制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新（生產(chǎn)車間管理創(chuàng)新）

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本文目錄一覽：

• 1、制造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)布置應(yīng)進(jìn)行哪些創(chuàng)新
• 2、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的新方向研究
• 3、日本制造業(yè)和生產(chǎn)管理的最新發(fā)展
• 4、以制造業(yè)為例,分析我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)制造模式如何實(shí)現(xiàn)再造?
• 5、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
• 6、制造業(yè)生產(chǎn)管理方法有什么？

制造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)布置應(yīng)進(jìn)行哪些創(chuàng)新

新工業(yè)革命正朝制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新我們迎面撲來，云計(jì)算、機(jī)器人、智能化、大數(shù)據(jù)充斥耳際，中國(guó)制造正在面臨嚴(yán)峻制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇。中國(guó)制造業(yè)就規(guī)模和總量已居世界第一，但大而不強(qiáng)。面對(duì)資源和勞動(dòng)力成本的雙重壓力，我們必須尋求新的發(fā)展方式和路徑。
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提示：讀完本文你可以得到這些問題的答案：
1.如何正確認(rèn)識(shí)“中國(guó)制造2025”的內(nèi)在邏輯？
2.如何布局未來制造業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略？
3.政府如何優(yōu)化政策，為企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持？
目前，國(guó)家已經(jīng)制定制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新了邁向制造強(qiáng)國(guó)的“三步走”戰(zhàn)略，《中國(guó)制造2025》則是第一個(gè)十年期行動(dòng)綱領(lǐng)。那么，如何系統(tǒng)全面深入地認(rèn)識(shí)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？如何前瞻性地布局未來制造業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略？政府如何從政策層面為制造業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破提供支撐？
1、“中國(guó)制造2025”提出的背景問題
首先，如何正確認(rèn)識(shí)“中國(guó)制造2025”。目前有很多人把它與德國(guó)工業(yè)4.0、美國(guó)先進(jìn)制造業(yè)戰(zhàn)略、英國(guó)制造業(yè)2050等進(jìn)行比較，認(rèn)為是相同的戰(zhàn)略和規(guī)劃。我不同意這個(gè)看法，我理解的“中國(guó)制造2025”和德國(guó)、美國(guó)、英國(guó)是有很大區(qū)別的。
我可以講兩個(gè)故事。第一個(gè)故事是汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)電動(dòng)汽車，顯然，美國(guó)的技術(shù)是領(lǐng)先于德國(guó)的，但美國(guó)要在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)趕超德國(guó)幾乎不可能，大家已經(jīng)注意到美國(guó)三大汽車制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來越乏力。
那么，高技術(shù)發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越德國(guó)的美國(guó)，為什么傳統(tǒng)汽車搞不過德國(guó)呢？而作為新興產(chǎn)業(yè)的電動(dòng)汽車，卻是美國(guó)走在前面呢？這里有個(gè)非常重要的前提，那就是汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)已經(jīng)出現(xiàn)了非線性躍遷，美國(guó)已經(jīng)建立了一個(gè)全新的汽車核心技術(shù)范式，只有在全新的技術(shù)范式下，美國(guó)的汽車制造業(yè)才可以趕超德國(guó)，而美國(guó)的傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)為什么就沒有辦法趕超德國(guó)呢？
這里一個(gè)非常重要的原因，德國(guó)在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域已經(jīng)建立了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)體系，這種體系是深入到德國(guó)的文化傳統(tǒng)、價(jià)值體系、生產(chǎn)方式、運(yùn)行模式中的，而美國(guó)不具備這樣強(qiáng)大的生態(tài)體系。
第二個(gè)故事是服裝產(chǎn)業(yè)。我們中國(guó)在過去三十、四十年來一直引以為傲的、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的服裝制造業(yè)，比如溫州的服裝產(chǎn)業(yè)、皮革產(chǎn)業(yè)、箱包產(chǎn)業(yè)、紐扣產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)形成了很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集群，在制造技術(shù)和工藝技術(shù)上，并不落后于歐美，但我們看到這些高檔次輕工產(chǎn)業(yè)，包括各種服裝、箱包等奢侈品，仍沒有辦法與沒落的意大利競(jìng)爭(zhēng)。
這又是為什么呢？表面在，原因在于我們的產(chǎn)品沒有品牌，沒有一流的工業(yè)設(shè)計(jì)，但本質(zhì)上，不僅僅是品牌和設(shè)計(jì)的問題，它是上百年來文化沉淀的結(jié)果，人家長(zhǎng)期積淀所形成的品質(zhì)文化及其由此所形成的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，不要說我們沒有辦法與它們相媲美，連美國(guó)、日本也一樣難以望其項(xiàng)背。
了解了以上兩個(gè)故事，我們?cè)賮砜础爸袊?guó)制造2025”，就不會(huì)僅僅狹隘地理解為“互聯(lián)網(wǎng) ”、智能制造，而是產(chǎn)業(yè)生態(tài)、創(chuàng)新生態(tài)和文化生態(tài)融合在一起的系統(tǒng)，“中國(guó)制造2025”是一個(gè)全方位的趕超型戰(zhàn)略規(guī)劃，從某種意義上講，我們一方面要補(bǔ)課，補(bǔ)大工業(yè)的課，另一方面要趕超，而這種趕超需要一個(gè)前提條件：技術(shù)范式的非線性轉(zhuǎn)型。而德國(guó)的工業(yè)4.0的本質(zhì)是物理信息系統(tǒng)，美國(guó)的先進(jìn)制造業(yè)戰(zhàn)略，則是依托其強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)，新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的背景下，繼續(xù)保持并搶占新興產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)。
對(duì)這個(gè)背景的認(rèn)識(shí)很重要，從這樣的背景來理解“中國(guó)制造2025”就會(huì)深刻得多。我們就會(huì)認(rèn)識(shí)到，我們不是要拋棄現(xiàn)有傳統(tǒng)工業(yè)和大工業(yè)制造模式，也不是要放棄傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，而是要想辦法在繼續(xù)提升傳統(tǒng)制造業(yè)優(yōu)勢(shì)的前提下，利用產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)非線性轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，這是我們這次“2025”的基本出發(fā)點(diǎn)。
2、“中國(guó)制造2025”的一條主線問題
中國(guó)制造業(yè)2025的主線就是提高產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力。那么，如何提高企業(yè)的創(chuàng)新能力？我在這里談四點(diǎn)看法。
