制造業生產管理混亂（工廠管理混亂）

本篇文章給大家談談制造業生產管理混亂，以及工廠管理混亂對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理混亂的知識，其中也會對工廠管理混亂進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、生產現場管理混亂，如何解決？
• 2、制造業生產現場混亂如何推行標準化和5S管理?
• 3、中小企業生產管理混亂原因分析
• 4、生產管理車間，現場管理混亂怎么辦
• 5、在一個生產管理比較混亂的公司，如何做好品質管理工作？

生產現場管理混亂，如何解決？

對于制造型企業來講，生產管控的對象無非是人、機、物。傳統制造業任務下達不及時，設備運作靠人盯，物料分配不合理，導致效率低成本高，在市場競爭中不占優勢。您可以了解一些現代主流ERP，比如用工業云全程管控生產過程，為工業企業制定生產任務、物料領用、到成品入庫全過程的監督與控制，有效打通銷售管理、倉儲管理，車間管理等部門。生產過程中系統會結合組件庫存剩余及時供應半成品或原材料，保證生產進度有序進行，同時減少車間在制品；在線定義生產工序和物料清單，組件到位及時分配生產任務，全程管控物料使用情況。
在工業云新建產品后，隨后為產品設置物料清單，配置好各級組件清單及工作中心、工藝路線等信息，方便系統根據訂單情況，生成生產計劃及相應的采購計劃。接下來為生產設置工作地點，最后為六軸機器人設置生產工序。你可以發現在工業云真實還原生產車間，每一步都很精細給出了規劃。
有客戶下單后，創建一張銷售訂單，工業云會自動查詢庫存剩余量同時自動生成缺少部分的生產計劃。這樣既避免庫存壓貨，同時減少車間在制品，采購完成后進入【庫存】收貨，完成內部調撥，領料準備制造。工業云之所以被很多人認同，是因為實際貼近工廠生產，也了解傳統生產企業的痛點，在功能上做到智能化、自動化。
領料入庫后，系統及時分配生產任務，車間的員工就可以根據工序進行生產加工。
制造完成以后，開始成品入庫并完成揀貨、打包，最后進行交貨。工業云生產過程全程管控物料使用明細，便于企業追蹤、分析；規范企業從銷售、采購、庫存到制造的整個流程，保證產品的每一次訂單高效生產，準時交付。
感興趣的可以百度搜索“C2P工業云"或者直接點擊https://openc2p.com/

制造業生產現場混亂如何推行標準化和5S管理?

企業的生產發展離不開企業的現場管理，所以說企業的現場管理是企業發展的源頭，加強企業的現場管理對降低企業的生產成本提高企業的生產效益有著重要的意義。5S管理主要是通過整理、整頓、清掃、清潔、素養等幾個方面加強企業的生產現場管理。

一、整理：

生產現場5S管理規定將車間現場內需要和不需要的東西分類，丟棄或處理不需要的東西，管理需要的東西。 目的：

騰出空間，空間活用，防止誤用、誤送，塑造清爽的工作場所。

內容：

1. 車間內廢品、邊角料當天產生當天處理，入庫或從現場清除。

2. 班組產生的返修品及時返修，在班組內存放不得超過二天，避免與合格品混淆。

3. 用戶返回的產品應及時處理，如暫時無時間處理，應存放在臨時庫，不得堆放在生產現場。

4. 外來產品包裝物及時去除，貨品堆放整齊。工作現場不能堆放過多(帶包裝)外購產品。

5. 合格部件、產品經檢查人員確認后及時入庫，不得在班組存放超過一天。 6. 報廢的工夾具、量具、機器設備撤離現場存放到指定的地點。

7. 領料不得領取超過二天用量的部件材料，車間內不允許存放不需要的材料、部件。

8. 工作垃圾(廢包裝盒、廢包裝箱、廢塑料袋)及生活垃圾及時清理到衛生間。

9. 窗臺、設備、工作臺、周轉箱內個人生活用品(食品、餐飲具、包、化妝品、毛巾、衛生用品、書報、衣物、鞋)清離現場。

二、整頓：

對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。物品的保管要定點、定容、定量，有效標識，以便用最快的速度取得所需之物。 目的：

