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2025-03-31
制造業生產管理的本質（制造業生產管理的本質特征）
本篇文章給大家談談制造業生產管理的本質，以及制造業生產管理的本質特征對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業生產管理的本質的知識，其中也會對制造業生產管理的本質特征進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
制造業的方向
所以制造業的關鍵關鍵是制造工藝和標準化，核心能力是精度（主要靠工藝水平）、效率（管理水平）和創新（研發投入水平）。
所謂先進制造業（電子，信息），先進在哪兒？和工業4.0的差異在哪兒？為什么要智能制造？
因為最重要的生產要素，從天（農業）到地（工業）到制造業生產管理的本質了人，生產力發展的趨勢就是克服資源環境的制約。和金融、互聯網和房地產比，區別又是什么？這三者也是因為對人的因素開發利用程度更高，對資源環境的約束受影響更小。所以制造業的發展趨勢也是這個，所以要搞智能制造。
制造業企業運營的方向
簡單，就是縮短P/D值。
生產銷售環境受兩種周期的制約。
一是從客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產品或貨物為止的時期，稱之為需求周期(demand cycle，用D表示)，也稱客戶交貨提前期(customer delivery lead time，簡稱CDL)。
另一種是從設計、生產準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產周期(production cycle，用P表示)。
兩種周期之比稱為P/D值。各種銷售環境的需求周期(D)同生產周期(P)的關系可用下圖來說明。
管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。
管理的目的（本質）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協調制造業生產管理的本質，協調的中心是人。
管理的真諦是聚合企業的各類資源制造業生產管理的本質，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。
企業管理的具體內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。
管理的核心是人――管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同點只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。
管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。
問題二：管理的本質是什么 制造業生產管理的本質我們在日常生活中籠統地講到管理，指的就是管人理事，然而實際上的企業管理是一件很復雜的事情。制造業生產管理的本質我們可以從不同的角度去分析管理的實質。首先我們從內涵的角度來考慮，管理就是通過協調資源達到組織目標的一個行為或者過程。那么企業管理者首先就是要明確組織所要達成的目標，這是很重要的一點。然后管理就成了圍繞組織目標來做事情的一種行為或者過程。當然這只是有關管理實質的一種普遍性概念，說到企業管理的實質可能需要更具體一些。企業的實質是什么？企業是一種經濟組織，是功利性的，其根本目的就是實現財富的創造和價值的增值。所以，其次我們可以把企業管理的實質看作是有效創造財富和增值價值的一種工具或手段。 我這樣說似乎還是不能觸及企業管理的實質的。管理的形式是多樣的，管理的實質也是多樣的。以前我講過管理其實是“大象無形”，我們非要表述管理的實質是什么，無異于“盲人摸象”，你只能觸及其中一點。肉眼看有形，心眼看無形。管理需要感覺，管理更需要感悟。再具體一點來說，不同行業企業對管理的關注點不同。例如，金融業（銀行），可能更多地關注的是風險管理；流通業可能更多地會去關注周轉率管理；而制造業可能更多地是去關注產品質量管理，高科技企業關注的可能是知識管理等等。我曾經在制造企業工作過6年，對制造行業的管理過程相對多了解一些，實際上管理這是一個非常復雜的現象，這來自于管理的實質的多面性。非要概括到一點來說，企業管理就是根據企業的自身情況與所處環境，依據企業的使命與目標定位所從事的一系列的資源整合活動和行為過程。
問題三：管理活動的本質是 是對人的管理。
問題四：大一管理學填空題 一、選擇題（每小題2分，共60分）
在每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，用鉛筆把答題卡上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。
1．b 韋伯認為，理想的行政組織形式的基礎是 b
A． 個人崇拜式權威 B．理想性一合法權威 C．傳統式權威 D．個人情感
2．c 預算也被稱為 c
A.．規劃B．規則C．數字化的計劃 D．方案
3.a 控制標準是時間的函數，這種控制類型屬于 a
A．程序控制B．跟蹤控制C．自適應控制D．最佳控制
4.c 組織文化的核心是 c
A．組織形象設計B．組織制度的完善 C．組織的價值觀 D．管理機制
5.b 持久有形＼可以核實的溝通方式是 b
A．口頭方式B．書面方式
C．非語言方式 D．電子媒介方式
6.c 組織中的每一個人只能服從一個上級的指揮，這是法約爾提出的 c
A．分工原則B．集權與分權原則
C．統一指揮原則D．統一領導原則
7.c 根據計劃的明確性，可以將計劃分為 c
A．長期計劃、中期計劃和短期計劃
B．戰略性計劃和戰術性計劃
C．具體性計劃和指導性計劃
D．程序性計劃和百程序性計劃
8.b 矩陣型組織結構的主要缺點是 b
A．易產生遂道視野 B．雙重領導，權貴不一致
C．部門間協調難D．易產生本位主義
9.d 能夠防止＂彼得現象＂的產生的管理人員的培訓方法是 a
A．設置代理職務 B．設立助理職務 C．工作輪換D．工作豐富化
10.d 俄亥俄州立大學對領導方式的研究發現，更能使下屬達到高績效和高滿意度的領導方式是 d
A．低關懷＿＿低定規 B．高關懷＿＿低定規
C．低關懷＿＿高定規 D．高關懷＿＿高定規
11.b 某人渴望結成緊密的人個關系、回避沖突以及建立親切的友誼，這是 b
A．成就的需要B．依附的需要 C．權力的需要 D．安全的權力
12.a 責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的，這是組織工作中的 a
A．責任利相結合原則 B．分工協作原則
C．目標任務原則 D．平衡原則
13.b 保證在組織中＂事事有人做＂體現了下面的哪個職能 b
A．計劃職能 B．組織職能C．領導職能D．控制職能
14.b 管理中有一說法叫＂跳起來，摘桃子＂，可用來描述目標的 b
A．可接受性能B．挑戰性 C．可實現性D．可考核性
15.c 人口、教育、風俗習慣等屬于管理環境中的哪類因素 c
A．政治法律環境 B．經濟環境C．社會文化環境D．技術環境
16.a ＂5W1H＂所描述的是哪個管理職能的內容
A．計劃 B．組織C．領導D．控制
17.c 現代管理理論中，注重量化分析強調運用數學模型解決決策問題，以尋求決策的科學化與精確化的學派是
A．決策理論學派 B．行為科學學派 C．管理科學學派D．系統管理學派
18.b＂物以類聚，人以群分＂這一現象可以用下在哪一說法最適當地予以解釋 ......