第一個(gè)是如何提高關(guān)鍵核心技術(shù)的研發(fā)能力。我們?nèi)タ匆幌聹刂輲状笾еa(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力現(xiàn)狀。我擔(dān)任了十多年浙江省企業(yè)技術(shù)中心評(píng)價(jià)組的組長(zhǎng)，以及國(guó)家技術(shù)中心認(rèn)定組的專家成員，參與了對(duì)溫州幾十家企業(yè)的技術(shù)中心評(píng)估，不客氣地說，即使是規(guī)模較大的企業(yè)中，真正從事關(guān)鍵共性技術(shù)研發(fā)的企業(yè)大概也就只有二、三家，這幾家企業(yè)在做關(guān)鍵共性技術(shù)時(shí)，整合的也主要是國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新資源，還沒有去關(guān)注國(guó)際水平的關(guān)鍵共性技術(shù)。
第二個(gè)是設(shè)計(jì)制造創(chuàng)新能力。這個(gè)能力在溫州特別特別重要，因?yàn)闇刂莸漠a(chǎn)業(yè)一直以輕工見長(zhǎng)，包括服裝、皮具、鞋革、眼鏡在內(nèi)，都非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力。那么，溫州有沒有建立起針對(duì)輕工產(chǎn)業(yè)集群需要的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新平臺(tái)呢?溫州企業(yè)家有很強(qiáng)的拷貝能力，會(huì)很快地模仿歐美的時(shí)尚設(shè)計(jì)，這種路子走久了，就會(huì)產(chǎn)生路徑依賴，就不愿意去做原創(chuàng)性的設(shè)計(jì)。這個(gè)問題我相信大家都看到了。當(dāng)然，這里也有不錯(cuò)的企業(yè)，如森馬服飾和美特斯邦威。制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新他們?cè)趧?chuàng)新設(shè)計(jì)方面做的不錯(cuò)，但目前這些企業(yè)基本依靠自己?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)的力量在做，那么，我們的政府或者我們的產(chǎn)業(yè)集群有沒有打造這樣的創(chuàng)新平臺(tái)？這個(gè)問題不解決，我們既沒有核心技術(shù)，又沒有創(chuàng)新設(shè)計(jì)，那我們的企業(yè)就會(huì)完蛋，溫州的眼鏡、打火機(jī)等就是例證。我強(qiáng)烈建議溫州政府要下決心，針對(duì)輕工產(chǎn)業(yè)群去打造設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新平臺(tái)。
第三個(gè)是制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新體系建設(shè)，我這里提個(gè)建議：抓緊時(shí)間做好大數(shù)據(jù)平臺(tái)。溫州人的頭腦非常聰明，而且溫州人有個(gè)非常好的條件，就是溫州人經(jīng)濟(jì)。有了這樣的市場(chǎng)意識(shí)和分布全球的溫州人經(jīng)濟(jì)，為C2B發(fā)展創(chuàng)造了非常好的條件。要做好C2B，根本上需要依靠大數(shù)據(jù)平臺(tái)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，針對(duì)溫州現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)去建構(gòu)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，去打造適合未來30年發(fā)展的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施。
第四個(gè)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系建設(shè)。很多溫州企業(yè)家告訴我，溫州的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被模仿太快了，溫州企業(yè)對(duì)于申請(qǐng)專利興趣不大。這里有兩個(gè)原因，一個(gè)是我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度的失效。還有一個(gè)是企業(yè)原創(chuàng)性技術(shù)、前端性技術(shù)太少，也沒有多少高質(zhì)量的發(fā)明專利可以申請(qǐng)的。比如，溫州一家企業(yè)，四、五年前規(guī)模就上百億，當(dāng)時(shí)申請(qǐng)國(guó)家認(rèn)定技術(shù)中心時(shí)，5年時(shí)間內(nèi)授權(quán)的發(fā)明專利只有3個(gè)。制造業(yè)要上去，一定要重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，它們是構(gòu)筑國(guó)際話語權(quán)的重要手段。我所考察的很多溫州企業(yè)，自己不太關(guān)心發(fā)明專利，向高校、科研機(jī)構(gòu)去購(gòu)買專利，目的是為了在報(bào)高新技術(shù)企業(yè)、企業(yè)研究院時(shí)裝點(diǎn)門面，是為了爭(zhēng)取國(guó)家政策，而不是內(nèi)生驅(qū)動(dòng)。這個(gè)問題必須要解決。
3、“中國(guó)制造2025”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系
按照這樣的出發(fā)點(diǎn)，我們?cè)賮碚J(rèn)識(shí)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，兩者并不矛盾，不是為了發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)就要放棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。我們最大的問題不是產(chǎn)業(yè)太傳統(tǒng)的問題，而是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)體系（包括產(chǎn)品創(chuàng)新體系、制造工藝體系等）仍較落后，我們現(xiàn)在最缺的，就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力。我們誰都明白，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，都有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)體系，都可以在這樣的體系完善下，持續(xù)提高創(chuàng)新能力。
大家如果認(rèn)真讀過“中國(guó)制造2025”，可以看到這個(gè)戰(zhàn)略中貫穿一條主線，這條主線要貫穿到2049年，那就是讓我們的制造業(yè)真正打造出具有創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力和動(dòng)力的新業(yè)態(tài)。我國(guó)的制造業(yè)創(chuàng)新能力跟德國(guó)、美國(guó)相比，當(dāng)然存在很大的差距，而且產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系也有很大的不同。中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，必須結(jié)合我國(guó)的制造業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)國(guó)情去提高創(chuàng)新能力，這條核心主線還要堅(jiān)持30年。
那么，我們的創(chuàng)新能力怎么建設(shè)？我有一個(gè)觀點(diǎn)非常明確，我們的制造業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)，甚至在未來30年之內(nèi)，要趕超歐美是不容易的。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冋麄€(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)體系這個(gè)基礎(chǔ)還較落后，未來10年、20年，一定要把產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)體系放到基礎(chǔ)地位上。那么，如果提高創(chuàng)新能力呢？在“中國(guó)制造2025”的九大任務(wù)中，第二個(gè)到第六個(gè)任務(wù)分別是：進(jìn)推進(jìn)信息化與工業(yè)化的深度融合、強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)能力、加強(qiáng)質(zhì)量品牌建設(shè)以及全面推進(jìn)綠色制造。這四方面就構(gòu)成了我國(guó)制造業(yè)創(chuàng)新生態(tài)的四大要素。它是面向未來30年的制造業(yè)基礎(chǔ)。
要強(qiáng)調(diào)的是，到2015年僅僅是第一個(gè)10年的工作，未來30年的規(guī)劃，重點(diǎn)就是圍繞四大要素，打造出足夠強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。這里我重點(diǎn)講講第一方面的要素，也就是工業(yè)化和信息化的深度融合。其實(shí)，我認(rèn)為這個(gè)提法是個(gè)偽命題，是有意把信息化和工業(yè)化兩分法，是為了政策引導(dǎo)的需要。實(shí)際上，一個(gè)真正具有超前性的領(lǐng)先企業(yè)而言，它根本無所謂信息化跟工業(yè)化是否融合，因?yàn)檫@是個(gè)自然而然的過程。