工作場所一目了然，消除找尋物品的時間

內容:

1. 車間繪制現場《定置圖管理圖》。

2. 車間對各類設備，工裝，器具進行分類編號。

3. 廢品、廢料應存放于指定廢品區、廢料區地點。

4. 不合格品、待檢品、返修品要與合格品區分開，周轉箱內有清晰明顯標識。

5.生產現場5S管理規定周轉箱應放在貨架上或周轉車上，設備上不得放置周轉箱、零件。

6. 操作者所加工的零部件、半成品及成品的容器內，必須有明顯的標識(交檢單，轉序卡)，注明品名，數量，操作者，生產日期。

7. 搬運周轉工具(吊車、拖車、升降車、周轉車)應存放于指定地點，不得占用通道。

8. 工具(鉗子、螺絲刀、電烙鐵、通路儀)、工位器具(周轉箱、周轉車、零件盒)、抹布、拖布、包裝盒、酒精等使用后要及時放回到原位。

9. 部件、材料、工裝、工位器具按使用頻率和重量體積安排擺放，使物品使用和存放方便，提高工作效率。

10. 員工的凳子不得隨意亂放，下班時凳子全部靠齊機腳。

三、清掃:

將工作場所清掃干凈，使生產現場始終處于無垃圾，無灰塵的整潔狀態 目的：

消除贓污，保持職場內干凈、明亮

內容：

1. 車間建立班《車間組清掃責任區》，落實到班組內具體責任人。

2. 地面、設備、模具、工作臺、工位器具、窗臺上保持無灰塵、無油污、無垃圾。

3. 掉落地面的部件、邊角料及時處理，外購成品的包盒、箱隨產生隨清理。

4. 不在本班組責任區內工作時，工作結束后及時將工作點地清理干凈。

5. 維修人員在維修完設備后，協助操作者清理現場，并收好自已的工具。

6. 各班組對在車間內周轉的原料、部件、產品做好防塵，防潮措施，罩上塑料袋或將其墊起。

7.下班時，員工垃圾桶全部清理干凈。

四、清潔:

將整理、整頓、清掃的做法制度化、規范化，并定期檢查進行考核。

目的：

整理、整頓、清掃后，要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。

實施要領：

1. 各班組每天下班前15分鐘進行簡單的日整理活動。

2. 各班組每周最后一個工作日下班前30分鐘進行周整頓活動。

3. 各班組每月27日下班前1小時進行一次徹底的整理、整頓、清掃活動。

4. 車間每日依據《班組5S考核表》對各班組責任區進行檢查，并做相應的記錄，作為考核各班組業績的依據之一。

5. 車間每月1日對上月各班組5S實施情況進行情況進行一次總結，公布各班組本月5S考核結果。

6. 車間依據《車間勞動管理制度》對生產現場5S管理活動不合格的班組及個進行相應的處罰。

五、素養:

提高員工文明禮貌水準，增強團隊意識，養成按規定行事的良好工作習慣。 目的：

養成良好習慣，提升人格修養

內容：

1. 每日堅持生產現場5S管理活動，達到預期效果

2. 對各班組人員進行公司和部門的各種規章制度的學習、培訓。

3. 嚴格遵守公司各項管理規章制度。

4. 遵守車間內部各種管理制度包括工作流程、勞動紀律、安全生產、設備管理、工位器具管理、周轉搬運管理、工資管理等。

5. 工作時間穿著工作服，注意自身的形象。

6. 現場嚴禁隨地吐痰和唾液，嚴禁隨地亂扔紙巾、雜物。

7. 愛護公共環境，衛生間馬桶，手盆，水池用后自覺沖洗，不隨意亂倒剩飯菜。

8.
每年對車間班組人員進行一次評選，并將優秀員工上報到公司給予一定的獎勵。考核的內容主要是個人德(敬業精神、責任感及道德行為規范)、勤(工作態度)、能(技術能力，完成任務的效率和質量、出差錯率的高低)、績(工作成果、能否開展創造性的工作)四個方面。