問題五：管理的本質是什么？ 管人
問題六：管理的本質是什么 什么是管理
管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。
管理的目的（本質）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協調，協調的中心是人。
管理的真諦是聚合企業的各類資源，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。
企業管理的具體內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。
管理的核心是人――管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同點只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。
管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。
問題七：管理的本質是什么 摘要: 德魯克對管理學最大的貢獻就在于將管理學大眾化、藝術化甚至小說化，讓越來越多的人看到管理的本質所在。
從泰勒發現企業中工作的環節到福特大規模密集勞動力的控制和使用，再到斯隆將工作通過人群組織的形式 *** 起來；從東京的豐田到歐洲的ABB，企業的實踐、企業的行動、企業的高管、企業的上市、企業之間的兼并等所有有關企業界的轟動事件似乎都已囊括了管理的所有內涵。但這不過是對管理的另外一種藝術化的修辭，而不是科學化地對管理的界定。那么，管理的本質是什么呢？
重識管理
管理是一個動詞，包括兩個組成部分：一個是思考的部分，另外一個就是將思考的結果付諸實踐的過程。
思考需要歸納法和演繹法兩個基本方法論。德魯克更擅長的是演繹法，在他的兩個思考武器中，一個是有效的提問，另一個就是假設。德魯克應用自己作為記者出身的想象力，在諸多假設中進行一定規則和復合邏輯的推演，并在推演的環節中表達自己的管理見解。而歸納法作為對企業現實情況思考的一種模式，卻較少被提到。歸納是對眼前的現象、問題、情景進行總結、對比、排序，并按時間性、重要性以及大小性等進行排序，從而給管理的第二個動作指明目標。隨后，管理進入到了第二個動作――實施。
管理的實施包括兩個環節：決策環節和嚴格執行環節。決策環節貫穿企業的所有管理動作，一個卓越的管理者知道如何決策、何時決策以及由誰決策，也知道決策什么及為什么決策；第二個環節就是執行的嚴格實施，大規模企業組織的集約化行動就是嚴格規范實施的表現，幾十個人組成的團隊按照命令采取明確的行動也是實施的表現形式。
管理的本質由思考以及實施組成。管理的方向、管理的發展以及管理的形式等都屬于思考的結果。因此，斯隆的組織形式在初期取得的成功是得益于對當時組織形式的正確思考，而1980年以后出現的組織僵化、行動遲緩等現象就是由于缺乏與時俱進的思考。
管理低效的癥結
管理效率的高低是對管理實施的一種評價，而不是對管理思考的評價。管理效率體現在決策效率和執行效率。許多倒閉的企業、失敗的項目以及松散的組織就是因為低效率的決策而貽誤戰機。貽誤戰機并不是說部隊的戰斗力弱，而是說企業錯過了決策的時機；并非指員工缺乏競爭力，而是指管理者缺乏高效的決策能力。決策能力由判斷能力及承擔責任的勇氣組成。判斷能力包括對現有信息的分析、對現有資源的把握和調動以及對機會的權衡選擇。責任心則是對工作的一種態度、對自我動機的一種約束，而非得過且過，當一天和尚撞一天鐘地混日子。決策效率低下經常發生在組織的中層。
管理效率的第二個環節是對一線員工具體工作的單位時間內結果的一種計量。一線員工的執行力主要取決于中層管理者對他們的輔導能力，而不是對他們的業績壓力。目前，中國的中層管理者多數將組織賦予的職權用于對手下人采用冠冕堂皇的業績考核（也叫目標管理）來施加業績壓力，而嚴重缺乏對一線員工具體工作的輔導，缺乏對工作流程的明晰定義。甚至一些中層管理者都不一定知道所有完成任務的細節，怎么可能輔導員工提高績效？因此，中層管理者就用員工的執行低效率來掩蓋自己的決策低效率，從而本能地逃避應該由中層管理者承擔的責任。
企業的規章制度、員工組織級別、權力歸屬和約束、崗位分工都是管理思想的一種表現形式，這些形式可以通過員工的具體行動得到驗證和約束。這些用命令的方式約束人的操作行為是管理的實施部分，而不是管理的思考部分。規章制度不合理導致管理失敗的主要癥結發生在管理的思考部分，這不是員工的責任。業務整合導致的大規模裁員就是管理思考的失誤，而不是執行和操作的失誤。在中國，管理思考的失誤比率被嚴重低估和掩蓋。因為管理層完全有能力用一線員工的......
