制造業生產管理的原則（生產制造企業的生產管理工作內容）

本篇文章給大家談談制造業生產管理的原則，以及生產制造企業的生產管理工作內容對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理的原則的知識，其中也會對生產制造企業的生產管理工作內容進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業改善管理五大原則
• 2、安全生產管理原則是什么？
• 3、精益生產的原則是什么.可以分為幾類.有什么作用？？？
• 4、如何做好制造業的生產管理
• 5、精益生產的五大原則是什么

制造業改善管理五大原則

所謂改善，就是以不斷改進、不斷完善的管理理念，通過全員參與企業科研生產經營各個領域的改進活動，運用常識性的方法與低成本的“管理技術”手法，
確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升，促進企業績效指標持續向好，增強企業市場競爭力。
企業員工實施改善的參與率、人均改善數量等指標是衡量企業精益生產水平和體現員工士氣的重要指標。
實施現場改善，制造業企業與員工應把握五大原則：
01
把握轉觀念、聚辦法、快行動的原則。
人們在長期的社會生活和工作實踐中形成對事物總體的綜合認識就是觀念。由價值觀、思維、心理等因素構成的觀念一旦形成，就難以改變。
在現實生活工作中，人們普遍認為傳統的就是最好的，破壞傳統就是離經叛道。
這種沒有批判精神的繼承，造成墨守成規而不自知。這種陳舊的觀念，嚴重地阻礙著企業改善工作的進行。
思維方式決定行為方式，進而決定績效結果。“改善的關鍵是思維”。
觀念轉變是前提，從改善的角度看轉變觀念，就是破除經驗主義、崇拜思想、理想主義、權威思想等，
企業要提倡打破常規、突破思維禁錮，強調“三現主義”的思想，勇于否定現狀，否定“存在就是合理的”，運用改善工具及可行方法，馬上行動，堅決實施。
02
把握窮則變、變則通、通則久的原則。
《易經》中有句名言：“窮則變，變則通，通則久”，說的是事物處于窮盡局面則必須變革，變革后才會通達，通達就能長久。
這句話強調事物的動態魅力、發展變化，重視事物的新生、日新、上進，主張積極的變革。
“變化日新”、“革故鼎新”、“與時偕行”、“日新之謂盛德”，體現的就是進取精神、改善精神。
作為企業，如何應對激烈的市場競爭，并在競爭中處于有利地位，“變”是根本，也是核心。
而企業的改善恰是“變”的主動性的表現，不是不好，而是要更好，追求卓越，這就是改善。
改善會使我們的工作越來越簡單，績效指標越來越好，員工行為越來越規范，企業文化越來越優秀，企業的核心競爭力就越來越強大！
03
把握錯了改、不求全、謀進展的原則。
改善的核心是行動。因此，在現實工作中，有兩種情況，一是現狀是錯誤的，發現了就要立即行動改正，延誤一秒鐘都是浪費。
二是在改善中，發現實施的方法是錯誤的，同樣要立即行動改正，大不了從頭再來。
改善重在行動，事事成功不可能，而失敗本身就積累了教訓，就意味著需要改善，每一個失敗的事例都能夠為我們提供改善的機會和防止再度發生的可能。
改善的精髓是持續。不要輕視微不足道的改善活動，從我做起、從小事做起，從點滴開始積累成完美。
在做法上不求全責備，更不要等待所有條件的具備。
大野耐一先生經常說：“先別急于追求完美，在實踐中慢慢地積累與改善”、“愚蠢的人才會在準備上浪費時間，重要的是如何以最快的速度在現場實施”。
改善了、進步了這才是目的。改善不同于創新，失敗的風險小，少投入或不投入，持續進步才是改善的真諦。
因此，企業在實施改善時，要培育改善文化，營造改善氛圍，鼓勵員工積極改善，要為員工創造條件改善，實現企業業績提升與員工成長上的雙贏。
04
把握定標準、查問題、追根源的原則。
“沒有標準就沒有改善”。這是大野耐一先生針對改善工作提出的方向。
很難想象，一個沒有統一作業方法、各項操作都會因人而異的生產現場，能夠高效率地生產出高質量、低成本的產品，滿足市場與客戶的需求。
我們在改善中要樹立標準化意識、問題意識，遵循“豐田標準五問”原則、體現福特“0-100”理念。
改善是提高標準化水平，促進企業管理水平提升的驅動力；而標準化是企業改善的基礎，是防止企業管理水平下滑的制動力。
沒有標準化，企業很難維持在較高的管理水平，所有的改善活動最終的結果都要形成標準。
為此，我們在實施改善、形成標準的工作中，最重要的是識別和探究問題的真因。
采取“橫向思、縱向問”的方法去追根溯源，“思”要有思的技巧，“問”要有問的方法。改善問題的“思”，就是要從5M1E（人、機、料、法、環、測）去“思”，運用排除法去“思”，然后再“縱向問”。
改善問題的“問”，就是用5W、5WYH等多問幾個“為什么？”“打破砂鍋問到底”，究其根源，直至找到問題的真相。
05
把握重團隊、集智慧、無極限的原則。
“一人百步不如百人一步”。改善不僅是一個項目的成功，更是企業文化的育成。改善是一項團隊活動，
改善點的發現、改善方法的挖掘、改善資源的提供與保障，都需要團隊的分工協作。在改善實施中，我們不僅要表彰激勵改善者，更要重視改善團隊建設。
一個改善項目、一個改善課題，從一個角度去思考、去分析總會有其局限性、片面性。
集中團隊的智慧，實施“頭腦風暴”活動是征集改善方法、方案的最好方式，“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。
無論是改善方案的提出，還是改善工作的實施，都需要團隊的智慧與力量，“眾人拾柴火焰高”、“萬眾一心力量大”。
市場與客戶的需求在不斷地提高，以滿足市場與客戶需求的改善工作就永不停歇。
改善工作從來都沒有最好，只有更好，這體現了改善工作追求卓越、追求極致的思想理念。我們需要做的就是不斷地轉變觀念，打破常規，尋求更好的辦法，持續地改善、改善、再改善！

