制造業生產管理案例分析（車間生產管理案例分析）

本篇文章給大家談談制造業生產管理案例分析，以及車間生產管理案例分析對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理案例分析的知識，其中也會對車間生產管理案例分析進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、生產運作管理制造業的案例
• 2、企業6S管理案例分析
• 3、請結合管理學的相關知識和日常生產現場管理中的實際情況對小猴壘墻的故事做出分析.談談你的感悟
• 4、阿米巴經營原理的案例分析
• 5、請問管理學"福特汽車公司"案例分析2題,如何回答?

生產運作管理制造業的案例

案例分析：聯想
聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總臺數才10萬臺。于是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處于劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什么能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想象和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片的價格由每片16美元降低到2美元。一臺電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一臺電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦后在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像干果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以后，聯想開發了一款“INTERNET”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由于中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以后會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什么你會在競爭中占有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的后面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素”。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是“工”和“技”。

企業6S管理案例分析

企業6S管理案例分析

引導語：6S管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是我為你帶來的企業6S管理案例分析，希望對你有所幫助。

一、項目背景:

浙江省某民營企業老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當時適逢內衣制造業迅猛發展起來，他就選擇了做內衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數達500多人;李老板本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業要做大他就更沒信心了。

分析：1工廠管理上有問題嗎?表現在那些地方?

2如何改善?

3企業的競爭力是什么?

4如何強化執行力?

二、生產現狀;

1、他經常到車間巡視，每天安排四個搬運工搬運車間的半成品，車間主任還說雜工太少，如要增加搬運工，但人工成本又增加，這如何是好?

2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區分，有時候出貨時少數量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。

3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。

4、機臺有時候突然損壞，一修就是半天，還缺少零部件;電平車、縫車等根本沒保養，一壞就是半天，找不到零配件;

5、在車間現場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。

6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。

7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發生事故。

8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。

9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。

10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。

三、產生的后果

1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。

2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統計數據，最多只是員工的計件數量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。

3、在車間，質量控制更是一筆糊涂帳，多少不良品，不良項目是什么?不清楚，既然不清楚，能提高產品的質量嗎?

4、在現場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

四、改善思路;

1、首先要形成一種良好的企業氛圍，要潛移默化慢慢讓所有的員工改變陋習，形成好的習慣。不能過急，也不能沒感覺，員工都希望自己有價值感，工人都喜歡一個好文化的企業，您還怕流失工人嗎?你的企業肯定會做強;

2、要有制度，企業小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業指導書、質量標準、各部門的工作銜接要理清。

3、要有監督機制，凡事要有計劃，要執行，并監督是否有效的`執行，企業的執行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。

4、要數據化，每天的生產數量及質量要有統計報表，要分析，要改善、并要做預防措施。沒有數據，無法管理好自己的工廠。

5、要有持續改進的意識，企業沒有最好，只有更好，管理者要善于發現問題、分析問題和解決問題;

6、要建立績效考評機制，管理人員及工人不僅要與生產業績，還要與質量掛鉤，還有他們的敬業精神和協調方面也要掛鉤;

五、項目執行

1、推進6S管理的基本原理

心態變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。

2、推行步驟

階段

步驟

具體作業內容

準備階段P

第一步

高層承諾、做好準備

第二步

成立6S管理推進領導小組

第三步

6S管理推行方案

第四步

宣傳造聲勢、教育培訓

實施、評價階段DC

第五步

局部推進：

1、現場診斷

2、選定樣板區

3、實施改善

第六步

全面啟動：

4、區域責任制

5、制定評價標準

6、評價診斷、檢查監督和考核

7、進行6S管理評比、競賽

鞏固階段A

第七步

維持6S管理成果(標準化、制度化)

第八步

挑戰新目標

3、局部地推進6S管理

局部推進6S管理，又分為四個階段：

(1)現場診斷

(2)選定樣板區

(3)實施改善

(4)確認效果

4、全面推進

(1)改善布局

(2)規劃生產現場

(3)改善物流

(4)減少搬運

(5)精簡業務

(6)會議的6S管理

(7)文件資料的6S管理

5、6S管理考核及競賽

五、項目成果

1.改善和提高企業形象

整齊、整潔的工作環境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。

2.促成效率的提高

良好的工作環境和工作氛圍，再加上很有修養的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。

3.改善零件在庫周轉率

需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的周轉率。

4.減少直至消除故障，保障品質

優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。

5.保障企業安全生產

整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發生大為減少，安全有了保障。

6.降低生產成本

企業通過實行或推行6S管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。

7.改善員工的精神面貌，使組織活力化

明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態。

8.縮短作業周期，確保交貨

通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就一目了然，使異常的現象很明顯化，便與及時處理，從而使作業效率提高，作業周期相應地縮短，確保交貨日期。

