制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因（制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因是什么）

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本文目錄一覽：

• 1、中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析
• 2、生產(chǎn)管理的問題
• 3、中國的中小型企業(yè)生產(chǎn)管理為什么如此混亂
• 4、生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題原因分析
• 5、企業(yè)管理中常見的問題:究竟誰在制造混亂
• 6、日常生產(chǎn)管理存在哪些問題

中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析

中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析

為什么，諸多的中小企業(yè)的生產(chǎn)計劃做的都很差呢?生產(chǎn)為什么會那么混亂呢?我下面為你整理了中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析的文章，希望對你有所幫助。

第一：企業(yè)的導(dǎo)向有問題

許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務(wù)出身，都知道沒有業(yè)務(wù)就沒有利潤，業(yè)務(wù)是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應(yīng)，一切圍繞著客戶轉(zhuǎn)，對于與客戶打交道的人——業(yè)務(wù)人員也賦予了高于一般管理者的權(quán)力，致使企業(yè)完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變?nèi)f化的，企業(yè)的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!

總之，企業(yè)的一切都隨著客戶的變化而波動，企業(yè)總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。

從理論上來說，以客戶為中心是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)應(yīng)該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。

因為每一個企業(yè)的存在，首先是為了自身的贏利，企業(yè)的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關(guān)注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當企業(yè)為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業(yè)不能承受的成本和代價時，企業(yè)就應(yīng)該反思自己的行為模式了，企業(yè)應(yīng)該思考自己怎樣才能過得更好。

當企業(yè)思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉(zhuǎn)向既靠市場更靠內(nèi)部管理的階段，企業(yè)經(jīng)營的目光開始內(nèi)、外兼顧，企業(yè)的行為開始走向了自我控制。

計劃部門就是企業(yè)自我控制的關(guān)健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業(yè)的行為，都需要通計劃的過濾和干預(yù)，企業(yè)開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應(yīng)該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業(yè)的整體目標中來，滿足客戶需求，并非百分之百的聽命于客戶，而是通過積極主動的引導(dǎo)和溝通達成一致，成為企業(yè)和客戶的共同需要，然后動用企業(yè)資源去達成這個共同的目標。

在這里，對客戶需求干預(yù)是必須的，而有效干預(yù)的前提就是選擇，選擇適合于企業(yè)的客戶，選擇與企業(yè)的現(xiàn)有能力和資源相適應(yīng)的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調(diào)企業(yè)自身的目標和需要并不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當企業(yè)面對市場，什么客戶都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標，即“以企業(yè)贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當企業(yè)有選擇的對待客戶的訂單，當企業(yè)找準了適合自己的客戶時，企業(yè)的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。

所以確切的說，當企業(yè)面臨一種兩難選擇時，即意味著企業(yè)還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無他法，他們還不能穩(wěn)定的去做事，還不能靠一種做事的風格和特點去吸引客戶，而只能做出來以后去取得客戶的認可。靠最終的結(jié)果，而不是風格和特點贏得客戶。

他們就跟那些與客戶打交道的其他供應(yīng)商沒有區(qū)別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機。

正因為他的生意取決于大量的偶然和隨機，他便會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪里。這是對未來沒有一點掌控感所表現(xiàn)出來的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導(dǎo)向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業(yè)尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應(yīng)該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。

做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業(yè)，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命于客戶的方式去實現(xiàn)，而是靠自己準確的市場定位和特色，靠與某些類型的客戶而不是全部客戶形成穩(wěn)定的關(guān)系來實現(xiàn)，生產(chǎn)的計劃性，恰恰有助于企業(yè)以一種穩(wěn)定的姿態(tài)去面對客戶。

所以，如果企業(yè)因為計劃對需求的干預(yù)而導(dǎo)致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業(yè)的目標客戶，是企業(yè)優(yōu)化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業(yè)帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。

第二，企業(yè)的管理基礎(chǔ)太差

許多中小企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的.基礎(chǔ)上，靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產(chǎn)。

但這種判斷和組織有沒有充分的根據(jù)，是否科學，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。

生產(chǎn)可以說是一種非常復(fù)雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個零部件又需要經(jīng)過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設(shè)備等各種生產(chǎn)要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的中小企業(yè)的生產(chǎn)管理者們是些什么人呢?他們又怎樣的管理著這臺精密的機器呢?

