模板
二、生產計劃管理制度
三、一般計劃工作模板
四、中間日程計劃
五、生產分配制度
第三節生產計劃管理實用表單
一、工業產值與產量年度計劃表
二、生產計劃安排表（一）
三、生產計劃安排表（二）
四、車間生產計劃安排表
五、產銷狀況預測表
六、產銷計劃表
七、產銷計劃擬定表
八、產銷狀況控制表
九、每日生產計劃表
十、每周生產計劃表
十一、月度產銷計劃匯總表
十二、車間月度生產計劃表
十三、工段月度生產計劃表
十四、月度生產計劃表
十五、季度生產計劃表
十六、年度生產計劃表
十七、戰略生產計劃表
十八、生產計劃綜合報表
十九、各部門生產計劃表
二十、年度生產預測表
二十一、工作人員計劃表
二十二、訂單安排表
二十三、生產計劃變更通知表
第四節生產計劃管理規范化細節執行標準
一、生產作業計劃標準的確定方法
二、生產能力的確定標準
三、確定生產計劃指標工作標準
四、生產計劃的執行與評估工作標準
五、生產計劃的主要指標管理工作標準
六、確定生產計劃指標的工作步驟
七、年度生產計劃編制工作標準
八、作業計劃管理工作標準
第5章創造自己獨特的賣點——產品開發管理
第一節產品開發與管理工作要點
一、產品開發工作內容
二、產品生產管理的內容
三、產品構想實施流程
四、產品開發策略
五、產品生命周期
第二節產品管理規范化制度
一、產品管理制度模板
二、產品管理細則模板
三、產品設計管理方法
四、新產品開發周期管理辦法
第三節產品管理實用表單
一、半成品轉移卡
二、半成品轉交單
三、在制品控制表
四、產成品庫存日報表
五、產成品月報表
六、產成品入庫單
七、出貨單
八、發貨通知單
九、樣品數量管理表
第6章統籌兼顧制造中心生產流程管理制度，開源節流——采購管理
第一節采購管理工作要點
一、采購管理工作原則
二、物資采購的基本要素
三、物資采購工作任務
四、物資采購管理工作內容
五、物資采購工作方式
六、物資采購的流程
七、供應商選擇工作流程
八、采購計劃的制定
九、采購信息管理的工作內容
第二節采購管理規范化制度
一、標準采購作業管理制度
二、采購作業實施制度
三、采購物資檢驗管理制度
四、采購物資驗收管理制度
五、一般物資采購合同
六、工業品采購合同范本
七、工礦產品采購合同
八、供應商管理規范
九、物資采購成本管理規范
十、采購詢價管理規范
十一、采購談判中的議價、比價管理規范
十二、物資采購評估的內容及其操作規范
十三、物資采購人員績效考核指標
第三節采購管理實用表單
一、物資采購計劃表
二、物資定期采購計劃表
三、請購單（一）
四、請購單（二）
五、物資采購申請表
六、物資訂購單
七、物資采購進度控制表
八、物資訂購管理月報表
九、工廠物資采購管理月報表
十、重要物資采購登記表
十一、供應商銷貨、進貨、庫存情況月報表
十二、工廠采購項目登記表
十三、工廠物資采購統計表
十四、物資訂購跟催單
第四節采購管理規范化細節執行標準
一、物資采購方式的選擇標準
二、物資采購流程的設計標準
三、供應商的劃分標準
四、物資采購認證計劃制定標準
五、訂單計劃制定標準
六、采購預算管理工作標準
七、采購信息收集人員的基本要求
八、物資采購信息收集方法
九、采購合同的主要條款
十、采購合同簽訂工作實施標準
十一、物資采購合同執行工作實施標準
十二、物資采購合同的更改與取消工作實施標準
第7章工欲善其事制造中心生產流程管理制度，必先利其器——設備管理
第一節設備管理工作要點
一、生產設備的基本類型
二、設備管理工作內容
三、設備管理工作任務
四、設備管理工作要求
五、生產車間設備管理工作內容
六、生產工具管理工作內容
七、生產設備選擇工作要求
八、生產設備使用管理工作要求
九、生產設備維修管理工作內容
第二節設備管理規范化制度
一、生產設備管理制度模板（一）
二、生產設備管理制度模板（二）
三、生產設備供應管理制度模板