工業(yè)化和信息化的深度融合是個(gè)自然而然的過程。國(guó)家和產(chǎn)業(yè)界提出“互聯(lián)網(wǎng) ”到“ 互聯(lián)網(wǎng)”，我認(rèn)為要做到“互聯(lián)網(wǎng)×”，為什么呢？千萬別把互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單地當(dāng)作工具，因?yàn)樗且环N理念，是一種戰(zhàn)略的思維方式。比如說我們來看現(xiàn)在的蘋果系統(tǒng)和谷歌的安卓系統(tǒng)，大家知道谷歌憑借幾百人的安卓研發(fā)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)領(lǐng)了上百萬應(yīng)用開發(fā)公司，也統(tǒng)領(lǐng)了幾十萬規(guī)模的企業(yè)做應(yīng)用的制造，是典型的垂直整合產(chǎn)業(yè)。從垂直整合系統(tǒng)來理解現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，正如一個(gè)生命體的血和肉，兩者是自然而然地融在一起的。你去看阿里巴巴，它不會(huì)講信息化跟工業(yè)化融合，你去看華為，它也不會(huì)提信息化與工業(yè)化融合。為什么？因?yàn)樗挥锰幔緛砭褪窃谌谠谝黄鸬摹５牵覀兇罅康钠髽I(yè)，現(xiàn)在還在說要不要用互聯(lián)網(wǎng)做銷售，好像自己開個(gè)網(wǎng)店，就可以通過網(wǎng)上賣東西。這顯然是把互聯(lián)網(wǎng)看作簡(jiǎn)單的工具了。
我必須明確一個(gè)觀點(diǎn)，如果把互聯(lián)網(wǎng)看作工具，是不可能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng) ”、“ 互聯(lián)網(wǎng)”都不是戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)改變的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的思維方式。大家都要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但不是擁抱了就以為轉(zhuǎn)型升級(jí)了，根本不是那么回事。
要打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，另外還包括基礎(chǔ)能力、質(zhì)量品牌、綠色制造。這三個(gè)方面不會(huì)產(chǎn)生理解上的問題，因?yàn)橐呀?jīng)比較成熟的想法，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到了，所以，我這里只是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)一下。關(guān)于強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，就是要針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)，好好分析清楚制約產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力提升的基礎(chǔ)零部件、基礎(chǔ)工藝、基礎(chǔ)材料和技術(shù)基礎(chǔ)，要通過產(chǎn)學(xué)研合作的方式來盡快解決。關(guān)于品牌質(zhì)量，溫州是有深刻的教訓(xùn)的，90年代的時(shí)候，溫州在杭州武林廣場(chǎng)一把火燒了皮鞋，才使得溫州走上了質(zhì)量立市的道路。溫州的輕工產(chǎn)業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造高附加值，只有通過品牌和質(zhì)量。從大的方面說，通過品牌或質(zhì)量建設(shè)才能解決我國(guó)制造業(yè)的國(guó)際形象，才能讓中國(guó)的企業(yè)在全球被認(rèn)可，才能讓我們的企業(yè)的社會(huì)責(zé)任得到國(guó)際的認(rèn)可。關(guān)于綠色制造，大家已經(jīng)體會(huì)到傳統(tǒng)制造方式給我們帶來的災(zāi)難性影響了，現(xiàn)在的環(huán)境已經(jīng)讓我們難以生存了。要做好綠色制造，就必須從法律上嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)建立高效、清潔、循環(huán)的制造體系。
4、“中國(guó)制造2025”的戰(zhàn)略突圍問題
需要進(jìn)一步明確的是，這個(gè)體系建設(shè)好了以后，是不是我們的產(chǎn)業(yè)就一定能完全趕超呢？這也不一定。因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)全球產(chǎn)業(yè)分工越來越明顯，比如說，現(xiàn)在核心基礎(chǔ)軟件上，最強(qiáng)大的是美國(guó)，我們要在這一塊趕超美國(guó)是非常非常困難，正如美國(guó)要在傳統(tǒng)裝備制造業(yè)要趕超德國(guó)非常非常困難一樣。為此，我們必須要分析和預(yù)見出未來產(chǎn)業(yè)技術(shù)非線性轉(zhuǎn)型、革命性變革的行業(yè)，把這樣的產(chǎn)業(yè)我國(guó)產(chǎn)業(yè)追趕的戰(zhàn)略突破點(diǎn)，也就是要弄清楚，戰(zhàn)略突破在什么地方。因此，在“中國(guó)制造2015”中第六大任務(wù)是重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)突破。
溫州的產(chǎn)業(yè)突破，要堅(jiān)守自己的優(yōu)勢(shì)。我前面已經(jīng)比較了中國(guó)跟意大利的服裝產(chǎn)業(yè)。法國(guó)、意大利可以提供愛馬仕、杰尼亞、Burberry等世界一流的高端奢侈品。而絲巾、服裝、鞋帽正是溫州的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，從這個(gè)意義上講，我認(rèn)為溫州的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)其實(shí)是很不錯(cuò)的。這些產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)好處，永遠(yuǎn)沒有夕陽(yáng)，只要有人活著就得穿衣服，只要有人活著就得穿皮鞋。實(shí)際上大家也看到，歐洲一批國(guó)家仍然沒有放棄他們的服裝和皮革制鞋行業(yè)，所以我們不要為了所謂的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)而放棄傳統(tǒng)制造業(yè)。
堅(jiān)持做好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不是要放棄互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，正是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，才使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更加有強(qiáng)大生命力，關(guān)鍵還是要有企業(yè)自己的戰(zhàn)略。我記得30年前，我們浙江企業(yè)家就有一句話講得非常棒，“任爾東南西北風(fēng)，我自巋然不動(dòng)”，講的就是堅(jiān)持做企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持做企業(yè)的獨(dú)特能力，不要被口號(hào)和時(shí)髦概念忽悠。我看了任正非的一個(gè)講話，他說：“我們沒有去搞所謂的互聯(lián)網(wǎng)，我們也不去制造概念，我們就是阿甘精神。”什么是阿甘精神？華為做的過程中，三個(gè)字??傻、傻、傻。什么叫傻？我就潛心地做好我的技術(shù)，潛心地做好我的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不管你外面是互聯(lián)網(wǎng)，還是信息化。當(dāng)我們明確了戰(zhàn)略突破重點(diǎn)，就要幾十年如一日地把這些產(chǎn)業(yè)做好，走在國(guó)際前列。
5、“中國(guó)制造2025”的戰(zhàn)略路徑問題
我們國(guó)家和地區(qū)的制造業(yè)要在重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新追趕，需要找到有效的戰(zhàn)略路徑。這里我結(jié)合“中國(guó)制造2025”，從政府政策層面分析三個(gè)重要路徑，也就是政府未來的施力點(diǎn)。
第一方面就是要深入推進(jìn)制造業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和調(diào)整。結(jié)構(gòu)調(diào)整是我國(guó)未來30年會(huì)持續(xù)不斷地走下去的一條路。為什么結(jié)構(gòu)調(diào)整那么重要并要持續(xù)走下去？講一個(gè)例子就好理解，我們跟美國(guó)的貿(mào)易關(guān)系，其實(shí)隨著人民幣從原來的1：10調(diào)整到現(xiàn)在的1：6.4，人民幣整整升值了將近40%。但是為什么中美貿(mào)易仍然保持著很高的貿(mào)易順差？原因不在于匯率，不是簡(jiǎn)單的人民幣升值或貶值的問題，根子在于我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的新方向研究