他們是些看見數(shù)據(jù)就頭疼的人：他們喜歡在車間對著人和事發(fā)威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數(shù)據(jù)，他們認為管理就是管人、管物，他們認為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，并且總是虎虎生威，讓員工見著就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閑著，不讓設(shè)備停著，不讓地方空著，這就是這些從大山深處跑了出來，從農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)眼成為了工業(yè)管理者的他們非常樸素的管理理念。

他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過好的生活，肯干成為了如今大多數(shù)中小私企生產(chǎn)管理者的共同的特性和標志。這種特質(zhì)的確成就了私企老板的企業(yè)正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業(yè)的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了中小私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格。

這群人以及他們所率領(lǐng)的工人們有點像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動機不同，但他們的作用和風格卻非常相似，這是同樣有著實干精神和樸素目標的一群人，可以說他們是許多發(fā)達地區(qū)私營工業(yè)企業(yè)的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉(zhuǎn)所需要的精確的計算和運疇的能力。

所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現(xiàn)一片繁忙景象，但卻不能保證什么時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠熗了，但實在難以準時完工，原因可能是有幾種物料沒能準時送到。當然缺物料是供應(yīng)商的錯、是采購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閑著。

也可能是原本準時完工，但偏偏設(shè)備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準確的預(yù)計，他們認為一切都無法預(yù)計，其實他們壓根兒就沒有做過預(yù)計，他們只是感覺，感覺應(yīng)該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀況的機器。

我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。

一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業(yè)會因為裝配車間的某個部件需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業(yè)全憑老板每天的跟進，如果老板不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老板在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況并不完全是因為出貨多、任務(wù)重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產(chǎn)出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或采購?fù)局校麄€的生產(chǎn)過程，監(jiān)控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少?缺什么?卡在何處?才開始引起了各個相關(guān)環(huán)節(jié)的注意，并且成為了他們重點解決和攻克的目標，所以，老板成為了生產(chǎn)的總控制，總調(diào)度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問題的標尺，從進到出整個過程中發(fā)生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清里面發(fā)生了什么，只能從結(jié)果上判別斷發(fā)生過什么，這就是許多中小私企生產(chǎn)管理的實際。

千萬不要認為這樣的企業(yè)不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業(yè)依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，并且也為老板創(chuàng)造了每年幾百萬的利潤。

這是事實，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過這些私企的國有企業(yè)，紛紛倒閉的時候 ，這樣的企業(yè)竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解，也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現(xiàn)的問題，彌補過程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來了人同的大量流失和長期戰(zhàn)斗力的銳減，直接的結(jié)果就是企業(yè)團隊不穩(wěn)、成本居高不下，表現(xiàn)波動難料，問題的根本出路在于過程控制，在于打開這個黑箱，讓人看清楚里面究竟發(fā)生了什么，是怎樣發(fā)生的。

其實，包括老板在所有管理人員天天都在企業(yè)、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那么又為什么說他們看不清這個黑箱中發(fā)生的事呢?這個黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢?

首先，我們每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是局部的細節(jié)的工作，細節(jié)和局部就是他們的全部，而企業(yè)的分工所造成的局部和細節(jié)是整體的分解，缺乏全局觀念是他們的位置和視野所決定的，統(tǒng)疇和協(xié)調(diào)不是他們的職責。

其次，對于處在一種統(tǒng)疇、協(xié)調(diào)位置上的人而言，對細節(jié)的真實把握又是他們的難點，因為他可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數(shù)管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。

因為這種真實與最終的結(jié)果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數(shù)個這種真實的片斷所構(gòu)成的，就如同一個產(chǎn)品，是經(jīng)過原材料的采購、驗貨、入庫、發(fā)貨，車間的準備、分工、領(lǐng)料、上機、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，而這許多個環(huán)節(jié)卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點完成著，在時間上，由這分布各處的人和物推進著。