關鍵詞： 制造型企業,生產管理,改善
隨著我國進入經濟發展新常態, 消費市場的需求呈現疲態, 商品訂單數量呈現快速減少的態勢。加上全球范圍的金融危機和國際貿易保護主義的盛行, 我國企業正在經歷著巨大的挑戰。尤其對于制造型企業來說更是如此, 若無法提升自身核心競爭力, 則很容易在市場競爭中遭到淘汰。隨著市場競爭壓力的增加, 企業必須對自身生產管理方式進行改善, 才能保持良好的經濟效益, 才能保證自身生存空間。事實已經證明, 落后的企業生產管理模式會導致企業被市場淘汰, 因此, 進行企業生產管理改革是企業必須面對的問題, 從而適應快速變化更新的競爭環境。本文即針對制造型企業的生產管理, 對其現存問題進行分析, 并提出相關的解決策略。
一、制造型企業生產管理現狀分析
(一) 組織結構不合理
企業只有具備合理的組織架構才能保證生產管理的有效和科學。但對于制造型企業來說, 生產環節較為復雜, 不僅要做好產品調研、設計, 還要做好原料的采購和最后的產品流通。對于這一系列環節, 必須做到組織結構的明確清晰, 且都有專門管理部門進行管理, 才能保證每一環節都不出現問題。此外, 每個部門內部都要做好分工, 權責明確, 保證任務完成的高效性。但當前許多制造企業存在著組織結構不合理的情況, 權責不明確, 結構臃腫, 從而嚴重影響了企業的運作, 也提升了企業的生產成本和管理成本。
比如某機械企業, 部門劃分不清, 將采購部門歸入生產部門, 從而導致物料供應跟不上, 從而影響了生產的流暢性, 最終影響了出貨。總之, 對于企業來說, 合理的組織架構需要做到部門權責明確, 結構清晰和及時調整, 從而保證企業生產管理的有效性。
(二) 大規模生產導致無法按時按質發貨
部分制造企業在進行生產時規模巨大, 不考慮實際市場需求, 從而造成供大于求, 庫存積壓, 最終導致資源嚴重浪費, 還嚴重影響了企業的生產效益。此外, 由于規模過大, 導致生產無法保證質量, 或者無法按時發貨, 最終影響顧客的消費體驗。
(三) 采購管理流程不完善
生產管理中十分重要的一環就是采購管理。許多企業在采購管理的流程上設置并不完善, 比如當企業開發部門進行了某一新物料的研發, 對于這一物料的檢驗規范、圖紙等都缺乏了相應的品控師的參與, 對于物料研發中使用的材料的供應商的價格等的核對, 也缺乏采購師的參與。部分企業在進行供應商選擇時, 會通過品控部門對其進行審核, 但這種審核本質上缺乏作用, 其最終還是先將產品提交, 再將供應商資料提交。
(四) 客戶訂單評審不合理
許多企業沒有建立起合理的客戶訂單評審制度, 更多地是通過經驗來粗略估計。通過生產管理人員工作經驗對產品訂單數量和時間、質量等進行估計。對于一些規模較小的企業來說, 或許看不出區別, 但對現代化的大規模生產來說, 這種方式是落后的, 尤其隨著客戶需求的不斷增多, 要求的不斷增加, 這種方式的弊端體現無疑。
比如部分企業由于未對產品生產時間進行規范, 從而導致不能準確掌握生產速度, 從而延緩了產品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏對生產過程的有效監管, 導致產品生產時間也增加, 繼而也會對發貨時間進行延誤。
(五) 生產線管理落后
對于大部分制造企業來說, 其生產的產品并非單一的, 而是多種多樣的。因此不同的產品會有不同的程序來進行產品加工和包裝。目前雖然很多制造企業有統一的流水線運作, 但還是缺乏合理的生產線布局, 從而導致生產效率還是不高。此外, 由于缺乏對生產人員的統一監管, 因此導致整體工作效率不高, 從而影響企業的運作。
(六) 未建立起完善的質量控制措施
在企業將產品制造完至流通前, 需要對產品進行質量檢測, 檢測合格的產品才能進入市場。但實際操作中許多制造企業缺乏質量控制的手段, 從而很容易導致質量問題的產生。現實中因為質量問題被曝光而導致企業受損的案例比比皆是, 這不僅影響企業的經濟效益, 更影響企業的口碑和形象。
(七) 缺乏應對突發事件的相關機制
無論是對于制造企業還是其他類型企業來說, 對于突發事件的發生都是無法預見的, 當突發事件發生時, 能否有應急預案是十分重要的。當前許多企業缺乏對突發事件的應急措施, 從而對原來的生產計劃產生嚴重影響, 甚至對企業產生毀滅性打擊。
二、制造型企業生產管理的改善
(一) 改善生產管理組織結構
企業在發展過程中遇到發展的瓶頸與困難時, 尤其是對那些處在生產轉型階段的制造型企業來說, 解決發展瓶頸的關鍵便是對生產管理的具體結構進行改善升級, 將企業中生產部門的管理結構盡可能的優化升級, 做到精簡高效。為了實現這一優化升級的目標, 首先需要明確各部門之間的分工與職能, 在這一過程中需要著重對各部門的職能做出更為明確的劃分, 避免部門之間的功能重疊, 去除原本部門分工中出現的職能類似的部門, 并且在此基礎上需要注意加強各部門之間的合作與聯系, 實現生產管理結構整體的優化升級。在此基礎之上, 還應推進企業內部人員的素質培養和能力提升通過將生產的過程精細化, 優化人力與物力各項資源的合理配置, 使整條生產線路的布置更加合理。在這樣的調整過程中, 也有利于企業挑選合適的人才加以培養, 在調整結構與培養人才的同時實現對企業績效的提升, 推進企業的發展。