中小企業生產管理混亂原因分析

中小企業生產管理混亂原因分析

為什么制造業生產管理混亂，諸多的中小企業的生產計劃做的都很差呢?生產為什么會那么混亂呢?制造業生產管理混亂我下面為你整理制造業生產管理混亂了中小企業生產管理混亂原因分析的文章，希望對你有所幫助。

第一：企業的導向有問題

許多中小企業的老板都是業務出身，都知道沒有業務就沒有利潤，業務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉，對于與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高于一般管理者的權力，致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變萬化的，企業的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!

總之，企業的一切都隨著客戶的變化而波動，企業總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。

從理論上來說，以客戶為中心是現代企業的經營理念，企業應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。

因為每一個企業的存在，首先是為了自身的贏利，企業的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業不能承受的成本和代價時，企業就應該反思自己的行為模式了，企業應該思考自己怎樣才能過得更好。

當企業思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉向既靠市場更靠內部管理的階段，企業經營的目光開始內、外兼顧，企業的行為開始走向了自我控制。

計劃部門就是企業自我控制的關健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業的行為，都需要通計劃的過濾和干預，企業開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業的整體目標中來，滿足客戶需求，并非百分之百的聽命于客戶，而是通過積極主動的引導和溝通達成一致，成為企業和客戶的共同需要，然后動用企業資源去達成這個共同的目標。

在這里，對客戶需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合于企業的客戶，選擇與企業的現有能力和資源相適應的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調企業自身的目標和需要并不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當企業面對市場，什么客戶都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標，即“以企業贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當企業有選擇的對待客戶的訂單，當企業找準了適合自己的客戶時，企業的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。

所以確切的說，當企業面臨一種兩難選擇時，即意味著企業還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無他法，他們還不能穩定的去做事，還不能靠一種做事的風格和特點去吸引客戶，而只能做出來以后去取得客戶的認可。靠最終的結果，而不是風格和特點贏得客戶。

他們就跟那些與客戶打交道的其他供應商沒有區別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機。

正因為他的生意取決于大量的偶然和隨機，他便會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪里。這是對未來沒有一點掌控感所表現出來的緊張和忙亂，但被企業自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經營理念。

做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命于客戶的方式去實現，而是靠自己準確的市場定位和特色，靠與某些類型的客戶而不是全部客戶形成穩定的關系來實現，生產的計劃性，恰恰有助于企業以一種穩定的姿態去面對客戶。

所以，如果企業因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業的目標客戶，是企業優化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。

第二，企業的管理基礎太差

許多中小企業的管理都建立在經驗的.基礎上，靠著一些有經驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產。

但這種判斷和組織有沒有充分的根據，是否科學，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。

生產可以說是一種非常復雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產品又有許多的零部件，每個零部件又需要經過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設備等各種生產要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內部各個環節的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產出好的產品，才能保持高效，然而我們的中小企業的生產管理者們是些什么人呢?他們又怎樣的管理著這臺精密的機器呢?

