制造業生產管理理論（制造業生產管理理論有哪些）

本篇文章給大家談談制造業生產管理理論，以及制造業生產管理理論有哪些對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理理論的知識，其中也會對制造業生產管理理論有哪些進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、介紹一下生產管理理論的發展過程
• 2、全球最著名的生產管理理論是什么？
• 3、如何做好制造業的生產管理
• 4、制造業生產管理方法有什么？

介紹一下生產管理理論的發展過程

在人類漫長的文明史中，非家庭的生產組織已經存在了多年，世界古代七大奇跡，就是這些組織活動的結果。我國古代的農耕民族為與自然界作斗爭，或為抵御游牧民族的侵擾，早在歐洲形成統一的國家之前就形成了統一的大范圍的國家，并從大規模的工程建設和全國性的資源協調中取得了不少生產管理的經驗。中國四大發明之一的活字印刷中的活字的應用，就是現代生產中零件互換性設計和模塊化設計的先驅。但現代生產管理理論的形成，則是從產業革命開始的。
1.產業革命
產業革命始于18世紀的英國，以后很快傳播到歐洲與北美。1776年，亞當·斯密(Adam Smith)在他的《國富論》{The Wealth o,Nations)中指出了分工與專業化的優越性:①縮小每個人的工作范圍，可以使工人對工作更加熟練，因而做得更快;②由于專業化，可以減少從一種工作更換成另一種工作所需要的更換工具、原材料等;③由于專業化之后工作動作趨于簡單化，更容易開發適當的機械來提高生產率。19世紀末，美國出現了用互換性零件設計生產槍枝的兵器工廠，開創了標準化在金屬加工工業中應用的先河。分工、專業化和零件標準化，提高了生產對管理和協調的要求，使生產管理作為一門科學開始受到重視。
2.科學管理時代
1886年，美國有人提出車間管理的概念。1906年，泰羅(Frederick W. Taylor)在他的論文《金屬切削工藝》中提出了生產管理的四方面責任，
(1)發展一種管理的科學，來替代根據經驗進行管理的方法;
(2)選擇每一項工作做得好的工人，總結他們的工作方法，并用他們的工作方法訓練其他工人；
(3)發展工人和管理人員之間的協作關系；
(4)經理和工人之間合理分工，各司其職。
這就是以后被稱為《科學管理原理》的最初觀點。

在同一時期，還有甘特(Herry L. Gantt )，發明了用長條圖安排工作進度;吉爾伯特(Lillian Gilbreth)等人，進行了動作研究;福特(Henry Ford)，創造了裝配流水線的生產組織，在實際上解決了對工作進度;吉爾伯特(Lillian Gilbretri )等人，進行了動作研究;福特(Henry Ford)，創造了裝配流水線的生產組織，在實際上解決了對象處理連續性和生產資源連續利用在大量生產中的統一。
3.人際關系時代
科學管理的先驅們，在他們的著作中已認識到人的因素在管理中的作用，但是，他們強調得最多的是人的工作效率間題。對于人的社會需要問題的研究，是在梅約(Elton Mayo)教授指導下首先于1927^-琦32年間在美國西部電氣公司的霍桑工廠進行的?；羯９S的實驗，指出了工人的工作態度和對工作意義的了解對工作效率的影響。人際關系學說不是要否定科學管理時代的關于工作效率的研究，而是把心理學和人類學的考慮引入生產管理:經理應對工人的參與感興趣。
4.管理科學時代
管理科學是從第二次世界大戰期間的運籌學開始的。戰爭期間，運籌學通過對軍事數據的數學分析，尋求可以使軍事行動的有效性得以改進的決策。不久，這些分析方法也被用于政府和工業問題的決策過程中。管理科學，是數學和統計理論在企業管理中的應用。它包括用模型(通常是等式和公式)來描述和解釋企業管理中的問題，并求出解決方案。其目標通常是求最優解。因此，管理科學不是要改變管理的內容，而是提供了解決管理問題的新工具。
5.信息時代
信息技術和通訊技術的進步，對經營方式與管理過程都產生了巨大的影響。衛星通信、圖文傳真、電子數據交換的發展，為全球性業務的開展提供了方便。同時，貿易壁壘的撤除，使企業可以借用通信手段在世界任何地方參與競爭。比如，中國的鄉鎮企業可以通過英特網(lntetnet)，在美國投標競爭通用電器公司的元件采購訂單，這就大大增加了管理的復雜性。數據的采集、存儲、分析、歸納和通訊方面的能力的改進，使管理層次的減少成為可能。經理人于環境變化的響應能力和生產系統的柔性，也可以因此而提高。高技術產品的生命周期相對縮短以及產品開發周期的縮短，使經營的節奏大大加快。生產技術也正在發生新的變革。計算機的應用，既改變了經營運作方式，也改變了生產過程控制的方式。計算機在會計核算、生產計劃、訂單執行情況的跟蹤和人事資料的保存方面的應用，使生產管理有可能在更廣泛的范圍上應用管理科學的方法。計算機在服務業中的應用，如航空公司的全球自動訂票系統和銀行的自動柜員機的應用，給這些產業的經營帶來了巨大的影響。在過程自動化方面，計算機的應用使制造業中的設備柔性和通用性持續提高。物料搬運系統，可以根據從計算機中收到的信號把物料移到任何一個需要的地方。計算機控制的機器人，已經可以完全代替人工完成工件和工具在工作母機上的更換;加工中心和生產機械已經可以在沒有人工監視和輔助的情況下作業。自動化的物料搬運系統和自動化的生產機械結合起來，在計算機的控制下使工廠可以在短時間內無人運行。設計人員在計算機繪圖、模擬和分析程序的幫助下，可以大大加速設計工作。設計工作中的數據，可以在計算機上翻譯成自動化設備的操作指令。這些計算機技術的應用，對從產業革命以來形成的制造業的企業文化以及生產組織正在發生巨大的影響。
6.日本生產方式對生產管理理論的貢獻
信息技術和自動化技術的進步，固然可以在某種程度上引起生產率的提高和生產方法的改變，但是管理方式的進步，可以使新技術發揮出最大的效益。發源于日本生產管理實踐的準時制生產(J ust-in-Time)的概念，可以在世界各地得以應用。這些概念有時也稱無存貨生產，即只依靠最小的存貨和其他資源制造產品。公司在這種哲學指導下，是采用拉動方式協調加工中心的運行的。一個加工中心只在下一個加工中心需要某種零件時，才以小批量加工這種零件。在這種情況下，機床的調整成本(Set-up Cost)必須很小，工人必須有多機床作業的技能，公司的原材料和外協件供應必須可靠，設備的預防性維修必須有效，質量控制必須能足以避免不合格品的產生。
7.服務業的興起
制造業和農業的技術進步，已經可以使從事這些產業的人數大大減少。在一些發達國家，農業和制造業在其占國民生產總值的份額不變的情況下，使就業機會不斷減少。原有的勞動力密集的制造企業，除了通過自動化以裁員之外，只有遷往發展中國家以求生存。這使一些大公司成為跨國經營的公司。服務業的從業人員，在一些發達國家已經達到占就業人員的sa%以上。我國的第三產業也隨著市場經濟的發展而蓬勃發展，無論是在國民經濟所占的比一些發達國家已經達到占就業人員的60%以上。我國的第三產業也隨著市場經濟的發展而蓬勃發展，無論是在國民經濟所占的比重上還是在就業人口上都有明顯的增長趨勢。在發達國家的制造企業中，直接生產人員的人數迅速減少，使中間管理工作也明顯減少，這些都使公司的柔性更大、對于環境變化的響應更快。
競爭壓力和技術進步還會進一步迫使成功的企業尋求改進和變更，生產經理和其他業務經理必須不斷面對和適應新的挑戰。