我們看到的是某一時間段或某一空間內(nèi)的真實，然而，最終的產(chǎn)品卻出在這無數(shù)個真實片斷的集成上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關(guān)系有準確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什么，我們還無法做出準確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時間可以到達另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什么狀態(tài)，也就是說，我們要了解，現(xiàn)在各個地方所發(fā)生的一切，在今后的許多時間內(nèi)，將會怎樣變化，我們才能準確判斷出結(jié)果怎樣，否則就只能等結(jié)果出來了再說，最關(guān)健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關(guān)系，這種關(guān)系自然包括先后的因果的關(guān)系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數(shù)量化的掌握了這諸多事情的關(guān)系，才能得出一個精確的結(jié)論，否則就只能是大概或者可能。

也就是說，對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經(jīng)驗得來，單憑到現(xiàn)場就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來。它需要經(jīng)驗的總結(jié)、分析，需要對許許多多生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習慣，又沒有這樣干卅和有能力干事好這事的人，大多數(shù)老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數(shù)據(jù)打交道的人。數(shù)據(jù)化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。

這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務(wù)實精神的人，他們認為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產(chǎn)出來，再交出去，如此循環(huán)往復(fù)，所以他們關(guān)注的點都是過程結(jié)束的點，過程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過程的分析、研究，生產(chǎn)過程中許多數(shù)據(jù)的采集、分析、改進等等都不是老板們關(guān)注的重點，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用。

這其實是老板經(jīng)營的盲點，這種所謂的務(wù)實精神是企業(yè)管理升級的瓶頸，曾經(jīng)有家企業(yè)的老板在回憶企業(yè)一段時期的準時出貨率時，自信的認為應(yīng)該有90%以上，但當我們幫他拿出統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，老板愣住了，因為數(shù)據(jù)顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認為準時出貨率不會很低。

這一方面是因為業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發(fā)火，業(yè)務(wù)人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業(yè)，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，并且這種客戶穩(wěn)定性也不高。

總之，對那些業(yè)務(wù)等，忙而管理水平不高的企業(yè)，任意取一組數(shù)據(jù)，就能讓老板嚇一跳，也能發(fā)現(xiàn)一系列的管理問題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺和判斷。

只有人和事，而沒有數(shù)據(jù)，這是中小私企的病根，他們認為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數(shù)，其實恰恰是這個數(shù)才反映了事物之間的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展變化的規(guī)律，人和事是表像，它很容易引起人們的關(guān)注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數(shù)是事物之間的本質(zhì)關(guān)系。

因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質(zhì)的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產(chǎn)或生活的事物，人單純憑經(jīng)驗是難以從表像進入本質(zhì)的，長時間的感受和感覺并不能使人的認識直達事物背后的數(shù)，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數(shù)一樣，它需要仔細的觀察，有些還需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規(guī)律，才能取得我們計劃、統(tǒng)疇時所需要的數(shù)據(jù)。

從某種意義上說，管理的對象應(yīng)該是各種各樣的數(shù)據(jù)。因為企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業(yè)內(nèi)這些資訊、信息，呂量的都是以經(jīng)驗、感覺、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當這些模糊、不精確的材料經(jīng)過我們大腦的加工后，生成的判斷、結(jié)論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業(yè)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數(shù)據(jù)化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三，企業(yè)管理“工具”存在的問題

如上所述，企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦。當我們將管理的對象理解成人和物時，許多人的大腦是夠用的，企業(yè)內(nèi)部大量的傳統(tǒng)型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們?nèi)ヅc人和物打交道，他們會毫不遜色，他們的智慧和品質(zhì)是支持他們的從事對人和物的管理，但與數(shù)據(jù)打交道，他們便暈露出了內(nèi)在的不足。

當我們將管理的對象，理解成數(shù)據(jù)，將大腦這種工具加工的材料理解成數(shù)據(jù)時，我們的傳統(tǒng)型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數(shù)據(jù)打產(chǎn)道的能力，因為對數(shù)據(jù)的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結(jié)構(gòu)有關(guān)。

數(shù)據(jù)是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西，同時，接受某種數(shù)據(jù)處理能力也是必須要以知識作為基礎(chǔ)的，它是長期訓練的結(jié)果，這或許才是企業(yè)為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專業(yè)人才，淘汰掉大部份傳統(tǒng)人才的真正原因。