四、生產設備檢修計劃管理制度
五、生產設備使用、檢修保養規定
六、發電系統使用操作規程
七、生產設備潤滑管理制度
八、鍋爐使用操作制度
九、生產工具管理細則
十、生產設備使用管理制度
十一、生產設備維護管理制度
十二、生產設備保養實施制度
第三節設備管理實用表單
一、設備日常管理表
二、設備登記表
三、設備評分表
四、設備登記明細表
五、設備編號標準表
六、各類設備統計表
七、設備選型經濟效益分析表
八、模具登記卡
九、模型管理卡
十、工具保管記錄卡
十一、工具登記表
十二、工具借用申請表
十三、工具、設備借用記錄表
十四、量具檢驗記錄表
十五、磅秤設備資料卡
十六、儀器申請表
十七、機器工作負荷記錄表
十八、機器性能登記表
十九、設備維護工作計劃表
二十、設備保全計劃表
二十一、設備養護狀況月報表
二十二、設備保養卡（一）
二十三、設備保養卡（二）
二十四、設備保養記錄卡（一）
二十五、設備保養記錄卡（二）
二十六、設備保養記錄卡（三）
二十七、設備維修保養記錄表
二十八、維修作業基準表
二十九、維修次序區分表
三十、維修工作日志表
三十一、設備維修記錄表
三十二、設備維修質量標準
三十三、設備請修驗收表
三十四、設備故障記錄表
三十五、機器請修單
三十六、設備檢查表
三十七、設備定期檢查表
三十八、機器檢查記錄表
三十九、生產設備臺賬
四十、設備調撥登記表
第四節設備管理規范化細節執行標準
一、設備管理整體工作標準
二、設備管理制度實施標準
三、設備管理現代化實施標準
四、生產工具管理工作方法
五、設備選擇工作實施標準
六、提高生產設備使用效率工作實施標準
七、生產設備使用評價工作實施標準
第8章巧婦難為無米之炊——物資管理
第一節物資管理工作要點
一、物資管理工作內容
二、物資管理工作程序
三、物資的基本類別
四、物資管理工作任務
五、物資管理工作原則
六、物資消耗定額管理工作內容
七、物資流轉管理工作流程
八、物資搬運管理工作內容
九、能源管理工作內容
十、物料需求計劃管理流程
第二節物資管理規范化制度
一、物資需求計劃管理制度
二、物資需求計劃編制管理規定
三、廢料處理制度
四、物資消耗定額管理制度
五、滯料與滯成品管理制度
六、物料需求計劃設計規范
七、物料領用辦法
八、發料管理辦法
九、材料調撥管理辦法
第三節物資管理實用表單
一、物資需求分析表
二、產品材料用量分析表
三、物資供應計劃表
四、物資存量計劃表
五、物資用量計劃表
六、常備物資控制表
七、物資存量基準設定表
八、用料差異登記表
九、共同材料計劃表
十、共同材料供應計劃表
十一、相同材料供應計劃表
十二、材料供應計劃表
十三、生產線物資供應分析表
十四、物資供應情況追蹤表
十五、物資消耗日報表
十六、物資消耗匯總表
十七、直接原料明細表
十八、配料單（一）
十九、配料單（二）
第四節物資管理規范化細節執行標準
一、能源管理執行標準
二、節約能源工作方法
三、物料需求計劃執行標準
四、物料需求計劃設計注意事項
五、MRP系統的更新方式
六、閉環MRP
第9章庫存不是資產而是負債——庫存管理
第一節庫存管理工作要點
一、倉庫管理的基本要求
二、倉庫貨位規格化管理內容
三、倉庫物資堆放管理工作內容
四、生產物資發放管理工作內容
五、生產物資存量管理工作內容
六、生產物資搬運、運輸管理規范
第二節庫存管理規范化制度
一、倉庫管理制度
二、倉庫存貨管理制度
三、庫存量管理工作制度
第三節庫存管理實用表單
一、采購物資提貨單
二、庫存物資日報表
三、物資收支情況登記表
四、物資庫存計劃表
五、物資用量計劃表
六、物資存量計劃表
七、庫存物資供需分析表
八、進貨日報表
九、物資驗收登記表
十、退貨單
十一、生產物資收支統計表
十二、物資庫存月報表
十三、物資領取表
十四、物資樣品提取登記表
十五、退料登記表