六、客戶評價

一、現場大有改進。

各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。

二、員工的素質有所提高。通過6S管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養成按規范行事，按規定操作的習慣，并且能監督別人的行為。

三、員工的安全意識加強了。上班時能自覺戴上安全用品，熟悉廠配置的消防器具及安全通道;

6S管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。

需要有一個過程，它要求我們不斷的創新、不斷的監督考核、不斷的PDCA循環，讓6S管理在現在、在將來不斷精益求精，促進企業經濟效益的持續增長。

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請結合管理學的相關知識和日常生產現場管理中的實際情況對小猴壘墻的故事做出分析.談談你的感悟

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。
改善是生產過程的最佳利器，改善的日本豐田汽車公司，2003和2004連續兩個年度的營業利潤均達到美國三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒）利潤總和的6～7倍，這是因為精益生產的改善，能夠同時達成品質、成本、交期、服務、士氣的改善。
改善的最終目的是降低成本，企業成本的高低，對于企業的生存和發展有著不可估量的作用，對于中國的制造業來說：提高產品品質、降低生產成本、建設超低生產成本的生產體系就變得刻不容緩了。
成本是一個永恒的主題，企業成本費用的節約與降低直接就等于增加收入、利潤、甚至現金，其效益不言而喻，然而，95%以上的中國企業尤其是制造業卻每天都在眼睜睜地看著成本費用超標、失控而無奈……
本課程有生產改善及成本控制與削減專家陳鵬老師，結合大量企業實戰案例進行解說，分析企業在生產現場改善及成本管理和控制方面存在的誤區和陷阱，給我們分享迅速控制和削減企業成本，對您所在的企業將是非常有價值的借鑒。
課程收益：
1.轉變思想意識，學會如何消除浪費，降低成本
2.了解現場改善的方法，熟悉現場改善的基本思路，提升改善意識和改善能力
3.學會識別、分析、解決問題的能力
4.明確企業現場中的常見的浪費、掌握生產現場改善的實施技法與推行方法
5.掌握目視管理和5S實務的操作技巧
6.將改善技術與管理有機的結合，壓縮成本，追求生產系統整體優化和效率的提升
7.熟悉工廠成本的構成，樹立強烈的成本意識及持續改善的目標
8.掌握工廠成本管理實戰技巧，為您的企業找到降低生產成本的可行方案。
9.有效地降低生產成本、提高產品質量；
課程大綱：
第一部分、生產現場改善的意識
1、改善意識
改善給企業帶來的影響
改善的誤區
幫助員工擁抱變革
2、浪費意識
企業常見的浪費
消除浪費和零缺陷必要性
3、庫存意識
企業庫存的來源和危害
如何有效的消除庫存
4、效率意識
假效率與真效率
個別效率與整體效率
可動率與運轉率
5、成本意識
成本在哪里
對企業成本分析
降低企業成本從何處入手
第二部分、生產現場改善工作認知與滲入
1、改善的滲入
改善合理化四步驟
PDCA循環改善工具
生產現場基礎改善IE手法
識別并改善企業瓶頸
改善的八字訣
2、識別和挖掘浪費
識別和挖掘工作中的浪費
現場中常見的七大浪費
尋找浪費的4M方法
實施持續改進的措施
正確使用改善工具ECRS
※ 案例分享：某企業現場典型浪費剖析
3、標準化作業
認識和區分標準化和非標準化作業
產距時間、作業順序、標準在制品
如何實現多工序操作
多能工培養要點和技巧
第三部分、生產現場改善的基礎：6S活動持續深入
6S升華
6S實施要領
6S推進技巧
6S的推行三大關鍵
6S各階段的推行要點
6S升華與現場成本改善
目視管理的水準
目視管理12種工具
思考題：結合工廠的實際,運用目視管理?
目視化管理的工具之一看板管理
看板的制作要求
演練：自己動手做看板
第四部分、成本降低的方向
庫存成本降低
人工成本降低
質量成本降低
縮短交貨期
適時適量采購
把多余的制度丟進垃圾桶
第五部分、生產體系改善
1、流線化生產
流線化生產與批量生產的差異
流線化生產的八個條件及步驟
2、安定化生產
人員的安定
設備的安定
品質的安定
※演練：誰為質量負責
管理的安定
1）形成現場改善自律機制
2）多功能的自我領導團隊、教育與改善
3、平穩化生產
何為平穩化生產
生產計劃安排原則
4、自動化(jidoka)生產
自動化和帶人字旁自動化的區別
實現jidoka的三個手段
jidoka的有效工具--按燈制度
快速處理問題系統
5、準時化生產(JIT)
準時化生產的特點
準時化生產與后拉式生產有何區別
第六部分、實現生產線平衡效率最大化
何為生產線平衡
平衡線計算
生產線平衡分析與改善
生產線平衡改善方法要領
平衡線對降低成本和減少浪費的作用