并不是因為專業(yè)人才的智慧在傳統(tǒng)人才之上，有些傳統(tǒng)人才其實是非常聰明的，也并不是專業(yè)人才管人管物的能力在傳統(tǒng)人才之上，有些專業(yè)人才，比如許多畢業(yè)不久的大學生，根本就不具備多少管人管物的能力和經(jīng)驗，也不完全是因為專業(yè)人才擁有的知識超過傳統(tǒng)人才，許多專業(yè)人才所學的大學知識在企業(yè)都用不了多少，而是因為專業(yè)人才經(jīng)過多年的專業(yè)訓練，練就了對數(shù)據(jù)的敏感和興趣，以及搜索、分析、處理數(shù)據(jù)的能力，他們喜歡，同時也擅長于用數(shù)據(jù)說話。

相對而言，缺乏一定的專業(yè)訓練的傳統(tǒng)型人才及老板本人，都天然的喜歡許多感性的生動和東西，他們擅于與活生生的人和現(xiàn)實的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結(jié)構(gòu)的區(qū)別，是不可能在短時間內(nèi)通過學習所彌補的，是多年的行事習慣。

所以，盡管那些專業(yè)人才不具備管人管事的能力，但依然要引進他們，因為經(jīng)驗和能力，可以隨著進入企業(yè)的時間得到提高，但反過來，讓已經(jīng)成型和成熟了的人，去養(yǎng)成另一種思維的習慣，由感性變?yōu)槔硇裕尚蜗笞優(yōu)槌橄螅瑒t要困難得多，并且對于大多數(shù)人而言，這其實是一種不可能實現(xiàn)的過程。

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生產(chǎn)管理的問題

問題說的不具體，不過估計應(yīng)可能存在以下問題中的每一種：
1.管理架構(gòu)不健全。比如說生產(chǎn)的直接管理者，如班組長，車間主任什么的。作為管理，其人員必須配備齊；
2.管理者本身素質(zhì)不夠。對于人員的管控，生產(chǎn)的安排，人員的分配等等不夠合理。這樣的話就需要更換管理者；
3.生產(chǎn)現(xiàn)場布局不合理。生產(chǎn)現(xiàn)場空間布局不合理，生產(chǎn)線的安排過于隨意。布局不喝里會造成生產(chǎn)秩序混亂，現(xiàn)場物品等也會很亂。生產(chǎn)現(xiàn)場的布局應(yīng)當考慮用流程布局，即依照加工順序一條線式的布局，產(chǎn)品加工從生產(chǎn)線頭到尾是一條“直線”，盡量減少“迂回”，這樣就可以減少搬運，流程順暢；
4.生產(chǎn)流程本身沒有制定好。生產(chǎn)前必須把產(chǎn)品加工的工序流程擬定好，然后依此安排設(shè)備，人員等等，也就是以崗定人。先期必須做到定崗定人，人員盡量不隨便調(diào)動，待生產(chǎn)相對平穩(wěn)了，再進行調(diào)整。
個人覺得你們公司應(yīng)當是以上問題當中的一種或幾種，希望有幫助。