全球最著名的生產管理理論是什么？

全球最著名的生產管理理論：
關于生產管理理論，從有現代工業生產以來，全球就不乏企業家和理論家總結和發明各種生產管理的理論。比如：以美國曼切斯特大學教授布萊克特為代表的管理科學學派的運籌學理論；泰羅的科學管理理論；法約爾的過程管理理論；霍桑的行為科學理論；還有日本豐田公司提出的準時制生產（JIT)及英美學者在此基礎上提出的精益生產理論（LP）；美國通用公司（GE)和里海大學教授共同提出的的敏捷制造(AM）；美國國防部提出的并行工程理論（;CE）；美國Gartner公司提出協同商務（CB）以及英國人的柔性制造系統（FMS)等；這些理論也在不同時期都產生過很大的影響，但要說最著名的生產管理理論應該就是以色列戈德拉特博士提出的約束理論（TOC)。
約束理論（TOC）是以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士在制造業生產管理理論他開創的優化生產技術OPT基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出制造業生產管理理論了在制造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規范化方法，以支持連續改進。同時約束理論也是MRPⅡ和JIT 在觀念和方法上的發展。
約束理論有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟：1.找出系統中存在哪些約束。1. 尋找突破這些約束的辦法。3.使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。4.具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。5.回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。
約束理論生產作業計劃制定原則：1.不要平衡生產能力，而要平衡物流。2.非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。3.資源的利用與活力不是一碼事。4.瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。5.非瓶頸上節約1小時，無實際意義。6.轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。7.加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。8.優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。

如何做好制造業的生產管理

如何做好制造業的生產管理

作為管理者，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。

我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說：“我的企業里面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

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制造業生產管理方法有什么？

一談到生產管理，我們就會想到很多的生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，那么究竟這些問題我們該怎么系統性的來解決呢？
一、任務不斷細化
任務不斷細化，是PMC的一個日計劃的內容，我們很多企業都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業里面有設PMC部，但是為什么就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？
我們很多企業做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務深入到每一個員工心中，比如使用日事清及時發布各類管理信息，并且每日通過計劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個基層的作業員工都知道任務是多少，而且一定是要完成任務。
二、物資提前排查
有了周計劃、日計劃、月計劃以后，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認為無生產不管理。
生產管理分為兩個詞，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理是在生產之前來做的，我們的物料準備，我們的品質要求，我們的技術圖紙，我們的設備排查等等很多工作都應該是由產中提到產前來做的，而不是邊生產邊來做，如果你的企業里面是這種狀態，那只能說是生產管理沒有做好的一種表現。
物資提前排查其實強調的是在有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物資來進行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業里面生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什么？因為我們是有什么才做什么，而不是根據需要做什么才來配什么物料。所以第一個強調的是任務細化，因為任務是根據我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。
三、動作現場落實
做生產管理，無非就是作業部門和職能部門做好管理。作業部門是什么？是屬于生產部的生產系統，對這個產品的作業產出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業部門還是職能部門，需要解決的問題就是現場去落實動作。
無論多大的企業都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產線上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們去現場看的，切記不要在辦公室，在非現場，當然辦公室也不是說就不是現場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現場。總之，哪里有問題我們就到哪里去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現場有神靈，一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會問為什么會出現這個品質問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會很多種，但如果到了問題現場去以后，為什么這個供應商交不了貨？是不是產能有限，是不是環保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什么，遇到問題多到現場去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動作現場落實的要點。 關于制造業生產管理理論和制造業生產管理理論有哪些的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 制造業生產管理理論的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于制造業生產管理理論有哪些、制造業生產管理理論的信息別忘了在本站進行查找喔。

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