(二) 優化企業整個生產過程管理
1. 采購管理
企業在生產的準備階段也就是對材料的采購過程中, 應該對材料的各個不同來源進行充分的調研考察, 從中選取最優質合理的材料進行采購, 在嚴格挑選之后, 也可考慮與那些品質有保障, 信譽等級高的生產廠家建立長久持續的合作關系, 在此基礎上, 便可以將采購部門與制造部門相聯系, 作為產品的制作源頭進行統一管理, 保證制作產品的高質量。
2. 訂單審評和庫存消滅
企業在對產品的訂單進行審評的過程中應該注意理論與實踐的結合與統一。審評應切忌單純地憑借過往的經驗進行判斷, 訂單的審評是一個復雜而綜合的過程, 需要在市場需求的統計基礎上建立相應的生產方案, 對產品的生產數量、質量以及時間都應該有嚴格的控制。訂單的審評有著極其重要的作用, 對產品的生產量及庫存量都有著重要的影響, 合理的審評是避免生產過剩的重要保障。
3. 生產線管理
企業對生產線的管理也應與生產結構的調整相協調對于生產線中一些相對過剩, 對資源消耗過大的部門就應該及時地消除。企業的生產線管理的是否合格主要又以下標準:首先生產線的整體布局需要系統優化, 生產應該對時間以及空間進行充分地利用, 生產的材料以及產品也應滿足流動的順暢度, 生產的過程需要足夠安全, 并能夠適應市場的彈性化需求。生產線的設置還切忌浪費, 應該對各項資源都加以充分而合理地應用, 在對布局的綜合考量中實現對企業生產線的優化升級。
4. 質量檢測方面
對產品的質量檢測應該從產品的源頭, 也就是原材料開始進行嚴格的檢查, 在這之后, 對產品生產的每一個環節都應該緊密跟進, 對每一道工序, 每一個環節進行嚴格的審核, 除了發現問題還應該注意對問題的預測與防范, 在此基礎上提前制定可能的解決方案。
(三) 提升企業員工素質
人才對于企業的作用是十分關鍵的。對于企業生產管理來說, 員工素質也是十分重要的。整體員工隊伍素質高, 對企業發展有著不可估量的作用。對于企業生產管理而言, 要隨著自身發展不斷對員工素質加強, 比如進行培訓, 加強績效考核等, 將企業先進的管理理念進行貫徹, 從而更好地促進企業發展, 使企業核心競爭力得到充分保障。
結語
綜上所述, 對于制造型企業來說, 做好生產管理是保障企業良好運作的基礎所在。擁有先進的生產管理體系對于企業的核心競爭力提升有著重要作用。本文即基于當前我國制造型企業生產管理中存在的問題進行分析, 再針對這些問題從組織架構、生產過程和員工素質角度入手, 進行策略提出, 對生產管理進行改善。在我國市場經濟的不斷發展下, 對制造型企業的生產管理的要求也是在不斷發生變化的。因此, 對于企業來說, 最重要的還是要從市場、客戶和自身入手, 從需求入手進行考慮, 形成彈性、科學、完善的管理體系。只有我國企業在市場中良好運作, 才能保證我國經濟的健康正常發展, 保證社會穩定和人民幸福。
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本文目錄一覽：
制造業的本質
制造制造業生產管理的本質的本質制造業生產管理的本質，是機械工業利用資源（離散流線）制造業生產管理的本質，改變材料形狀（主要是物理性狀）。關于這一點，最好是結合實例思考——例如我們可以參照制造業的分類標準，例如食物相關的行業（圖）制造業的方向
所以制造業的關鍵關鍵是制造工藝和標準化，核心能力是精度（主要靠工藝水平）、效率（管理水平）和創新（研發投入水平）。
所謂先進制造業（電子，信息），先進在哪兒？和工業4.0的差異在哪兒？為什么要智能制造？
因為最重要的生產要素，從天（農業）到地（工業）到制造業生產管理的本質了人，生產力發展的趨勢就是克服資源環境的制約。和金融、互聯網和房地產比，區別又是什么？這三者也是因為對人的因素開發利用程度更高，對資源環境的約束受影響更小。所以制造業的發展趨勢也是這個，所以要搞智能制造。
制造業企業運營的方向
簡單，就是縮短P/D值。
生產銷售環境受兩種周期的制約。
一是從客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產品或貨物為止的時期，稱之為需求周期(demand cycle，用D表示)，也稱客戶交貨提前期(customer delivery lead time，簡稱CDL)。
另一種是從設計、生產準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產周期(production cycle，用P表示)。
兩種周期之比稱為P/D值。各種銷售環境的需求周期(D)同生產周期(P)的關系可用下圖來說明。
管理的本質是什么填空
問題一：管理的本質是什么制造業生產管理的本質？ 什么是管理管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。
管理的目的（本質）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協調制造業生產管理的本質，協調的中心是人。
管理的真諦是聚合企業的各類資源制造業生產管理的本質，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。