阿米巴經營原理的案例分析

阿米巴經營也適用于國有企業嗎？
國有企業是中國經濟制造業生產管理案例分析的主體制造業生產管理案例分析，國企的強大很大程度上決定制造業生產管理案例分析了中國是否能夠邁入世界一流。中外運空運發展股份有限公司天津分公司是一家集國際貨運代理、船務代理、供應鏈物流、集裝箱堆場、倉儲服務為一體的綜合物流國有企業。過去由于種種原因導致企業2008年之前連續6年虧損制造業生產管理案例分析，2009年開始扭虧為盈，最近幾年在行業整體不景氣的背景下實現利潤連年大幅提升。
第一階段，對阿米巴經營的理解就是一張會計報表，追求“成本最小化、收入最大化，最后實現利潤最大化”。傳統的財務報表只是一張損益表，而阿米巴經營，不只是一張會計報表，上面還有“單位附加值”。它真正在講的是生產效率，這一點非常重要。成本有看得見與看不見的，先前我們并沒有發現，后來在課上我們才知道，最難的就是全員改善，生產效率的提升，實際上做到這一點就能夠解決我們企業核心競爭力的問題。
第二階段，做阿米巴經營以后，最大的轉變就是公司現在不再做任何的預算，不再往各部門壓任何預算指標。我們知道，國企的管理更多的是預算管理。過去，預算指標年年出，上級給我下一個預算指標，然后我在分攤給各部門，然后各部門與我就好比討價還價一樣，經過一番激烈還價后，最后不得不像典當行敲錘子那樣，落錘成交。當我們開始做阿米巴以后，就不再下達任何的預算指標了。我們是做貨運代理的，這兩年進出口本來就不是很好，整個行業都感受得到，但這兩年我們天津分公司反而是突飛猛進。這都是因為阿米巴經營，真正調動了大家的積極性。
第三階段，注入經營理念。阿米巴經營的確離不開經營理念的基礎。“工具和方法都有與生俱來的缺陷，只有注入靈魂才能成為企業的助推器。”我們日常的業務流程、管理制度、業績的改善，如果不注入經營理念，就是一潭死水，沒有任何意義。
第四階段，企業是在為員工搭建一個平臺。做企業，尤其是國企，組織架構很多時候根本不允許自己自行設計。所以有些員工發展到一定程度的時候，就會產生一個瓶頸，因為他的能力已經超出了現在的崗位，很多員工選擇了離職。做阿米巴經營，把企業劃分成了多個可以獨立經營的阿米巴，這樣的話，可以讓更多的員工有機會參與管理，成為經營者。“中國人是最想當老板的。”有了這樣的機會，團隊中的每個人都將變得生龍活虎，只有這樣，企業才有希望。
第五階段，哲學共有很重要。在做企業的時候，如果大家理念不同，是無法在一起走下去的。在稻盛和夫的成功方程式里，思維方式最為重要。因為思維方式是可以產生負數的，如果你的思維方式產生了負數，你付出再多的努力、再多的熱情，你的負數成績就會越大，你離成功就越遠。企業上下只有理念相通，才能持續健康的發展下去。

請問管理學"福特汽車公司"案例分析2題,如何回答?

美國福特汽車公司的興起、衰落和復興
福特公司的創始人享利·福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年《科學美國》作了有關德國賓士汽車的結構和制造的報導，許多美國人從事汽車制造后，他於1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“R”和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭。當時還沒有什麼優勢。但1908年開始生產福特“T”型車就標志著福特公司壟斷局面的開始，“T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特公司采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產的體制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企業，從利潤中積累了10億美元現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是企業家和他們的一些“助手”，企業只需“助手們”的匯報而由企業家發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業無需管理人員和管理。隨著環境變化和其他競爭者的興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特公司已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間都無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手——通用汽車公司，從20世紀20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是由一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙於事務，無暇考慮公司的發展方針政策，并且限制了各級人員的積極性。1920年后，新接任的通用汽車公司總裁小艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結構和處理問題的方法，根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，組織堅強的領導班子，加強科研和發展工作，使技術、產品保持先進，加強產供銷管理，做好工資福利和人事管理，建立起財務管理等。這一系列措施大大提高了通用公司的組織管理水準，從而於1926—1927年使“通用”的市場占有率從10%一躍而達到43%，此后多年均占50%以上，而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕於破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做的事，創建了一套管理組織和領導班子，五年后就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。
想一想：
1．福特汽車公司在20世紀20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕於破產？結合環境變化來分析。
2．從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理是如何發揮作用的？分析在哪些方面必須有專業管理。 關于制造業生產管理案例分析和車間生產管理案例分析的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產管理案例分析的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于車間生產管理案例分析、制造業生產管理案例分析的信息別忘了在本站進行查找喔。

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