十六、送貨月報表
十七、送貨驗收登記表
十八、壞品退修登記表
十九、滯料處理催辦登記表
二十、廢料處理情況登記表
二十一、物資缺貨日報表
第四節庫存管理規范化細節執行標準
一、庫存物資盤點操作規范
二、物資盤點的方法
三、呆廢料的處理規范
第三部分抓好管理促生產
第10章沒有最好的制造中心生產流程管理制度，只有最適合的——生產系統設計管理
第一節生產系統設計管理工作要點
一、生產系統設計管理工作內容
二、工作設計工作內容
三、工作設計需要考慮的因素
四、工藝準備工作流程
五、工作研究工作流程
六、產品工藝設計工作流程
七、技術設計工作流程
八、工時測定工作流程
九、車間布置工作流程
第二節生產系統設計管理規范化制度
一、工廠生產時間結構與工時定額管理規范
二、工作測量（模特法）操作細則
第三節生產系統設計管理實用表單
一、生產通知單
二、工作指令申請表
三、生產指令表
四、部門生產通知表
五、工作表
六、現場作業表
七、工作負荷分析表
第四節生產系統設計管理規范化細節執行標準
一、生產設備布置類型
二、生產設備布置的基本原則
三、生產設備布置的基本方法
第11章打造完美，追求卓越——技術與工藝管理
第一節技術與工藝管理工作要點
一、技術與工藝管理工作內容
二、技術與工藝管理工作任務
三、技術與工藝管理組織管理工作內容
四、技術與工藝培訓管理工作內容
五、計量管理工作內容
六、技術信息管理工作內容
第二節技術與工藝管理規范化制度
一、生產技術管理制度模板
二、工藝定額管理制度
三、工藝文件管理制度
四、工藝管理規程
五、工藝紀律管理規程
六、工藝規程管理制度
七、技術標準管理制度
八、技術設計管理制度
九、技術任務書設計制度
第三節技術與工藝管理實用表單
一、圖紙管理表
二、原圖管理表
三、產品設計登記表
四、車間模具管理表
五、車間樣品制作登記表
六、樣品追蹤登記表
七、年度生產工藝管理計劃表
八、產品生產技術管理計劃表
第12章從大局出發，從小處著眼——生產作業控制管理
第一節生產作業控制管理工作要點
一、生產作業控制管理工作內容
二、生產作業控制管理工作方式
三、生產作業控制管理工作類型
四、生產作業控制管理工作原則
五、生產作業過程組織的要求
第二節生產作業控制管理規范化制度
一、生產作業管理制度模板
二、生產現場作業管理細則
三、外協生產管理制度
四、生產作業管理制度
五、生產作業控制管理制度
第三節生產作業控制管理實用表單
一、生產作業工作單
二、生產設備利用率分析表
三、生產作業日報表
四、部門生產日報表
五、班組生產日報表
六、個人作業日報表
七、生產額日報表
八、生產工作負荷分析表
九、生產線作業情況登記表
十、生產故障情況登記表
十一、生產產量分析表
十二、產品零部件自制與外購情況登記表
十三、生產指令申請表
十四、生產作業通知表
十五、產品生產情況通知表
十六、生產作業標準登記表
十七、部門生產工作通知表
十八、生產數量登記表
十九、生產現場占用面積計算表
二十、生產作業改進建議表
二十一、生產作業改進報告表
二十二、生產指令實施情況登記表
二十三、生產異常情況登記表
二十四、生產作業改善計劃表
二十五、生產指令表
二十六、產量平衡與半成品存量表
二十七、生產設備利用率分析表
二十八、標準作業時間核定表
二十九、標準作業時間測量表
三十、生產作業過程分析表
三十一、產品生產過程分析表
三十二、生產操作過程分析表
三十三、生產過程分析表
三十四、生產作業產量分析表
三十五、產品生產過程設備使用情況分析表
三十六、生產作業進度管理表
三十七、生產進度安排情況跟蹤表
三十八、生產進度變更通知表
三十九、生產進度控制表
四十、生產進度安排檢查表
四十一、生產進度異常登記表
四十二、生產效率登記表
第四節生產作業控制管理規范化細節執行標準
一、生產現場管理工作標準
二、現場管理工作流程