企業管理的具體內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。
管理的核心是人――管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同點只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。
管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。
問題二：管理的本質是什么 制造業生產管理的本質我們在日常生活中籠統地講到管理，指的就是管人理事，然而實際上的企業管理是一件很復雜的事情。制造業生產管理的本質我們可以從不同的角度去分析管理的實質。首先我們從內涵的角度來考慮，管理就是通過協調資源達到組織目標的一個行為或者過程。那么企業管理者首先就是要明確組織所要達成的目標，這是很重要的一點。然后管理就成了圍繞組織目標來做事情的一種行為或者過程。當然這只是有關管理實質的一種普遍性概念，說到企業管理的實質可能需要更具體一些。企業的實質是什么？企業是一種經濟組織，是功利性的，其根本目的就是實現財富的創造和價值的增值。所以，其次我們可以把企業管理的實質看作是有效創造財富和增值價值的一種工具或手段。 我這樣說似乎還是不能觸及企業管理的實質的。管理的形式是多樣的，管理的實質也是多樣的。以前我講過管理其實是“大象無形”，我們非要表述管理的實質是什么，無異于“盲人摸象”，你只能觸及其中一點。肉眼看有形，心眼看無形。管理需要感覺，管理更需要感悟。再具體一點來說，不同行業企業對管理的關注點不同。例如，金融業（銀行），可能更多地關注的是風險管理；流通業可能更多地會去關注周轉率管理；而制造業可能更多地是去關注產品質量管理，高科技企業關注的可能是知識管理等等。我曾經在制造企業工作過6年，對制造行業的管理過程相對多了解一些，實際上管理這是一個非常復雜的現象，這來自于管理的實質的多面性。非要概括到一點來說，企業管理就是根據企業的自身情況與所處環境，依據企業的使命與目標定位所從事的一系列的資源整合活動和行為過程。
問題三：管理活動的本質是 是對人的管理。
問題四：大一管理學填空題 一、選擇題（每小題2分，共60分）
在每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，用鉛筆把答題卡上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。
1．b 韋伯認為，理想的行政組織形式的基礎是 b
A． 個人崇拜式權威 B．理想性一合法權威 C．傳統式權威 D．個人情感
2．c 預算也被稱為 c
A.．規劃B．規則C．數字化的計劃 D．方案
3.a 控制標準是時間的函數，這種控制類型屬于 a
A．程序控制B．跟蹤控制C．自適應控制D．最佳控制
4.c 組織文化的核心是 c
A．組織形象設計B．組織制度的完善 C．組織的價值觀 D．管理機制
5.b 持久有形＼可以核實的溝通方式是 b
A．口頭方式B．書面方式
C．非語言方式 D．電子媒介方式
6.c 組織中的每一個人只能服從一個上級的指揮，這是法約爾提出的 c
A．分工原則B．集權與分權原則
C．統一指揮原則D．統一領導原則
7.c 根據計劃的明確性，可以將計劃分為 c
A．長期計劃、中期計劃和短期計劃
B．戰略性計劃和戰術性計劃
C．具體性計劃和指導性計劃
D．程序性計劃和百程序性計劃
8.b 矩陣型組織結構的主要缺點是 b
A．易產生遂道視野 B．雙重領導，權貴不一致
C．部門間協調難D．易產生本位主義
9.d 能夠防止＂彼得現象＂的產生的管理人員的培訓方法是 a
A．設置代理職務 B．設立助理職務 C．工作輪換D．工作豐富化
10.d 俄亥俄州立大學對領導方式的研究發現，更能使下屬達到高績效和高滿意度的領導方式是 d
A．低關懷＿＿低定規 B．高關懷＿＿低定規
C．低關懷＿＿高定規 D．高關懷＿＿高定規
11.b 某人渴望結成緊密的人個關系、回避沖突以及建立親切的友誼，這是 b
A．成就的需要B．依附的需要 C．權力的需要 D．安全的權力
12.a 責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的，這是組織工作中的 a
A．責任利相結合原則 B．分工協作原則
C．目標任務原則 D．平衡原則
13.b 保證在組織中＂事事有人做＂體現了下面的哪個職能 b
A．計劃職能 B．組織職能C．領導職能D．控制職能
14.b 管理中有一說法叫＂跳起來，摘桃子＂，可用來描述目標的 b
A．可接受性能B．挑戰性 C．可實現性D．可考核性
15.c 人口、教育、風俗習慣等屬于管理環境中的哪類因素 c
A．政治法律環境 B．經濟環境C．社會文化環境D．技術環境
16.a ＂5W1H＂所描述的是哪個管理職能的內容
A．計劃 B．組織C．領導D．控制
17.c 現代管理理論中，注重量化分析強調運用數學模型解決決策問題，以尋求決策的科學化與精確化的學派是
A．決策理論學派 B．行為科學學派 C．管理科學學派D．系統管理學派
18.b＂物以類聚，人以群分＂這一現象可以用下在哪一說法最適當地予以解釋 ......