（一）精益生產(chǎn)管理
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理觀念，否則很容易出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷的不良現(xiàn)象。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新生產(chǎn)管理模式的重要途徑。20世紀(jì)60年代，日本豐田公司提出JIT（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)）概念，該模式的核心即零庫(kù)存及快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，因?yàn)檫@種模式將經(jīng)營(yíng)效率極限化，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者稱贊它為精益生產(chǎn)，此后“精益生產(chǎn)”的概念開始進(jìn)入生產(chǎn)制造業(yè)之中。目前來說精益生產(chǎn)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理學(xué)的重要話題之一，盡管該概念提出已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間，但始終沒有真正實(shí)現(xiàn)。
現(xiàn)代企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的目標(biāo)，改善自身的生產(chǎn)體系，占據(jù)更多的市場(chǎng)份額必須做到以下幾點(diǎn)：
（1）改善生產(chǎn)過程，避免不必要的原材料、設(shè)備、能源及人力資源浪費(fèi)。這就需要企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中立足于企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的庫(kù)存情況，重視企業(yè)的銷售工作，整體規(guī)劃，適量生產(chǎn)，重視以人為本這一用工理念的實(shí)現(xiàn)，通過一定的人才激勵(lì)制度提升企業(yè)員工的工作積極性，通過一定的人事調(diào)配優(yōu)化人力資源配置，簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率；（2）積極引用現(xiàn)代化信息技術(shù)及其它先進(jìn)的管理理論和方法。市場(chǎng)情況瞬息萬變，企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化情況，積極引進(jìn)現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理技術(shù)方法。近年來信息技術(shù)飛速發(fā)展，各行各業(yè)都開始重視現(xiàn)代化信息技術(shù)的應(yīng)用推廣，通過信息技術(shù)建立現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理平臺(tái)，提升企業(yè)的生產(chǎn)管理效率。此外隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，各種新的管理理論及方法層出不窮，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際的生產(chǎn)管理情況，將大規(guī)模與精益生產(chǎn)進(jìn)行結(jié)合，精準(zhǔn)把握生產(chǎn)過程中的工藝路線及關(guān)鍵工序，優(yōu)化生產(chǎn)流程，加強(qiáng)工藝生產(chǎn)過程中的操作管理，保證所有的生產(chǎn)工作都嚴(yán)格按照相關(guān)操作規(guī)范執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的精細(xì)化控制；
（3）加強(qiáng)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理控制。企業(yè)應(yīng)建立根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)加工的基本特征建立一定的關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理控制，為了更好的實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)計(jì)劃調(diào)度管理，還可以建立一個(gè)轉(zhuǎn)道即時(shí)反饋機(jī)制。
（二）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
現(xiàn)代化企業(yè)想要提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該從產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、價(jià)格以及產(chǎn)品服務(wù)五個(gè)方面進(jìn)行。產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性等相關(guān)要求不同，顧客的服務(wù)要求不同，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的需求可能會(huì)存在的差異，企業(yè)在實(shí)際的生產(chǎn)過程中需要根據(jù)這些具體要求合理制定生產(chǎn)管理方案，也就是進(jìn)行柔性化管理。柔性化管理的基礎(chǔ)是柔性化生產(chǎn)，柔性化生產(chǎn)一種能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化的生產(chǎn)模式，實(shí)際的生產(chǎn)管理工作中主要以計(jì)算機(jī)為核心，適用于小批量、多品種的產(chǎn)品的生產(chǎn)，這種生產(chǎn)方式反應(yīng)迅速、產(chǎn)品種類比較豐富、生產(chǎn)比較分散，產(chǎn)品及人員都具有較強(qiáng)的柔性，使用這種生產(chǎn)方式之后企業(yè)的應(yīng)變能力會(huì)有所增強(qiáng)，生產(chǎn)成本也能夠有所降低，能夠滿足顧客的各種生產(chǎn)需求。企業(yè)員工實(shí)際上是最具柔性化的資源，在柔性化管理模式中，應(yīng)重視員工素質(zhì)的提高。此外，想要提高企業(yè)的靈活機(jī)動(dòng)性，還應(yīng)該關(guān)注企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的發(fā)展及業(yè)務(wù)流程的重建，保證企業(yè)在面對(duì)多變的外部環(huán)境時(shí)能夠快速做出相應(yīng)的反映，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