他們是些看見數據就頭疼的人：他們喜歡在車間對著人和事發威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數據，他們認為管理就是管人、管物，他們認為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，并且總是虎虎生威，讓員工見著就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閑著，不讓設備停著，不讓地方空著，這就是這些從大山深處跑了出來，從農業勞動力轉眼成為了工業管理者的他們非常樸素的管理理念。

他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過好的生活，肯干成為了如今大多數中小私企生產管理者的共同的特性和標志。這種特質的確成就了私企老板的企業正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了中小私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格。

這群人以及他們所率領的工人們有點像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動機不同，但他們的作用和風格卻非常相似，這是同樣有著實干精神和樸素目標的一群人，可以說他們是許多發達地區私營工業企業的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉所需要的精確的計算和運疇的能力。

所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現一片繁忙景象，但卻不能保證什么時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經忙得夠熗了，但實在難以準時完工，原因可能是有幾種物料沒能準時送到。當然缺物料是供應商的錯、是采購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閑著。

也可能是原本準時完工，但偏偏設備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準確的預計，他們認為一切都無法預計，其實他們壓根兒就沒有做過預計，他們只是感覺，感覺應該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內部運轉狀況的機器。

我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。

一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業會因為裝配車間的某個部件需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業全憑老板每天的跟進，如果老板不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老板在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況并不完全是因為出貨多、任務重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或采購途中，整個的生產過程，監控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少?缺什么?卡在何處?才開始引起了各個相關環節的注意，并且成為了他們重點解決和攻克的目標，所以，老板成為了生產的總控制，總調度，出貨成為了檢驗企業一切問題的標尺，從進到出整個過程中發生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清里面發生了什么，只能從結果上判別斷發生過什么，這就是許多中小私企生產管理的實際。

千萬不要認為這樣的企業不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，并且也為老板創造了每年幾百萬的利潤。

這是事實，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過這些私企的國有企業，紛紛倒閉的時候 ，這樣的企業竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解，也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰、疲勞戰的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰、疲勞戰盡管解決了企業不少突然發生和發現的問題，彌補過程控制不力所產生的許多漏洞，但卻帶來了人同的大量流失和長期戰斗力的銳減，直接的結果就是企業團隊不穩、成本居高不下，表現波動難料，問題的根本出路在于過程控制，在于打開這個黑箱，讓人看清楚里面究竟發生了什么，是怎樣發生的。

其實，包括老板在所有管理人員天天都在企業、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那么又為什么說他們看不清這個黑箱中發生的事呢?這個黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢?

首先，我們每一位企業生產者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是局部的細節的工作，細節和局部就是他們的全部，而企業的分工所造成的局部和細節是整體的分解，缺乏全局觀念是他們的位置和視野所決定的，統疇和協調不是他們的職責。

其次，對于處在一種統疇、協調位置上的人而言，對細節的真實把握又是他們的難點，因為他可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。

因為這種真實與最終的結果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數個這種真實的片斷所構成的，就如同一個產品，是經過原材料的采購、驗貨、入庫、發貨，車間的準備、分工、領料、上機、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個環節所構成的，而這許多個環節卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點完成著，在時間上，由這分布各處的人和物推進著。

我們看到的是某一時間段或某一空間內的真實，然而，最終的產品卻出在這無數個真實片斷的集成上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關系有準確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什么，我們還無法做出準確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時間可以到達另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什么狀態，也就是說，我們要了解，現在各個地方所發生的一切，在今后的許多時間內，將會怎樣變化，我們才能準確判斷出結果怎樣，否則就只能等結果出來了再說，最關健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關系，這種關系自然包括先后的因果的關系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數量化的掌握了這諸多事情的關系，才能得出一個精確的結論，否則就只能是大概或者可能。

也就是說，對企業生產產品過程中的各個方面、各個環節以及這些環節和方方面面的關系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經驗得來，單憑到現場就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來。它需要經驗的總結、分析，需要對許許多多生產數據的搜集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習慣，又沒有這樣干卅和有能力干事好這事的人，大多數老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數據打交道的人。數據化管理的落后是這些企業管理體制水平低下的核心。

這些企業的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務實精神的人，他們認為生產就是把產品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產出來，再交出去，如此循環往復，所以他們關注的點都是過程結束的點，過程是這些老板們不太關注的，所以生產過程的分析、研究，生產過程中許多數據的采集、分析、改進等等都不是老板們關注的重點，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用。