問題五：管理的本質是什么？ 管人
問題六：管理的本質是什么 什么是管理
管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。
管理的目的（本質）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協調，協調的中心是人。
管理的真諦是聚合企業的各類資源，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。
企業管理的具體內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。
管理的核心是人――管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同點只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。
管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。
問題七：管理的本質是什么 摘要: 德魯克對管理學最大的貢獻就在于將管理學大眾化、藝術化甚至小說化，讓越來越多的人看到管理的本質所在。
從泰勒發現企業中工作的環節到福特大規模密集勞動力的控制和使用，再到斯隆將工作通過人群組織的形式 *** 起來；從東京的豐田到歐洲的ABB，企業的實踐、企業的行動、企業的高管、企業的上市、企業之間的兼并等所有有關企業界的轟動事件似乎都已囊括了管理的所有內涵。但這不過是對管理的另外一種藝術化的修辭，而不是科學化地對管理的界定。那么，管理的本質是什么呢？
重識管理
管理是一個動詞，包括兩個組成部分：一個是思考的部分，另外一個就是將思考的結果付諸實踐的過程。
思考需要歸納法和演繹法兩個基本方法論。德魯克更擅長的是演繹法，在他的兩個思考武器中，一個是有效的提問，另一個就是假設。德魯克應用自己作為記者出身的想象力，在諸多假設中進行一定規則和復合邏輯的推演，并在推演的環節中表達自己的管理見解。而歸納法作為對企業現實情況思考的一種模式，卻較少被提到。歸納是對眼前的現象、問題、情景進行總結、對比、排序，并按時間性、重要性以及大小性等進行排序，從而給管理的第二個動作指明目標。隨后，管理進入到了第二個動作――實施。
管理的實施包括兩個環節：決策環節和嚴格執行環節。決策環節貫穿企業的所有管理動作，一個卓越的管理者知道如何決策、何時決策以及由誰決策，也知道決策什么及為什么決策；第二個環節就是執行的嚴格實施，大規模企業組織的集約化行動就是嚴格規范實施的表現，幾十個人組成的團隊按照命令采取明確的行動也是實施的表現形式。
管理的本質由思考以及實施組成。管理的方向、管理的發展以及管理的形式等都屬于思考的結果。因此，斯隆的組織形式在初期取得的成功是得益于對當時組織形式的正確思考，而1980年以后出現的組織僵化、行動遲緩等現象就是由于缺乏與時俱進的思考。
管理低效的癥結
管理效率的高低是對管理實施的一種評價，而不是對管理思考的評價。管理效率體現在決策效率和執行效率。許多倒閉的企業、失敗的項目以及松散的組織就是因為低效率的決策而貽誤戰機。貽誤戰機并不是說部隊的戰斗力弱，而是說企業錯過了決策的時機；并非指員工缺乏競爭力，而是指管理者缺乏高效的決策能力。決策能力由判斷能力及承擔責任的勇氣組成。判斷能力包括對現有信息的分析、對現有資源的把握和調動以及對機會的權衡選擇。責任心則是對工作的一種態度、對自我動機的一種約束，而非得過且過，當一天和尚撞一天鐘地混日子。決策效率低下經常發生在組織的中層。
管理效率的第二個環節是對一線員工具體工作的單位時間內結果的一種計量。一線員工的執行力主要取決于中層管理者對他們的輔導能力，而不是對他們的業績壓力。目前，中國的中層管理者多數將組織賦予的職權用于對手下人采用冠冕堂皇的業績考核（也叫目標管理）來施加業績壓力，而嚴重缺乏對一線員工具體工作的輔導，缺乏對工作流程的明晰定義。甚至一些中層管理者都不一定知道所有完成任務的細節，怎么可能輔導員工提高績效？因此，中層管理者就用員工的執行低效率來掩蓋自己的決策低效率，從而本能地逃避應該由中層管理者承擔的責任。
企業的規章制度、員工組織級別、權力歸屬和約束、崗位分工都是管理思想的一種表現形式，這些形式可以通過員工的具體行動得到驗證和約束。這些用命令的方式約束人的操作行為是管理的實施部分，而不是管理的思考部分。規章制度不合理導致管理失敗的主要癥結發生在管理的思考部分，這不是員工的責任。業務整合導致的大規模裁員就是管理思考的失誤，而不是執行和操作的失誤。在中國，管理思考的失誤比率被嚴重低估和掩蓋。因為管理層完全有能力用一線員工的......