日本制造業(yè)和生產(chǎn)管理的最新發(fā)展

日本二戰(zhàn)后學(xué)習(xí)美國(guó)的生產(chǎn)管理方式，但是做了自己的創(chuàng)新
品質(zhì)管理方面：把美國(guó)的精英主義品質(zhì)管理改造成了大眾主義質(zhì)量管理，也就是從SQC（statistical quality control）變成了TQC（total quality control）強(qiáng)調(diào)了全員參加。推廣了ZD運(yùn)動(dòng)，也就是零缺陷運(yùn)動(dòng)。歸功于美國(guó)的Deming和石川馨。然后著名的大野耐一創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)模式TPS（Toyota production system），也就是精益生產(chǎn)方式，要點(diǎn)就是在生產(chǎn)過程中通過合理規(guī)劃減少時(shí)間人力和材料浪費(fèi)，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)實(shí)施徹底的管理。
組織創(chuàng)新方面：
形成了主力銀行和交叉持股的金融體制，銀行與企業(yè)一榮俱榮一損俱損。與英美的stock-holder不同，日本是stake-holder，這樣給日本企業(yè)創(chuàng)造出極端穩(wěn)定的環(huán)境，只要一心一意拓展市場(chǎng)份額，推出新產(chǎn)品就好了，不需要為了投資收益率進(jìn)行裁員。企業(yè)與企業(yè)之間也注重長(zhǎng)期交易，日語中有個(gè)詞語叫“下請(qǐng)け”，就是大工廠把生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)包給小工廠，這種轉(zhuǎn)包關(guān)系十分穩(wěn)固。
企業(yè)內(nèi)部也注重bottom-up，就是注重“現(xiàn)場(chǎng)”工人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮他們個(gè)人的能力，注重培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工人的技術(shù)水平。我覺得這點(diǎn)非常重要，對(duì)比美國(guó)的福特生產(chǎn)模式可以發(fā)現(xiàn)，福特主要是靠高度的標(biāo)準(zhǔn)化，是對(duì)物的管理，但是日本的制造業(yè)更多的是靠對(duì)人的管理實(shí)現(xiàn)的。
我覺得日本制造業(yè)的關(guān)鍵還是靠上述列舉的制度的變革，是這些制度塑造了戰(zhàn)后的日本社會(huì)風(fēng)氣，即“在一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)條件下兢兢業(yè)業(yè)生產(chǎn)優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品”，然后是這種風(fēng)氣塑造了日本人的嚴(yán)謹(jǐn)刻板的品格，是這些人在企業(yè)、或制造業(yè)第一線，改變并塑造了日本制造業(yè)的性格。
這些制度建設(shè)是發(fā)生在二戰(zhàn)后的，雖然新鮮了點(diǎn)，也算是“歷史淵源”吧。
3. 我覺得這并不是因?yàn)槿毡救颂焐秃芮诿悖陀心撤N認(rèn)真的民族性格。相反在很多明治時(shí)期的在日外國(guó)人的記敘中，說日本人懶散，無紀(jì)律的記錄大量存在。民族性格是個(gè)捉摸不定的東西，但是可以被制度所改變。
如果一個(gè)制度是尊重每個(gè)人，追求社會(huì)穩(wěn)定，并提倡在生產(chǎn)上一絲不茍，就很少有人會(huì)去偷工減料，會(huì)做出曇花一現(xiàn)用了就扔，且粗陋難用的產(chǎn)品。
相反如果一個(gè)制度推崇弱肉強(qiáng)食，追求不擇手段地發(fā)財(cái)賺錢，就會(huì)有人無視社會(huì)基本道德，不斷刷新下限。一言蔽之，不是我們的制造業(yè)行不行的問題，而是要不要好的制度的問題。

以制造業(yè)為例,分析我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)制造模式如何實(shí)現(xiàn)再造?