安全生產管理原則是什么？

安全生產管理原則：

一、為加強公司生產工作制造業生產管理的原則的勞動保護、改善勞動條件，保護勞動者在生產過程中的安全和健康，促進公司事業的發展，根據有關勞動保護的法令、法規等有關規定，結合公司的實際情況制訂本規定。

二、公司的安全生產工作必須貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，貫徹執行總經理(法定代表人)負責制，各級領導要堅持“管生產必須管安全”的原則，生產要服從安全的需要，實現安全生產和文明生產。

三、對在安全生產方面有突出貢獻的團體和個人要給予獎勵，對違反安全生產制度和操作規程造成事故的責任者，要給予嚴肅處理，觸及刑律的，交由司法機關論處。

擴展資料：

基本原則

1.“以人為本”的原則

要求在生產過程中，必須堅持“以人為本”的原則。在生產與安全的關系中，一切以安全為重，安全必須排在第一位。必須預先分析危險源，預測和評價危險、有害因素，掌握危險出現的規律和變化，采取相應的預防措施，將危險和安全隱患消滅的萌芽狀態，

2. “誰主管、誰負責”的原則

安全生產的重要性要求主管者也必須是責任人，要全面履行安全生產責任。

3. “管生產必須管安全”的原則

指工程項目各級領導和全體員工在生產過程中必須堅持在抓生產的同時抓好安全工作。制造業生產管理的原則他實現了安全與生產的統一，生產和安全是一個有機的整體，兩者不能分割更不能對立起來應將安全寓于生產之中。

4.“安全具有否決權”的原則

指安全生產工作是衡量工程項目管理的一項基本內容，它要求對各項指標考核，評優創先時首先必須考慮安全指標的完成情況。安全指標沒有實現，即使其制造業生產管理的原則他指標順利完成，仍無法實現項目的最優化，安全具有一票否決的作用。

5.“三同時”原則

基本建設項目中的職業安全、衛生技術和環境保護等措施和設施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投產使用的法律制度的簡稱。

6.“四不放過”原則

事故原因未查清不放過，當事人和群眾沒有受到教育不放過，事故責任人未受到處理不放過，沒有制訂切實可行的預防措施不放過?！八牟环胚^”原則的支持依據是《國務院關于特大安全事故行政責任追究的規定》(國務院令第302號)

7.“三個同步”原則

安全生產與經濟建設、深化改革、技術改造同步規劃、同步發展、同步實施。

8.“五同時”原則

企業的生產組織及領導者在計劃、布置、檢查、總結、評比生產工作的同時，同時計劃、布置、檢查、總結、評比安全工作。

安全生產責任制是企業職責的具體體現，也是企業管理的基礎。是以制度的形式明確規定企業內各部門及各類人員在生產經營活動中應負的安全生產責任，是企業崗位責任制的重要組成部分，也是企業最基本的制度。

安全生產責任制是貫徹“安全第一、預防為主”方針的體現，是生產經營單位最基本的制度之一，是所有安全生產制度的核心制度。它使職責變為每一個職務人的責任，用書面加以確定的一項制度。