中國的中小型企業(yè)生產(chǎn)管理為什么如此混亂

以我的切身經(jīng)驗看來，原因并不復(fù)雜，主要在于三個方面：
一、搞不懂狀況所以無法決策 績效考核系統(tǒng)
中國的企業(yè)家和管理者很大程度上缺乏一套系統(tǒng)性的工具，使其可以清晰的了解企業(yè)運作的各環(huán)節(jié)。管理者之所以能夠決策，一要有充分的信息，二要有專業(yè)的知識，三要有經(jīng)驗和悟性。如果業(yè)務(wù)不專、信息不暢，當然做出的決策就會成為錯誤的鄰居。比如，在關(guān)鍵時刻發(fā)現(xiàn)一顆物料不能如期供貨，導(dǎo)致整體停產(chǎn);比如在搶到了承包權(quán)的時候才發(fā)現(xiàn)資金流不暢導(dǎo)致無法開工等等，類似的問題在中國企業(yè)屢見不鮮。
二、不理解顧客所以行動盲目 企業(yè)管理系統(tǒng)
問問中國企業(yè)，有幾個真正調(diào)研過顧客需求，并且通過一系列科學手段來甄別過顧客需求?人人都知道顧客是上帝，那是因為顧客帶著錢包，如果顧客沒有錢包那么一定是連乞丐都不如的。企業(yè)真正的價值在于能夠解決顧客的某種需求，企業(yè)最需要其實是給顧客一個購買的理由，如果你連顧客真正需要什么都不知道，你如何能保證企業(yè)的產(chǎn)品能得到顧客的接受呢?
三、攏不了人心所以無法長久 積分制管理 員工績效考核
中國企業(yè)家和管理者經(jīng)常會出現(xiàn)集體跳槽、發(fā)起人散伙之類的事情，這是講高層。基層員工呢?會經(jīng)常覺得自己受不到領(lǐng)導(dǎo)的重視而缺乏積極性，從而影響生產(chǎn)力。這個和管理者的道德觀和世界觀關(guān)系極大。中國企業(yè)家普遍處在嬰兒期，渴望得到中國和世界的認可。但世界太遙遠，所以只有一直向前看，于是成為工作的奴隸，而忘了工作本身可以是一件快樂和有意義的事情。所以會忽視自己的身體，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人離去;會忽視員工的精神追求，所以會導(dǎo)致員工出工不出力，企業(yè)效率降低。這是普遍情況，在這種情況下，企業(yè)家也好員工也好，都把干工作和謀生劃上了等號，自然就會從低收入向高收入流動，這樣的企業(yè)怎么可能長久呢?
團隊激勵寶 企業(yè)管理專家

生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題原因分析

導(dǎo)語：生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題原因分析。對于企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是舉足輕重的。現(xiàn)場管理是我們企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。相信經(jīng)過我的介紹之后，大家都已經(jīng)有了相關(guān)的掌握與了解!歡迎大家收藏并分享本文哦~!

生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題原因分析

1、生產(chǎn)無計劃

在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)從屬于政府,缺乏自主權(quán)，所有的生產(chǎn)計劃都是由政府部門制定的，企業(yè)的職責只是奉命行事，按指令生產(chǎn)。但由計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，國有企業(yè)的自主權(quán)擴大了，政府不再對企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營進行全面干預(yù)，一般的生產(chǎn)計劃可以由國有企業(yè)自主決定，至于民營企業(yè)和私人企業(yè)等其他經(jīng)濟成分的經(jīng)營單位，生產(chǎn)計劃更是完全由自己制定，自主權(quán)的擴大使企業(yè)有了更大的經(jīng)營空間，使企業(yè)由被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃記Q策者，但這種角色的轉(zhuǎn)變也引發(fā)了許多企業(yè)的不適應(yīng)，突出的表現(xiàn)就是生產(chǎn)處于一種無計劃狀態(tài),因為在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)自身并沒有培養(yǎng)起制定計劃的能力和意識。大多數(shù)企業(yè)只是隨波逐流，對企業(yè)生產(chǎn)缺乏長遠穩(wěn)定的`規(guī)劃，許多企業(yè)不是產(chǎn)品積壓嚴重，就是經(jīng)常斷貨，再加上產(chǎn)品生產(chǎn)把關(guān)不嚴，員工的職責分工不明等缺陷，使得企業(yè)的經(jīng)營效果難以有較大的提高。

2、浪費嚴重

企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費是現(xiàn)場管理中不可回避的一個問題，而這個問題在某些國有企業(yè)中尤為嚴重。生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費主要是物料的浪費，這種浪費可以是人為造成的，如一些員工將物料亂丟亂棄，將之視為垃圾處理。幾年前，國內(nèi)的一家大型施工單位就是因為在施工現(xiàn)場亂丟釘子而被國外業(yè)主處以“極刑”，白給別人干活不說，還要給予別人巨額賠付，消除這種浪費的辦法是要提高員工的思想認識。物料的浪費還可以是由于生產(chǎn)技術(shù)低下造成的，如生產(chǎn)加工過程中的一些下角料，技術(shù)水平較高的一些企業(yè)完全可以繼續(xù)使用，而生產(chǎn)水平較低的一些企業(yè)只能將其作為垃圾進行處理。這樣不但造成了資源的巨大浪費，而且也增加了企業(yè)進行垃圾處理的成本。另外，生產(chǎn)技術(shù)水平的低下還會造成物料投入的增加，從而抑制了企業(yè)資源使用效率的發(fā)揮。對企業(yè)來說，如何改進生產(chǎn)技術(shù)，提高物料利用率將是企業(yè)減少浪費的主要途徑。