制造企業(yè)生產(chǎn)再造：
面對(duì)新形勢(shì)，我國(guó)制造企業(yè)應(yīng)更新再造。采用先進(jìn)的生產(chǎn)方式。構(gòu)造出新的、適合中國(guó)國(guó)情的生產(chǎn)模式，“跳越”過“第一次生產(chǎn)方式革命”的階段，迎接“第二次生產(chǎn)方式革命”及現(xiàn)代生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)。那么，我國(guó)的制造業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生根本性的變化，帶動(dòng)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的騰飛。
1．生產(chǎn)組織方面，“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)。 “以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)，是指在整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)過程中。各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”都是以產(chǎn)品為單位流動(dòng)和傳遞的。該生產(chǎn)方式因?yàn)楦魃a(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑的不一致，便表現(xiàn)出了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的特性。“以零件為中心”組織生產(chǎn)，是指整個(gè)生產(chǎn)過程中，從工藝設(shè)計(jì)、計(jì)劃、編制，生產(chǎn)組織實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)，都以零件為單位組織安排。該生產(chǎn)方式在各生產(chǎn)階段內(nèi)部和各生產(chǎn)階段之間，“物流”和“信息流”的單位是統(tǒng)一的，它克服了“以產(chǎn)品為中心”方式由于其單位口徑不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脫節(jié)，使生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃之問的信息傳遞無障礙，從而使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的“物流”和“信息流”都能受控于統(tǒng)一的控制中心。
2．生產(chǎn)管理手段上，由手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)管理。
近二十年來，計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)給我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的企業(yè)管理帶來了驚人的變化，這是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、ERP以及現(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)中出現(xiàn)柔性制造技術(shù)(FMS)等技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用，極大地提高了生產(chǎn)和管理的自動(dòng)化水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)技術(shù)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷等一系列活動(dòng)有可能構(gòu)成一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，更加靈活地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的要求。但是，這種技術(shù)的巨大潛力在傳統(tǒng)的管理體制和管理模式下是無法實(shí)現(xiàn)的，必須建立現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，并進(jìn)一步朝著經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)一體化、制造與管理一體化的高度集成方向發(fā)展。
3．生產(chǎn)方式上，以精益求精生產(chǎn)的要求組織生產(chǎn)。
按照精益求精生產(chǎn)的要求，企業(yè)在圍繞市場(chǎng)需求來組織生產(chǎn)，其具體形式是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)。即企業(yè)的生產(chǎn)以市場(chǎng)需求為依據(jù)，準(zhǔn)時(shí)地組織各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，下環(huán)拉動(dòng)上環(huán)，消除整個(gè)生產(chǎn)過程中的一切松弛點(diǎn)，從而最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性和經(jīng)濟(jì)性。“拉動(dòng)式”生產(chǎn)徹底地改變了過去那種各環(huán)節(jié)都按自己的計(jì)劃組織生產(chǎn)，靠大量的在制品儲(chǔ)備保任務(wù)、保均衡的做法，做到市場(chǎng)需要產(chǎn)品以最快的速度生產(chǎn)出來，減少儲(chǔ)存。最終做到生產(chǎn)與市場(chǎng)需要相同步。
4．品種結(jié)構(gòu)方面，由少品種、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)。
“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)，“以調(diào)度為中心”控制進(jìn)度的管理方式，是與少品種、大批量生產(chǎn)方式相適應(yīng)的。當(dāng)今，一方面，在市場(chǎng)需求多樣化面前。這種生產(chǎn)方式逐漸顯露出其缺乏柔性，不能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求的弱點(diǎn)；另一方面，飛速發(fā)展的電子技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等，從生產(chǎn)工藝技術(shù)以及生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換成為可能。而當(dāng)今的企業(yè)必須面向用戶，適應(yīng)市場(chǎng)，并依據(jù)市場(chǎng)和用戶的需求變化進(jìn)行不斷地優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最大限度地滿足用戶對(duì)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價(jià)格與個(gè)性化服務(wù)的需求。這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求。因此，大量生產(chǎn)方式正逐漸喪失其優(yōu)勢(shì)，而多品種、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)方式將成為主流。
5．生產(chǎn)管理制度方面，做到制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。
我國(guó)制造企業(yè)的管理基礎(chǔ)丁作是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，生產(chǎn)管理的非制度化、非程序化和非標(biāo)準(zhǔn)化是我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)管理模式的特征之一。它反映在管理業(yè)務(wù)、管理方法、生產(chǎn)操作、生產(chǎn)過程、報(bào)表文件、數(shù)據(jù)資料等各個(gè)方面。生產(chǎn)管理的制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代生產(chǎn)管理要求的是科學(xué)化的管理，在管理工作中。要完全按照各種規(guī)章制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、條例等執(zhí)行，一切都做到有據(jù)可依，有章可循，按制度辦事，按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作，按程序管理。
我國(guó)制造企業(yè)生產(chǎn)再造更新應(yīng)注意的問題
雖然我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)有了一定程度的發(fā)展。不少企業(yè)也引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和方法，但當(dāng)前我國(guó)制造企業(yè)的生產(chǎn)管理總體水平還不夠高，企業(yè)之間的生產(chǎn)水平差別比較大。因此，在生產(chǎn)管理模式更新中應(yīng)注意以下幾方面的問題：
1．明確生產(chǎn)管理各個(gè)組成系統(tǒng)的關(guān)系。
生產(chǎn)管理系統(tǒng)主要包括三部分：一是生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)；二是生產(chǎn)操作系統(tǒng)；三是生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)。處理好生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個(gè)組成系統(tǒng)的關(guān)系，使各個(gè)系統(tǒng)相互服從，相互協(xié)調(diào)，及時(shí)有效地運(yùn)行，提高企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。促進(jìn)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的強(qiáng)大，從而有利于加速企業(yè)生產(chǎn)管理模式的更新。
2．正確處理企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三者之間的關(guān)系。
我國(guó)現(xiàn)階段處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善時(shí)期，過于重視企業(yè)制度創(chuàng)新，忽視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，必然會(huì)影響我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)管理模式的更新。因此。企業(yè)必須正確處理企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三者之間的關(guān)系，堅(jiān)持三者緊密相結(jié)合，在制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上以及管理創(chuàng)新的組織保證前提下，通過技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品來適應(yīng)市場(chǎng)的需求，或者通過技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造出新的生產(chǎn)方法。
3．企業(yè)在引進(jìn)中注意消化吸收和創(chuàng)新。
引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式一定要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行消化吸收和創(chuàng)新。實(shí)行單件生產(chǎn)方式的企業(yè)以及資金雄厚，管理水平高，有一定計(jì)算機(jī)管理基礎(chǔ)的企業(yè)，引進(jìn)MRPⅡ或ERP模式較為適宜；對(duì)于我國(guó)目前大多數(shù)加工裝配型制造企業(yè)而言，首先引進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)思想一般更有適應(yīng)性。待企業(yè)有了一定發(fā)展后再進(jìn)行“二次引進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新”，推行ERP模式。無論精益生產(chǎn)(LP)模式還ERP模式，對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都有其不適應(yīng)方面。LP模式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)管理中消滅一切浪費(fèi)，但在目前我國(guó)生產(chǎn)環(huán)境下是難以實(shí)現(xiàn)的；ERP雖可以使企業(yè)庫(kù)存大幅度降低，生產(chǎn)效率顯著提高，卻要有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持，需要較大的投資。我國(guó)的企業(yè)應(yīng)積極地吸取兩種先進(jìn)模式的思想精華，探索二者結(jié)合，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況。逐步推行創(chuàng)新，構(gòu)建具有中國(guó)特色的企業(yè)生產(chǎn)管理新模式。