高懸賞！！！！ 1.制造和流通企業經營的本質與核心要素有哪些？ 2.企業內部如何做到物流與資金流的協調？
這是一個好問題，關注行業研究的的人一般都會思考這個問題，尤其在新技術、新模式不斷涌現的現階段，需要基于行業本質去考慮這些基礎層的問題。當然兩個問題都很大，我基于我個人的理解回答一下。
制造與流通企業的差別源于社會分工，前者側重生產即從原料到產品的過程，后者側重流通即從產品變商品實現向客戶交付的過程。制造企業經營本質在于掙取產品研發、生產費用，國內企業經歷過OEM、ODM、OBM的變遷，原則上創新力及品牌力越強的企業毛利率越高；流通企業經營本質在于掙取產品差價、服務費用，國內企業經歷過市場、商場、賣場、電商、專營店、O2O的變遷，企業分布呈現兩極化，貿易流通企業本質是薄利多銷、走量取勝，零售流通企業本質是多快好省、經營用戶。核心要素可以概括為三點差別，有一定代表性，代表一般常態——制造企業重資產運作、毛利相對高、周轉相對慢；流通企業輕資產運作、毛利相對低、周轉要求快。
企業內部如何做到物流和資金流的協調？這個涉及模式設計、運營體系與經營能力問題。怎么理解呢？a.模式選擇：制造企業會根據自身能力選擇鏈條長短，如富士康專注代工生產，如大量品牌鞋服是制造+流通模式；流通企業會根據自身資源選擇品類寬度及服務深度，如京東從3C為主向“3C+家居+母嬰+書記+生鮮+…”擴充，或淘寶/天貓從交易服務為主向“支付、物流、信息服務、大金融…”擴充——不管哪類企業，模式選擇決定了物流與資金流協調的難度和前提；b.運營體系，制造企業傳統做法是訂單驅動型生產來平衡物流資金流的，當然買賣雙方關系錯位后制造企業被逼轉型，而轉向更主動的運營體系；流通企業傳統做法是大批量經銷+小規模零售，這種優點是流通企業自身易協調，缺點是流通環節多、成本高，去中間化在2000年后一直是流通的趨勢；c.經營能力，不管哪類企業這部分是決定企業能平衡好資金流與物流的關鍵，主要靠三件法寶，a)基礎數據管理與經營分析，基礎數據管理薄弱平衡物流資金流無從談起，基于歷史數據與分析建立預判能力；b)經營計劃體系，凡事預則立不預則廢，有無計劃、計劃執行好差對企業的影響太大了，會造成時間差、成本差、質量差，環節間銜接好不好首先看計劃；c）團隊執行能力，大家思路需要統一、激勵機制得到位，必要的能力培養和管控不能缺位，團隊決定一切。
制造型企業生產管理有哪些
摘要： 隨著經濟的快速發展, 市場競爭進一步加強, 對企業的要求也在不斷提升, 從企業生產管理角度看, 若不對傳統的粗放式管理模式進行改變, 則對企業的生存和發展會產生巨大影響。換言之, 只有通過先進的生產管理理念和模式來對企業生產進行管理, 才能切實提升企業的生產力, 提升企業的競爭力。對于制造型企業而言更是如此。本文即通過對制造型企業生產管理現狀進行分析, 從而針對性提出對制造型企業生產管理進行改善的有效策略。關鍵詞： 制造型企業,生產管理,改善
隨著我國進入經濟發展新常態, 消費市場的需求呈現疲態, 商品訂單數量呈現快速減少的態勢。加上全球范圍的金融危機和國際貿易保護主義的盛行, 我國企業正在經歷著巨大的挑戰。尤其對于制造型企業來說更是如此, 若無法提升自身核心競爭力, 則很容易在市場競爭中遭到淘汰。隨著市場競爭壓力的增加, 企業必須對自身生產管理方式進行改善, 才能保持良好的經濟效益, 才能保證自身生存空間。事實已經證明, 落后的企業生產管理模式會導致企業被市場淘汰, 因此, 進行企業生產管理改革是企業必須面對的問題, 從而適應快速變化更新的競爭環境。本文即針對制造型企業的生產管理, 對其現存問題進行分析, 并提出相關的解決策略。
一、制造型企業生產管理現狀分析
(一) 組織結構不合理
企業只有具備合理的組織架構才能保證生產管理的有效和科學。但對于制造型企業來說, 生產環節較為復雜, 不僅要做好產品調研、設計, 還要做好原料的采購和最后的產品流通。對于這一系列環節, 必須做到組織結構的明確清晰, 且都有專門管理部門進行管理, 才能保證每一環節都不出現問題。此外, 每個部門內部都要做好分工, 權責明確, 保證任務完成的高效性。但當前許多制造企業存在著組織結構不合理的情況, 權責不明確, 結構臃腫, 從而嚴重影響了企業的運作, 也提升了企業的生產成本和管理成本。
比如某機械企業, 部門劃分不清, 將采購部門歸入生產部門, 從而導致物料供應跟不上, 從而影響了生產的流暢性, 最終影響了出貨。總之, 對于企業來說, 合理的組織架構需要做到部門權責明確, 結構清晰和及時調整, 從而保證企業生產管理的有效性。
(二) 大規模生產導致無法按時按質發貨
部分制造企業在進行生產時規模巨大, 不考慮實際市場需求, 從而造成供大于求, 庫存積壓, 最終導致資源嚴重浪費, 還嚴重影響了企業的生產效益。此外, 由于規模過大, 導致生產無法保證質量, 或者無法按時發貨, 最終影響顧客的消費體驗。
(三) 采購管理流程不完善
生產管理中十分重要的一環就是采購管理。許多企業在采購管理的流程上設置并不完善, 比如當企業開發部門進行了某一新物料的研發, 對于這一物料的檢驗規范、圖紙等都缺乏了相應的品控師的參與, 對于物料研發中使用的材料的供應商的價格等的核對, 也缺乏采購師的參與。部分企業在進行供應商選擇時, 會通過品控部門對其進行審核, 但這種審核本質上缺乏作用, 其最終還是先將產品提交, 再將供應商資料提交。
(四) 客戶訂單評審不合理