3、無效勞動普遍存在

無效勞動有兩種形式：一種無效勞動屬于生產(chǎn)積壓產(chǎn)品的勞動。這種產(chǎn)品積壓可能是由于產(chǎn)量過多導(dǎo)致供過于求造成的，也可能是由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能適銷對路導(dǎo)致滯銷造成的，但兩者的后果，都是“勞而無功”;另一種無效勞動即是我們通常所說的窩工。由于物料和生產(chǎn)工具供應(yīng)不及時或擺放不到位，員工往往需要等待或到處尋找這些生產(chǎn)要素。另外，員工在實際作業(yè)過程中也普遍存在著大量多余的動作。從表面上看，這些員工往往在車間內(nèi)跑來跑去，呈現(xiàn)出一派繁忙的景象，但實際上生產(chǎn)效率有可能極為低下。無效勞動是人力資源的一種巨大浪費，而且還會提高員工的勞動強度。

4、現(xiàn)場環(huán)境較差

目前，大多數(shù)企業(yè)都比較關(guān)注市場形象的塑造，希望給社會公眾留下良好的印象。但在有些企業(yè)中，不乏“金玉其外,敗絮其中”者。走進這些企業(yè)，現(xiàn)場管理存在的問題及改進措施的生產(chǎn)車間，映入眼簾的往往是物料、半成品亂堆亂放，地面臟亂不堪，雜物堆積，通道堵塞，作業(yè)面狹窄，“臟、亂、差”的情況比較嚴重。這種現(xiàn)場環(huán)境根本難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對于一些食品企業(yè)和精細化工企業(yè)更是如此。

問題分析與解決的八個步驟

(1)問題定義與檢討

檢驗問題的角度包括：它是否是一個問題，是否是自己關(guān)切和要解決的問題，是否在自己的責任范圍內(nèi)，是否可以容忍等。

(2)原因發(fā)掘與整理

每個問題產(chǎn)生的原因都不止一個，企業(yè)現(xiàn)場管理者可以通過魚骨圖分析法進行原因發(fā)掘與整理，如環(huán)境的因素、人的因素，還是料的因素等。

(3)原因確認與界定

進行原因分析時，首先，要確定某一因素是否是造成結(jié)果的原因;其次，在并行的原因中，判定、界定各自的重要度。

(4)原因深析找出關(guān)鍵

現(xiàn)場管理者要深度分析所有原因，從中找到關(guān)鍵因素，即占所有原因80%左右的部分，即抓關(guān)鍵。

(5)對策評估與確認

針對每個原因都要作出一個相應(yīng)的對策，這叫做BS原因消除法。通常來說，一個對策能消除一個原因。有時，也可能出現(xiàn)一個對策消除兩個原因或兩個對策消除一個原因的狀況。

(6)行動計劃與決策實施

計劃和決策制定后就要付諸實踐，可將甘特圖列入其中。從問題定義到行動計劃的過程是PDCA中的P(Plan)，而決策實施是D(Do)。

(7)效果追綜與考核評估

這一步驟是PDCA中的C(Check)，依照制定好的目標——例如，在未來三個月內(nèi)使不良率從2%降到1%——持續(xù)、逐月地追蹤，即效果追蹤。

(8)再發(fā)防止模式建立

再發(fā)防止模式建立，就是分析現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的對策。解決問題的依據(jù)不是管理者的地位、學問的高低或經(jīng)驗的豐富程度等，而是其掌握的事實與數(shù)據(jù)的多少。

企業(yè)管理中常見的問題:究竟誰在制造混亂

不知道你所在的管理團隊里,有沒有出現(xiàn)：績效不佳、人事動蕩、質(zhì)量不穩(wěn)定、正遭受外界的冷嘲熱諷等等現(xiàn)象...