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，你可能會(huì)想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計(jì)劃達(dá)成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會(huì)對(duì)管理層、對(duì)下屬大發(fā)雷霆，因?yàn)樵谥破酚泻芏啵强蛻粢呢洝⒓敝龅呢浻肿霾怀鰜恚患钡呢泤s做出來一大堆擺在倉(cāng)庫(kù)里。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識(shí)，歡迎閱讀。

一、任務(wù)不斷細(xì)化

任務(wù)不斷細(xì)化是屬于生產(chǎn)計(jì)劃PMC運(yùn)作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計(jì)劃物控部)。

我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時(shí)候，有的老板跟我說：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個(gè)甚至七八個(gè)專職的計(jì)劃員，每天也有日計(jì)劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計(jì)劃還是不能夠很好的落實(shí)呢?”

正好，這個(gè)企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場(chǎng)去看，我到車間現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場(chǎng)的在制品非常之多，根本不是PMC運(yùn)行得很好的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)。于是，我又到各個(gè)車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會(huì)找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡(jiǎn)單，“你知道今天應(yīng)該做多少個(gè)產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?

結(jié)果，沒有一個(gè)員工能準(zhǔn)確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實(shí)有很多的計(jì)劃，但是你沒有把這個(gè)計(jì)劃細(xì)化到最小單位。

生產(chǎn)計(jì)劃要細(xì)化到最小單位，能夠細(xì)化到機(jī)臺(tái)就細(xì)化到機(jī)臺(tái)，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個(gè)人就細(xì)化到個(gè)人。

當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細(xì)化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺(tái)，每一個(gè)機(jī)臺(tái)今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細(xì)化到這個(gè)班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個(gè)小組的計(jì)件，那你就要細(xì)化到這個(gè)小組中的3個(gè)人、5個(gè)人的一個(gè)任務(wù)量，要通過各種方式(如早會(huì))將生產(chǎn)任務(wù)傳達(dá)給每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。

只有這樣你的任務(wù)不斷細(xì)化，做的才有意義，你的日計(jì)劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實(shí)，這是非常重要的一環(huán)。

所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計(jì)劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計(jì)劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個(gè)員工心中，而且要讓每一個(gè)基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個(gè)任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當(dāng)你制定了月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到了最小單位之后，就要圍繞著這個(gè)計(jì)劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會(huì)有個(gè)思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。

其實(shí)“生產(chǎn)管理”要分為兩個(gè)詞來看，一個(gè)是生產(chǎn)，一個(gè)是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。

物質(zhì)提前排查其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是什么?

我們前面有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著這個(gè)從訂單評(píng)審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃到周日滾動(dòng)冷凍日計(jì)劃，這個(gè)過程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉(cāng)庫(kù)也是堆得滿滿的成品，為什么?

因?yàn)橛惺裁次锪暇妥鍪裁串a(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個(gè)就倒過來了，所以，我為什么第一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化而不是講物資準(zhǔn)備呢?

因?yàn)槿蝿?wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評(píng)審、通過交期分解、一直到主計(jì)劃、月計(jì)劃、周日計(jì)劃來分解，這個(gè)就需要物料要跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會(huì)很長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)率很低，因?yàn)樽龀鰜淼漠a(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強(qiáng)調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴(yán)格跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個(gè)表是非常重要的，一個(gè)是《采購(gòu)管制表》，一個(gè)是《生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表》。

《采購(gòu)管制表》是你整個(gè)物料鏈運(yùn)作的一個(gè)核心，當(dāng)然還有《物料需求計(jì)劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動(dòng)作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由PMC主導(dǎo)，讓各個(gè)車間、各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進(jìn)度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對(duì)單會(huì)，PMC內(nèi)部要召集計(jì)劃員、物控員以及采購(gòu)，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對(duì)單會(huì)上對(duì)一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘?huì)。是不是每天要有這么一個(gè)會(huì)場(chǎng)，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進(jìn)行一個(gè)溝通，來了解整個(gè)的生產(chǎn)狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場(chǎng)合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國(guó)的很多企業(yè)其實(shí)是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個(gè)億到五個(gè)億之間，這個(gè)區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時(shí)間去德國(guó)參觀了保時(shí)捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯小氨r(shí)捷系”的，整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個(gè)工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個(gè)時(shí)候，我們沒有非常主動(dòng)的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實(shí)，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應(yīng)對(duì)這種非穩(wěn)定態(tài)。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對(duì)應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。

我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個(gè)固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進(jìn)入到企業(yè)以后，其實(shí)最重要的是抓落實(shí)，我們會(huì)有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對(duì)生產(chǎn)異常，我們會(huì)做一個(gè)《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個(gè)流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報(bào)單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報(bào)至上一級(jí)，這個(gè)里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時(shí)處理……

因?yàn)檫@樣你的責(zé)任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

四、動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)

我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實(shí)我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場(chǎng)去落實(shí)動(dòng)作，無論多大的企業(yè)都一樣。

比如，計(jì)劃員做生產(chǎn)計(jì)劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計(jì)劃員要每個(gè)小時(shí)(最多每?jī)蓚€(gè)小時(shí))要到各個(gè)產(chǎn)線上去了解日計(jì)劃的達(dá)成情況，這個(gè)小時(shí)做了多少，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時(shí)完成?這些是需要計(jì)劃員到現(xiàn)場(chǎng)去看的，切記不要在辦公室埋頭做計(jì)劃。

