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2025-03-31
制造業生產管理改善案例（制造業成本控制問題研究案例）
本篇文章給大家談談制造業生產管理改善案例，以及制造業成本控制問題研究案例對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業生產管理改善案例的知識，其中也會對制造業成本控制問題研究案例進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總臺數才10萬臺。于是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處于劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什么能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想象和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片的價格由每片16美元降低到2美元。一臺電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一臺電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦后在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像干果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以后，聯想開發了一款“INTERNET”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由于中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以后會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什么你會在競爭中占有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的后面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素”。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是“工”和“技”。
本文目錄一覽：
- 1、工廠改善提案案例有哪些？
- 2、工廠改善提案案例
- 3、生產運作管理制造業的案例
工廠改善提案案例有哪些？
下面是某世界500強企業某制造部門成功實施的改善提案制度的案例。它的成功實施，為企業帶來革命性的變化，不管是在管理制度、行政體系、工作效率還是在生產變革等方面都起到了舉足輕重的作用。
1．目的
激發全體員工的工作士氣，積累并推廣群體的智慧，不斷提出對工作改善的建議與方法，促進全員參與改善，提高改善意識，以期提高品質、降低成本、提高管理水平，創造優秀的、持續改進的制造部門。
2．適用范圍
適用于本部門的全體員工。
3．規定
3.1
改善提案的定義改善提案是指針對本事業部現場和間接部門在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建議或可實施的方案。
3.2
改善提案的范圍
3.2.1
改善提案受理范圍管理體制：有利于公司文化建設，有利于現場、行政、財務等管理，提高團隊士氣等合理化建議或方案。品質改善：降低不良損金額，降低材料不良率，提高產品一次合格率等方面的提案。降低成本：效率提升，作業方法改善，工藝流程改善，治工具或設備改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。
生產技術：
生產方式改善與變革的方法與建議，新生產技術的建議、實施方案等提案。有關安全生產、生產環境改善、5S改善之提案。
3.2.2
不受理之范圍非建設性之批評、抱怨、涉及人身攻擊內容，以及無具體改善內容或內容重復的提案等將不予受理。
3.3改善提案委員會組織機構與職能
3.3.1改善提案組織機構
工廠改善提案案例
第一條 為推動我公司科學技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，根據上級單位有關規定，結合我公司的實際，制定本管理辦法。
第二條 本辦法所稱合理化建議，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；所稱技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。
第三條 本辦法由總工室組織實施。
第四條 項目的范圍
（一）適用于市場的新產品、新技術、新工藝、新材料、新設計。
（二）對引進的先進設備和技術進行消化、吸收、改造。
（三）開拓新的生產業務。
（四）計算機技術在通信生產和管理中的應用。
（五）發展規劃的理論和方法、企業經營管理、人員培訓等軟科學的研究。
（六）生產中急需解決的技術難題。
第五條 項目的來源
（一）由上級單位下達的項目。
（二）由本公司有關部門下達的項目。
（三）各部門根據生產和管理需要提出的項目。
項目的申報、立項和經費來源第六條 合理化建議由建議人填寫提案申報卡，交總工室。
第七條 技術革新、技術開發項目由各部填寫項目申請書報總工室。
若要申請經費，需填報項目經費申請表及可行性報告。
第八條 由總工室組織相關部門對所報項目進行評審篩選、匯總后報總工程師審批。
第九條 批準立項后，由總工室向相關部門下達項目計劃，項目承擔部門按計劃實施。
第十條 需向申請立項的項目，由總工室上報上級主管部門。
第十一條 為了避免項目的低水平重復開發，任何項目必須經部門同意后才能上報，經公司立項后才能實施。
第十二條 技術革新、技術開發經費列入公司管理開支。
財務部每年按自有收入的1%左右作出安排，由總工室掌握使用。
第十三條 成果申報項目完成后，承擔部門應填寫《成果鑒定申請書》，并備齊下列技術資料報總工室。
第十四條 成果評審鑒定后，選擇優秀項目向上級主管部門申報申請專利獎。
第十五條 對獲專利的項目將按專利管理有關規定進行獎勵。
第十六條 未申報市專利或申報而未獲的項目，由公司科技項目評審委員會評定獎勵。
第十七條 公司科技項目評審委員會每年組織對成果集中評獎一次，原則上按項目經濟效益的大小予以獎勵，也可根據項目創造性大小、水平高低、難易程度和生產發展貢獻大小給予客觀、公正的評獎。
生產運作管理制造業的案例
案例分析：聯想聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總臺數才10萬臺。于是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處于劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什么能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想象和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片的價格由每片16美元降低到2美元。一臺電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一臺電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦后在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像干果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以后，聯想開發了一款“INTERNET”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由于中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以后會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什么你會在競爭中占有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的后面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素”。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是“工”和“技”。
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