如果有，請立即詢問自己：

那么,究竟是什么原因?qū)е鹿芾砜冃Р患?又是誰在制造人事混亂呢??其實,究其原因,有如下二個基本點:

一、小作坊的管理心態(tài)將導(dǎo)致管理的全盤混亂和效益萎靡不振。

有很大一部分個體老板(有時公司高層管理人員也有此心態(tài))，既想所在公司(或部門)產(chǎn)生高績效，又不愿在產(chǎn)生高績效時支付相應(yīng)的高工資，因此，就有了在發(fā)工資時盤算如何調(diào)低工資的想法，他們有時很天真地認為，我的團隊現(xiàn)在業(yè)績不錯,己走上正軌了，無需再支付這么高或這么多的工資，甚至感覺管理人員都己多余，于是，便出現(xiàn)了降工資辭退關(guān)鍵管理人員的現(xiàn)象，結(jié)果這一行為直接導(dǎo)致下屬心理反彈，出現(xiàn)人事嚴重動蕩和效益萎靡，最終也就在不知不覺中走上了黃泉路。

在這里，我們不禁要問，在你不愿支付高工資時，你所在的團隊是不是比以前更加穩(wěn)定更有激情了，而你每月的收益是不是更高了，如果是，為什么還不愿意支付相應(yīng)績效的高工資呢?

在此，我堅定地認為：員工因為有了活路，才會有更好的思路;有了更好的思路，才會有更佳的績效，不要只片面看到支付出去的工資，更要看到帶來的收益。

我堅信，只要公司在能力范圍內(nèi)支付"相對高工資"，

公司一定會因為愿意支付高工資留住更多的人才，更多的人才將會為公司帶來更好的收益。

二、高層管理人員(直接管理人員或人力資源管理人員)無視外地競爭游戲規(guī)則的變化導(dǎo)致公司人事動蕩和績效下降。

當外在的人力競爭游戲即將或己在發(fā)生變化時，我們的管理人員是否能及時采取相應(yīng)的策略加以防范或突圍，這是維持績效的`重點。在我們的管理工作中，如果外在的游戲規(guī)則己發(fā)生了變化，而管理人員還意識不到或視而不見，那么，出事是遲早的事。在此，我建議能防患于未然當然是最好，但真的出現(xiàn)人事動蕩或流失，必須要沉著冷靜，同時不能采用巴結(jié)方式請客等，應(yīng)迅速發(fā)動可以發(fā)動的一切人員進行及時人力補充，同時加強人事溝通和聯(lián)系，但制度絕不能因此發(fā)生根本性改變.

綜合以上所述，我認為，不管在任何情況下，管理人員必須堅持以下準則：

1、既定的制度，不能朝令夕改，更不要害怕支付高工資，因為高工資將帶來高回報;

2、隨時關(guān)注外在競爭形勢變化，及時作出反應(yīng)，提升人力監(jiān)管能力，保證績效的高質(zhì)量高水平完成;

3、不要認為發(fā)生的事情與自己無關(guān)，說不定自己正在或即將面臨此種遭遇，這就需要不斷地自我檢討和反省。

4、別人的冷嘲熱諷具有二面性，一方面是能力不足管理失職造成的不可原諒的后果,這需要及時檢討并引以為戒;另一方面是別人的冷嘲熱諷可能是不了解實際情況下的反應(yīng)，這不一定是壞事,不必太多介意。(第二方面指的是在市場中競爭時領(lǐng)先者因認知不對稱對挑戰(zhàn)者的正常反應(yīng)，這是挑戰(zhàn)者成功的潛在機會).

最后，我要提醒的是----在管理中出現(xiàn)的混亂很多時候是因管理人員自身管理不善造成的!而麻煩制造者也恰恰是管理人員自己而不是別人。

企業(yè)管理混亂的原因

1、搞不懂狀況所以無法決策。

2、現(xiàn)在很多老板和管理者很大程度上缺乏系統(tǒng)管理的概念，使其可以清晰的了解企業(yè)運作的各環(huán)節(jié)。管理者之所以能夠決策，一要有充分的信息，二要有專業(yè)的知識，三要有經(jīng)驗和悟性。如果業(yè)務(wù)不專、信息不暢，當然做出的決策就會成為錯誤的鄰居。

3、形不了積累所以無法進步。

現(xiàn)在企業(yè)總是喜歡一二再、再二三的犯同樣的錯誤，不是企業(yè)愿意犯錯誤，而是企業(yè)沒有一套制度保證錯誤不重犯。根源在于，昨天的成功和前天的失敗都沒有記錄在案，也許結(jié)果記錄在案了，但過程和原因并沒有記錄在案，這樣連當事人都沒有對成敗有深刻的認識，誰還敢指望他人能夠吸取成敗底層的原因呢?