當(dāng)然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場(chǎng)。我們有些工作確實(shí)需要在辦公室來解決，這個(gè)辦公室也是現(xiàn)場(chǎng)，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當(dāng)中去。

稻盛和夫先生講“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，為什么說現(xiàn)場(chǎng)有神靈呢?因?yàn)橐坏浆F(xiàn)場(chǎng)我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會(huì)問“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實(shí)，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會(huì)有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場(chǎng)以后，“為什么這個(gè)供應(yīng)商交不了貨呢?”這個(gè)問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時(shí)了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場(chǎng)去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)的要訣。

五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達(dá)成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進(jìn)行呈現(xiàn)。

我經(jīng)常在企業(yè)里面開會(huì)，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對(duì)你產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)，把因?yàn)椴鍐蔚膿p失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會(huì)做決定，他自然會(huì)去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，每個(gè)問題占的比例是多少?是哪幾個(gè)供應(yīng)商的?很多問題就迎刃而解了。

結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)代表著和反映著的是事實(shí)，而我們很多時(shí)候靠感覺，大家感覺對(duì)感覺，感覺本來就是個(gè)空的，你用空對(duì)空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個(gè)部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實(shí)就是感覺對(duì)感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點(diǎn)就在事情上面，就在問題上面。

結(jié)語

我想有了這五個(gè)方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個(gè)思路去踐行。

最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細(xì)化、物資提前排查、異常快速處理、動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

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制造業(yè)生產(chǎn)管理方法有什么？

一談到生產(chǎn)管理制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新，制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新我們就會(huì)想到很多的生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計(jì)劃達(dá)成率不高、效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等等一系列問題，那么究竟這些問題制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新我們?cè)撛趺聪到y(tǒng)性的來解決呢？
一、任務(wù)不斷細(xì)化
任務(wù)不斷細(xì)化，是PMC的一個(gè)日計(jì)劃的內(nèi)容，我們很多企業(yè)都有PMC部，PMC部就是計(jì)劃物控部一個(gè)PC的職能，一個(gè)MC的職能，我們很多企業(yè)里面有設(shè)PMC部，但是為什么就是我們的計(jì)劃還是不能夠很好的落實(shí)呢？
我們很多企業(yè)做計(jì)劃只是停留在用文字或PMC部和生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人來做計(jì)劃，但是員工不知道！可能我們會(huì)講班組長(zhǎng)知道就行制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新了，但是班組長(zhǎng)知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務(wù)深入到每一個(gè)員工心中，比如使用日事清及時(shí)發(fā)布各類管理信息，并且每日通過計(jì)劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個(gè)基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，而且一定是要完成任務(wù)。
二、物資提前排查
有了周計(jì)劃、日計(jì)劃、月計(jì)劃以后，我們就要圍繞著這個(gè)月計(jì)劃、周計(jì)劃，甚至是日滾動(dòng)冷凍計(jì)劃來提前做排查，我們不能夠錯(cuò)誤地認(rèn)為無生產(chǎn)不管理。
生產(chǎn)管理分為兩個(gè)詞，一個(gè)是生產(chǎn)，一個(gè)是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理是在生產(chǎn)之前來做的，我們的物料準(zhǔn)備，我們的品質(zhì)要求，我們的技術(shù)圖紙，我們的設(shè)備排查等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做的，而不是邊生產(chǎn)邊來做，如果你的企業(yè)里面是這種狀態(tài)，那只能說是生產(chǎn)管理沒有做好的一種表現(xiàn)。
物資提前排查其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是在有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評(píng)審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃到周日滾動(dòng)冷凍日計(jì)劃這個(gè)過程當(dāng)中所需物資來進(jìn)行排查，物料是跟著我們的計(jì)劃走的，而不是我們的計(jì)劃跟著物料走，我們很多企業(yè)里面生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉(cāng)庫(kù)也是堆得滿滿的，為什么？因?yàn)槲覀兪怯惺裁床抛鍪裁矗皇歉鶕?jù)需要做什么才來配什么物料。所以第一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化，因?yàn)槿蝿?wù)是根據(jù)我們的客戶需求通過訂單評(píng)審，通過交期分解，一直到主計(jì)劃、月計(jì)劃、周日計(jì)劃分解得到的，物料要跟著計(jì)劃走。
三、動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)
做生產(chǎn)管理，無非就是作業(yè)部門和職能部門做好管理。作業(yè)部門是什么？是屬于生產(chǎn)部的生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業(yè)部門還是職能部門，需要解決的問題就是現(xiàn)場(chǎng)去落實(shí)動(dòng)作。
無論多大的企業(yè)都一樣，做PMC計(jì)劃天天在辦公室做計(jì)劃就可以了嗎？不行，你的計(jì)劃員要每個(gè)小時(shí)，最多每?jī)蓚€(gè)小時(shí)要到各個(gè)產(chǎn)線上去，了解日計(jì)劃達(dá)成情況，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時(shí)完成？這些都是需要我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)看的，切記不要在辦公室，在非現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)然辦公室也不是說就不是現(xiàn)場(chǎng)，有些工作確實(shí)需要在辦公室來解決，這時(shí)辦公室也是現(xiàn)場(chǎng)。總之，哪里有問題我們就到哪里去，就到問題當(dāng)中去，稻盛和夫先生講現(xiàn)場(chǎng)有神靈，一到現(xiàn)場(chǎng)我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會(huì)問為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)品質(zhì)問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會(huì)很多種，但如果到了問題現(xiàn)場(chǎng)去以后，為什么這個(gè)供應(yīng)商交不了貨？是不是產(chǎn)能有限，是不是環(huán)保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時(shí)了？沒必要問為什么，遇到問題多到現(xiàn)場(chǎng)去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)的要點(diǎn)。 關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新和生產(chǎn)車間管理創(chuàng)新的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于生產(chǎn)車間管理創(chuàng)新、制造業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。

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