許多企業沒有建立起合理的客戶訂單評審制度, 更多地是通過經驗來粗略估計。通過生產管理人員工作經驗對產品訂單數量和時間、質量等進行估計。對于一些規模較小的企業來說, 或許看不出區別, 但對現代化的大規模生產來說, 這種方式是落后的, 尤其隨著客戶需求的不斷增多, 要求的不斷增加, 這種方式的弊端體現無疑。
比如部分企業由于未對產品生產時間進行規范, 從而導致不能準確掌握生產速度, 從而延緩了產品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏對生產過程的有效監管, 導致產品生產時間也增加, 繼而也會對發貨時間進行延誤。
(五) 生產線管理落后
對于大部分制造企業來說, 其生產的產品并非單一的, 而是多種多樣的。因此不同的產品會有不同的程序來進行產品加工和包裝。目前雖然很多制造企業有統一的流水線運作, 但還是缺乏合理的生產線布局, 從而導致生產效率還是不高。此外, 由于缺乏對生產人員的統一監管, 因此導致整體工作效率不高, 從而影響企業的運作。
(六) 未建立起完善的質量控制措施
在企業將產品制造完至流通前, 需要對產品進行質量檢測, 檢測合格的產品才能進入市場。但實際操作中許多制造企業缺乏質量控制的手段, 從而很容易導致質量問題的產生。現實中因為質量問題被曝光而導致企業受損的案例比比皆是, 這不僅影響企業的經濟效益, 更影響企業的口碑和形象。
(七) 缺乏應對突發事件的相關機制
無論是對于制造企業還是其他類型企業來說, 對于突發事件的發生都是無法預見的, 當突發事件發生時, 能否有應急預案是十分重要的。當前許多企業缺乏對突發事件的應急措施, 從而對原來的生產計劃產生嚴重影響, 甚至對企業產生毀滅性打擊。
二、制造型企業生產管理的改善
(一) 改善生產管理組織結構
企業在發展過程中遇到發展的瓶頸與困難時, 尤其是對那些處在生產轉型階段的制造型企業來說, 解決發展瓶頸的關鍵便是對生產管理的具體結構進行改善升級, 將企業中生產部門的管理結構盡可能的優化升級, 做到精簡高效。為了實現這一優化升級的目標, 首先需要明確各部門之間的分工與職能, 在這一過程中需要著重對各部門的職能做出更為明確的劃分, 避免部門之間的功能重疊, 去除原本部門分工中出現的職能類似的部門, 并且在此基礎上需要注意加強各部門之間的合作與聯系, 實現生產管理結構整體的優化升級。在此基礎之上, 還應推進企業內部人員的素質培養和能力提升通過將生產的過程精細化, 優化人力與物力各項資源的合理配置, 使整條生產線路的布置更加合理。在這樣的調整過程中, 也有利于企業挑選合適的人才加以培養, 在調整結構與培養人才的同時實現對企業績效的提升, 推進企業的發展。
(二) 優化企業整個生產過程管理
1. 采購管理
企業在生產的準備階段也就是對材料的采購過程中, 應該對材料的各個不同來源進行充分的調研考察, 從中選取最優質合理的材料進行采購, 在嚴格挑選之后, 也可考慮與那些品質有保障, 信譽等級高的生產廠家建立長久持續的合作關系, 在此基礎上, 便可以將采購部門與制造部門相聯系, 作為產品的制作源頭進行統一管理, 保證制作產品的高質量。
2. 訂單審評和庫存消滅
企業在對產品的訂單進行審評的過程中應該注意理論與實踐的結合與統一。審評應切忌單純地憑借過往的經驗進行判斷, 訂單的審評是一個復雜而綜合的過程, 需要在市場需求的統計基礎上建立相應的生產方案, 對產品的生產數量、質量以及時間都應該有嚴格的控制。訂單的審評有著極其重要的作用, 對產品的生產量及庫存量都有著重要的影響, 合理的審評是避免生產過剩的重要保障。
3. 生產線管理
企業對生產線的管理也應與生產結構的調整相協調對于生產線中一些相對過剩, 對資源消耗過大的部門就應該及時地消除。企業的生產線管理的是否合格主要又以下標準:首先生產線的整體布局需要系統優化, 生產應該對時間以及空間進行充分地利用, 生產的材料以及產品也應滿足流動的順暢度, 生產的過程需要足夠安全, 并能夠適應市場的彈性化需求。生產線的設置還切忌浪費, 應該對各項資源都加以充分而合理地應用, 在對布局的綜合考量中實現對企業生產線的優化升級。
4. 質量檢測方面
對產品的質量檢測應該從產品的源頭, 也就是原材料開始進行嚴格的檢查, 在這之后, 對產品生產的每一個環節都應該緊密跟進, 對每一道工序, 每一個環節進行嚴格的審核, 除了發現問題還應該注意對問題的預測與防范, 在此基礎上提前制定可能的解決方案。
(三) 提升企業員工素質
人才對于企業的作用是十分關鍵的。對于企業生產管理來說, 員工素質也是十分重要的。整體員工隊伍素質高, 對企業發展有著不可估量的作用。對于企業生產管理而言, 要隨著自身發展不斷對員工素質加強, 比如進行培訓, 加強績效考核等, 將企業先進的管理理念進行貫徹, 從而更好地促進企業發展, 使企業核心競爭力得到充分保障。
結語
綜上所述, 對于制造型企業來說, 做好生產管理是保障企業良好運作的基礎所在。擁有先進的生產管理體系對于企業的核心競爭力提升有著重要作用。本文即基于當前我國制造型企業生產管理中存在的問題進行分析, 再針對這些問題從組織架構、生產過程和員工素質角度入手, 進行策略提出, 對生產管理進行改善。在我國市場經濟的不斷發展下, 對制造型企業的生產管理的要求也是在不斷發生變化的。因此, 對于企業來說, 最重要的還是要從市場、客戶和自身入手, 從需求入手進行考慮, 形成彈性、科學、完善的管理體系。只有我國企業在市場中良好運作, 才能保證我國經濟的健康正常發展, 保證社會穩定和人民幸福。
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