這其實是老板經營的盲點，這種所謂的務實精神是企業管理升級的瓶頸，曾經有家企業的老板在回憶企業一段時期的準時出貨率時，自信的認為應該有90%以上，但當我們幫他拿出統計數據時，老板愣住了，因為數據顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認為準時出貨率不會很低。

這一方面是因為業務人員和生產管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發火，業務人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，并且這種客戶穩定性也不高。

總之，對那些業務等，忙而管理水平不高的企業，任意取一組數據，就能讓老板嚇一跳，也能發現一系列的管理問題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺和判斷。

只有人和事，而沒有數據，這是中小私企的病根，他們認為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數，其實恰恰是這個數才反映了事物之間的本質聯系和發展變化的規律，人和事是表像，它很容易引起人們的關注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數是事物之間的本質關系。

因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產或生活的事物，人單純憑經驗是難以從表像進入本質的，長時間的感受和感覺并不能使人的認識直達事物背后的數，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數一樣，它需要仔細的觀察，有些還需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規律，才能取得我們計劃、統疇時所需要的數據。

從某種意義上說，管理的對象應該是各種各樣的數據。因為企業用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業內這些資訊、信息，呂量的都是以經驗、感覺、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當這些模糊、不精確的材料經過我們大腦的加工后，生成的判斷、結論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數據化的、精確的、可度量的特征，經過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三，企業管理“工具”存在的問題

如上所述，企業用得最多的管理工具是人的大腦。當我們將管理的對象理解成人和物時，許多人的大腦是夠用的，企業內部大量的傳統型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們去與人和物打交道，他們會毫不遜色，他們的智慧和品質是支持他們的從事對人和物的管理，但與數據打交道，他們便暈露出了內在的不足。

當我們將管理的對象，理解成數據，將大腦這種工具加工的材料理解成數據時，我們的傳統型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數據打產道的能力，因為對數據的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結構有關。

數據是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西，同時，接受某種數據處理能力也是必須要以知識作為基礎的，它是長期訓練的結果，這或許才是企業為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專業人才，淘汰掉大部份傳統人才的真正原因。

并不是因為專業人才的智慧在傳統人才之上，有些傳統人才其實是非常聰明的，也并不是專業人才管人管物的能力在傳統人才之上，有些專業人才，比如許多畢業不久的大學生，根本就不具備多少管人管物的能力和經驗，也不完全是因為專業人才擁有的知識超過傳統人才，許多專業人才所學的大學知識在企業都用不了多少，而是因為專業人才經過多年的專業訓練，練就了對數據的敏感和興趣，以及搜索、分析、處理數據的能力，他們喜歡，同時也擅長于用數據說話。

相對而言，缺乏一定的專業訓練的傳統型人才及老板本人，都天然的喜歡許多感性的生動和東西，他們擅于與活生生的人和現實的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結構的區別，是不可能在短時間內通過學習所彌補的，是多年的行事習慣。

所以，盡管那些專業人才不具備管人管事的能力，但依然要引進他們，因為經驗和能力，可以隨著進入企業的時間得到提高，但反過來，讓已經成型和成熟了的人，去養成另一種思維的習慣，由感性變為理性，由形象變為抽象，則要困難得多，并且對于大多數人而言，這其實是一種不可能實現的過程。

;