三、生產現場作業操作標準
四、生產作業現場巡查規范
五、生產現場整頓管理標準
六、清掃檢查執行標準
七、生產現場作業改善實施標準
第13章 品質凌駕一切——質量管理
第一節質量管理工作要點
一、生產質量管理工作內容
二、生產質量管理工作任務
三、生產質量管理工作程序
四、構建質量管理體系工作原則
五、質量管理體系構建工作內容
六、構建質量管理體系工作流程
七、全面質量管理工作內容
八、全面質量管理工作要求與原則
九、PCDA循環管理工作內容
第二節質量管理規范化制度
一、質量管理制度模板
二、質量管理細則
三、日常質量檢查制度
四、質量管理培訓制度
五、ISO9000系列質量標準構件規范
六、質量檢驗標準制定辦法
七、制程質量管理辦法
八、質量異常應對辦法
九、不合格產品的審查辦法
第三節質量管理實用表單
一、質量管理工作計劃表
二、質量管理培訓年度計劃表
三、產品質量管理表
四、產品質量管理標準表
五、產品質量管理日報表
六、產品質量檢驗表
七、內部質量審核計劃表
八、年度質量情況內審計劃表
九、產品質量檢驗標準表
十、產品質量檢測情況報告表
十一、產品質量標準表
十二、質量管理小組活動表
十三、產品質量不合格原因分析表
十四、生產操作過程檢查表
十五、自我質量控制檢查表
十六、產品質量問題分析表
十七、產品質量異常情況登記表
十八、產品質量追查情況登記表
十九、產品質量改進情況分析表
二十、產品質量改進情況登記表
二十一、產品質量問題年度統計表
二十二、質量異常情況處理登記表
二十三、質量檢驗分析標準表
二十四、質量檢驗作業日報表
二十五、質量檢驗情況通知表
二十六、生產過程檢驗標準表
二十七、試驗情況報告表
二十八、原材料檢驗情況登記表
二十九、零部件檢驗情況報告表
三十、不合格產品監審登記表
三十一、不合格零部件處理情況登記表
三十二、成品抽查情況匯總登記表
三十三、部門合格率控制情況登記表
三十四、質量異常情況報告表
三十五、制程質量異常情況處理登記表
三十六、供應商質量情況登記表
三十七、供應產品質量登記表
三十八、生產儀器校正維護基準表
第四節質量管理規范化細節執行標準
一、質量管理策略選擇工作標準
二、質量管理計劃制定工作標準
三、質量目標管理工作實施標準
四、產品質量跟蹤管理工作實施標準
五、構建生產質量保證體系工作標準
六、生產質量保證體系運作工作實施標準
七、全面質量管理的實施條件
第14章企業要生存，安全是底線——生產安全管理
第一節安全生產管理工作要點
一、安全生產管理工作內容
二、安全生產管理工作任務
三、安全生產管理的制約因素
四、勞動保護管理工作內容
五、安全培訓管理工作內容
六、安全生產責任制管理工作內容
七、安全用具管理工作內容
八、安全生產管理的方針與原則
九、重大安全事故應急管理體系的構成
第二節安全生產管理規范化制度
一、安全生產管理制度模板
二、安全生產考核標準細則
三、安全檢查工作細則
四、工傷事故報告制度模板
五、安全防火制度
ⅩⅩ生產管理制度表格流程規范大全六、工業安全管理操作規則
七、安全生產管理制度模板
第三節安全生產管理使用表單
一、安全管理計劃表
二、安全生產檢查表
三、安全自檢表
四、安全檢查報告表
五、安全情況日報表
六、安全情況周報表
七、安全事故報告表
八、安全改善通知表
九、安全事故日報表
十、安全衛生檢查表
第四節安全生產管理規范化細節執行標準
一、安全培訓管理工作實施標準
二、安全生產目標制定工作實施標準
三、安全技術措施制定工作實施標準
四、安全檢查工作實施標準
五、安全事故的分析與處理工作實施標準
六、安全生產管理工作考核實施標準
七、事故處理應急預案編制工作實施標準
八、事故處理應急預案實施工作標準
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