安全生產責任必須“縱向到底，橫向到邊”，這就明確指出了安全生產是全員管理?！翱v向到底”就是生產經營單位從廠長、總經理直至每個操作工人，都應有各自己明確的安全生產責任制造業生產管理的原則；各業務部門都應對自己職責范圍內的安全生產負責。

這就從根本上明確了安全生產不是哪一個人的事，也不只是安全部門一家的事，而是事關全局的大事，這體現了“安全生產，人人有責”的基本思想?！皺M向到邊”，這里分為四個層面，就是: 決策層，管理層，執行層，操作層 。

參考資料：百度百科——安全生產

精益生產的原則是什么.可以分為幾類.有什么作用？？？

通過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生產環境對原則的內涵詮釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。例如，生產柔性對于汽車制造行業非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業中，生產柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產線反而更加有助于提高質量和效率。又比如，員工授權對于工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對于后一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

生產原則是企業進行生產管理的最高綱領。一旦確定，生產原則就會對日常的生產管理決策產生重大影響。比如，一個在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產原則之后，其生產部門的關注重點就應是工廠整體產出的優化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環節的在制品庫存，并對車間和人員的評價指標進行調整。

如何做好制造業的生產管理

如何做好制造業的生產管理

作為管理者，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。

我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說：“我的企業里面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?

三、異?？焖偬幚?

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異?？焖偬幚硪彩俏覀冏龊蒙a管理非常關鍵的一個環節。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

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精益生產的五大原則是什么

一、精確的確定產品的價值
產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量，功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。
1、產品的價值是由顧客定義。
在產品的價值構成中，如產品的價格過高，超過顧客的承受能力，盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求，但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克?韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道，GE公司曾經開發出一種電燈泡，這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多，但是價格是市場上一般燈泡的幾倍，最終沒能獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能，雖然也是產品價值的一部分，但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在，如裝飾，對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用，“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分，可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。
2、產品的價值是生產者創造的
產品的價值是由顧客定義的，但是由生產者創造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數企業的高層管理者通常持有此種想法，認為產品的價值是生產者創造的，生產者的勞動是產品價值形成的原因，也是生產者之存在的理由，所以他們熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，雖然他們的產品功能在用戶看來并不實用。生產者創造了產品的價值，但并不是定義了產品的價值，德國企業的這種想法是供小于求、以產定銷時代的縮影。
因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值，這是最基本的原則，也是精益生產的第一步。
二、識別價值流
價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。此三項關鍵性管理任務為：從接受訂單到執行生產計劃發貨的信息流；從原材料到轉化為產成品的物流；從概念到正式發布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。
三、價值流
此為精益生產中最精彩的部分。經過第二步的價值流分析，對于保留下來的創造價值的活動和一型浪費活動應策劃使其流動起來。
傳統的觀點認為應該將各種活動按類型分組而利于管理，比如在生產現場將所有的車床布置在一起，將所有的刨床布置在一起，從事相同工作的人形成一個班組，如車床班、刨床組。這種觀點在傳統的職能制組織結構下表現為分工明確的幾個部門：財務部、設計部、采購部、檢驗部等。
福特將轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％，同樣，將產品從接到訂單到發貨中的活動按照流水線的原理設計也將大大提高效率，保證按期向顧客交貨。
精益生產方式的價值流動原則要求企業重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；說明價值流上每一點的員工的真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。
四、顧客拉動
從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了，可能提高幾倍甚至幾十倍。引進了流動以后，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。
精益生產的此種做法能從庫存量下降和資金周轉速度加快中一下子節省巨量資金。從下圖傳統生產方式和精益生產方式中產品生產過程中資金占用對比情況可得出此結論。
精益生產方式是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴企業的實際要求生產就行了，在電腦制造業中，DELL公司就是典型的此種模式。這就是說，企業可以讓用戶從企業那里按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
五、盡善盡美
當企業精確的定義產品的價值，識別出整個價值路，并且使創造產品價值的活動連續流動起來，并且讓顧客從企業的拉動價值開始時，奇跡就出現了。具體表現為，當企業為真正滿足用戶的要求并且全心全力的為之努力，付出時間、資金、場地、成本和錯誤時，盡善盡美的原則就不是那么虛無縹緲了。
為什么如此呢？企業滿足上述四個原則后，愈想真正的滿足用戶的要求，讓價值流動的更快一些，就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙，企業就會不斷的改善這些瓶頸，去除障礙，滿足用戶的要求。更多內容：http://www.chinatpm.net/jycb/index.html 關于制造業生產管理的原則和生產制造企業的生產管理工作內容的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產管理的原則的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于生產制造企業的生產管理工作內容、制造業生產管理的原則的信息別忘了在本站進行查找喔。

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