生產管理車間，現場管理混亂怎么辦

轉載以下資料，僅供參考：
1.思想重視是做好工作的前提和基礎
在現場管理的實踐中經常發生以下一些現象：有的職工操作水平很高，各種設備也很精良，結果卻發生了事故。有的汽車司機在復雜的道路上未出事，卻在平坦的道路上翻了車，這是因為思想麻痹造成的；有的職工明知道這樣做出現危險，可他卻偏要這么做而發生事故，這是因為僥幸心理造成的；有的單位連續多年未出現事故，可是突然間卻接二連三的出現事故，這是因為企業放松了現場管理思想、職工責任意識淡薄所致。上述事實說明，無論是一個單位還是一個人，即使在具備完成安全作業的能力和客觀條件下，如果思想上不重視安全，缺乏正確的安全態度，安全生產就無法保障。因此，車間生產現場
管理，首先要建立員工思想控制體系，具體要求是：
要在車間內形成強大的安全思想攻勢及安全文化氛圍，以輿論宣傳征服人心，以強化安全意識推動安全工作，并針對不同時期員工隊伍中產生的松動情緒和麻痹思想，及時敲警鐘、“緊螺絲”，防止思想下滑、事故冒頭。
要動之以情，曉之以理，組織職工與傷、殘職工交談，分析事故案例，以算“三筆賬”（給個人、家庭帶來痛苦的賬、給企業帶來經濟損失的賬、給社會造成不良影響的賬）的方式，激發干部職工認真抓好安全生產的自覺性和責任感。
運用多種形式，經常不斷地開展安全宣傳教育，如出黑板報、進行安全培訓、開展安全生產競賽活動等激發工人的安全意識，提高工人的安全技術水平。
2.技術水平是工作關鍵
有的職工平常干事非常小心，工作也很認真，但工作質量不高，安全性差，主要是職工工藝操作技能不熟，操作方法不當，因此，車間必須建立基本的技術支持，堅持做到：
加強對員工操作技術知識的教育和安全操作技能的培訓。所謂“熟能生巧”，就是說，在一定條件下，嫻熟高超的技能能化險為夷。開展“崗位技術練兵”、“操作技能競賽”等活動，是提高崗位技能的有效方法，應當積極提倡。
采用新設備、新工藝、新技術、新材料時，操作者一定要先認真學習，不恥下問，熟練后才能正式操作。
完善各種設施裝置，并使之有效。
3.加強對設備設施的管理
設備設施是員工從事生產活動的主要依靠，如管理不善，它不僅影響生產進度，所造成的質量事故、安全危害比手工操作更嚴重，抓好設備設施管理是預防事故的主要渠道。車間領導要緊緊抓住以下四個環節。
設備設施一進現場，就要讓有關人員了解設備的性能、特點等，對危險部位要求有關職能部門盡快設置安全標志和安全防護裝置。
車間要協助機電維修部門搞好對設備設施的維護保養，使其達到規定的完好狀態。
要求操作工堅持做到以下幾點：工作前，必須對設備設施的傳動、電器部位的安全防護裝置、輔助材料的安全性進行認真檢查，確認完好后才能操作。嚴格遵守操作規程，操作中嚴禁“帶病”運轉和超負荷使用。若設備設施的傳動、電器部位發生故障，自己不能排除時，應立即請維修工來修理。輔助材料不符合操作規程要求的，要及時更換。一旦發生設備事故要保護好現場，及時向安全、設備部門報告，并協同有關部門按“四不放過”原則進行處理。操作后要認真擦拭、注油，保持設備設施有良好的潤滑、清潔狀態。設備設施運轉到一定時間后，要主動進行保養。
正確使用手工工具（如手動、電動、氣動工具等）。手工具結構簡單、體積小，攜帶方便，往往被操作者忽視其安全要求，而造成事故。車間應教育職工正確使用手工工具，嚴格按章操作，并加強對手工具的維護和保管。要正確選用各類小型、輕型工具，認真檢查工具的安全可靠性，嚴禁使用不符合安全要求的工具。
4.從作業環境上控制現場的有序管理
在作業現場各種原材料、成品、半成品、工具以及各種廢料等，如放置不當、雜亂無章，就成了事故隱患。故創造有條不紊、整整齊齊的作業環境，不僅符合現代企業生產現場管理的要求，而且能給操作者心理帶來良好的影響，不僅提高了生產率，更能促使職工養成良好的工作習慣。創造良好的作業環境，要注意抓好以下三項工作：
對現場的物品要劃分為“使用頻率高”、“使用頻率一般”和“較低頻率使用”三大類。對常用的東西要固定在一個適當的位置，既安全又方便使用；不常用的東西，可設置一些方便的貨架存放；對不需要的東西，要堅決清理出現場。在安全方便的前提下，盡可能利用立體空間，以保證平面空間的寬暢、整潔。
建立合理的特殊物件放置區。對在生產現場的化學危險物品（如各類油料、有害氣體、油漆、稀釋劑等）要嚴格按有關規定處理，不能遷就工作方便，過量領存，隨意亂放。
為使生產現場各部位清晰明了，車間地面應用白漆、白瓷磚或其它材料劃上線，以明確表示出通道、半成品、原材料和廢料等的位置，使現場井然有序。
5.加強安全管理，確保施工生產秩序正常
車間安全教育可以通過多種手段進行，如動員職工與其親屬在一起簽訂安全生產的“家庭公約”、“夫妻公約”，開展父母勸子女、夫妻互勸、子女勸父母的“三勸”活動和“一給三提五不要”的安全囑言活動。即親人下班后給予其愉快和溫暖；提醒親人上下班路上騎車行走注意安全；提醒親人在作業時不要蠻干；提醒親人工作時要做好自我保護；不要催親人早下班；不要讓親人過度疲勞；不要讓親人過晚休息；不要讓親人增添煩心事；不要在上班前刺激親人，這些做法很值得我們車間的領導借鑒和學習。