3、不理解顧客所以行動盲目

4、問問中國企業(yè)，有幾個真正調(diào)研過顧客需求，并且通過一系列科學手段來甄別過顧客需求?人人都知道顧客是上帝，那是因為顧客帶著錢包，如果顧客沒有錢包那么一定是連乞丐都不如的。

企業(yè)真正的價值在于能夠解決顧客的某種需求，企業(yè)最需要其實是給顧客一個購買的理由，如果你連客戶真正需要什么都不知道，你如何能保證企業(yè)的產(chǎn)品能得到客戶的接受呢?

5、攏不了人心所以無法長久

6、我國企業(yè)家和管理者經(jīng)常會出現(xiàn)集體跳槽、發(fā)起人散伙之類的事情，這是講高層。基層員工呢?會經(jīng)常覺得自己受不到領(lǐng)導(dǎo)的重視而缺乏積極性，從而影響生產(chǎn)力。這個和管理者的道德觀和世界觀關(guān)系極大。我國企業(yè)家普遍處在嬰兒期，渴望得到中國和世界的認可。但世界太遙遠，所以只有一直向前看，于是成為工作的奴隸，而忘了工作本身可以是一件快樂和有意義的事情。

7、我國企業(yè)的劣根性是客觀存在的現(xiàn)實，是我們需要正視的問題，只有我們完成從人本管理到知識管理，從生存追求到精神追求的躍變后，中國企業(yè)才可能獲得持續(xù)長久的發(fā)展。每一個生在中國的管理者都應(yīng)該為此而付出努力，畢竟中國當前處在一個經(jīng)濟高度發(fā)展到大好時機。

日常生產(chǎn)管理存在哪些問題

日常生產(chǎn)管理存在哪些問題

常見的問題表現(xiàn)為以下幾個方面。

1、生產(chǎn)組織工作存在問題.

各生產(chǎn)線，有生產(chǎn)流程，一般包含多個設(shè)備設(shè)置。

2、生產(chǎn)控制存在問題

（1）、質(zhì)量管理存在死角，產(chǎn)生缺陷產(chǎn)品

由于質(zhì)量管理體系不健全，制度落實不到位，，重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降，客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，生產(chǎn)成本不斷增加。

（2）、設(shè)備管理制度不完善，設(shè)備故障多

由于設(shè)備管理制度不完善，或執(zhí)行力存在問題。生產(chǎn)中，往往由于操作、維護保養(yǎng)不當，難保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，這樣，在生產(chǎn)過程中，不僅出現(xiàn)設(shè)備突然發(fā)生故障，影響正常生產(chǎn)，而且，會降低設(shè)備的使用壽命品。

（3）、管理混亂，誤操作，導(dǎo)致各類事故

企業(yè)管理不善，在生產(chǎn)現(xiàn)場表現(xiàn)為現(xiàn)場管理混亂，如可能將不同的工作模具混放在一起，物料放置不規(guī)范。這種情況下，由于各種誤操作，而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，導(dǎo)致設(shè)備損壞，安全事故的事例時有發(fā)生。

（4）、庫存過多，資金積壓

生產(chǎn)過程中的原、材料或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。

（5）、措施不到位，導(dǎo)致安全事故

由于安全措施不到位，在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)一些大大小小的安全事故。不僅影響生產(chǎn)正常進行，增加生產(chǎn)成本，而且，發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。

3、用錯誤的方式處理生產(chǎn)過程中的問題

很多管理人員并沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。由于采用的解決方式只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。

擴展資料

商管教育將生產(chǎn)管理劃分為：

①生產(chǎn)組織，就是選擇廠址，進行布置工廠，組織生產(chǎn)線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等等；

②生產(chǎn)計劃。就是編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等；

③生產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等內(nèi)容。生產(chǎn)管理的主要模塊：計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。

參考資料百度百科―生產(chǎn)管理 關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因和制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因是什么的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因是什么、制造業(yè)生產(chǎn)管理混亂的原因的信息別忘了在本站進行查找喔。

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