在一個生產管理比較混亂的公司，如何做好品質管理工作？

在一個生產管理比較混亂的公司,可以先從以下幾個方面去做
第一：建立完善的品質控制系統，需要高層管理人員的支持；
在公司先推行ISO9001質量管理體系，就是一個全員參與、全面控制、持續改進的綜合性質量管理體系，它所規定的文件化體系具有很強的約束力，它貫穿于整個質量體系的全過程、使體系內各個環節環環相扣、互相督導、互相促進。就像一個國家要管理好，就要制定法律、法規等各制度進行約束。
第二：全員參與，落到實處。
質量問題和所有人密切聯系，人人都是品管，品質就是預防和監督。它包括高層領導的決心和公司每一位員工的參與。做到人人把好質量關，對產品質量要認真負責，確保表里如一，嚴禁弄虛作假。。人是生產者，把握著產品質量的好壞，是影響質量的主要因素，所以我們每一個人從思想上必須有所認識，意識到質量的重要性。雖然我們每天重復著同樣的工作，但是否是把那份工作認認真真、一絲不茍的做好了呢？
第三：管制質量，重在預防。
就如亡羊補牢，所以，原料、生產、品管、銷售各個環節都應防患于未然，只有這樣才能將一些潛在的影響生產的質量問題控制在萌芽狀態，才能不斷完善、提高工藝能力。采用QC七大手法，6M1E、5W3H等品管知識可有效的預防品質問題。
第四：品質文化建設。
品質管理始終強調的是每個人的心態問題，要搞好質量，首先得具備端正的心態，然后認認真真做好每一件事，革除工作中的“馬虎”，從而形成一種品質文化、品質理念，品質是人做出來的，如果人對品質理念或態度出現偏差，則品質體系再完善、品質控制方法再先進，都是沒有用的。
總之，品質管理，它可以說是一種應用哲學，它主要取決于我們關于品質的理念和態度。像你在一個生產管理比較混亂的公司，要靠你一個人的力量是不夠的，需要團結各個部門的力量。慢慢來，要有一個平常的心，事情總會好起來的。亂世才出英雄，才顯真本事。 關于制造業生產管理混亂和工廠管理混亂的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產管理混亂的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于工廠管理混亂、制造業生產管理混亂的信息別忘了在本站進行查找喔。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。