制造業生產管理理念（制造業生產管理理念有哪些）

本篇文章給大家談談制造業生產管理理念，以及制造業生產管理理念有哪些對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享制造業生產管理理念的知識，其中也會對制造業生產管理理念有哪些進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業改善管理五大原則
• 2、準時化生產JIT管理理念及實施指導原則是什么?
• 3、如何做好制造業的生產管理
• 4、制造工廠如何做好品質管理?
• 5、精益生產的理念和概念是什么？

制造業改善管理五大原則

所謂改善制造業生產管理理念，就是以不斷改進、不斷完善的管理理念，通過全員參與企業科研生產經營各個領域的改進活動，運用常識性的方法與低成本的“管理技術”手法，
確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升，促進企業績效指標持續向好，增強企業市場競爭力。
企業員工實施改善的參與率、人均改善數量等指標是衡量企業精益生產水平和體現員工士氣的重要指標。
實施現場改善，制造業企業與員工應把握五大原則：
01
把握轉觀念、聚辦法、快行動的原則。
人們在長期的社會生活和工作實踐中形成對事物總體的綜合認識就是觀念。由價值觀、思維、心理等因素構成的觀念一旦形成，就難以改變。
在現實生活工作中，人們普遍認為傳統的就是最好的，破壞傳統就是離經叛道。
這種沒有批判精神的繼承，造成墨守成規而不自知。這種陳舊的觀念，嚴重地阻礙著企業改善工作的進行。
思維方式決定行為方式，進而決定績效結果。“改善的關鍵是思維”。
觀念轉變是前提，從改善的角度看轉變觀念，就是破除經驗主義、崇拜思想、理想主義、權威思想等，
企業要提倡打破常規、突破思維禁錮，強調“三現主義”的思想，勇于否定現狀，否定“存在就是合理的”，運用改善工具及可行方法，馬上行動，堅決實施。
02
把握窮則變、變則通、通則久的原則。
《易經》中有句名言：“窮則變，變則通，通則久”，說的是事物處于窮盡局面則必須變革，變革后才會通達，通達就能長久。
這句話強調事物的動態魅力、發展變化，重視事物的新生、日新、上進，主張積極的變革。
“變化日新”、“革故鼎新”、“與時偕行”、“日新之謂盛德”，體現的就是進取精神、改善精神。
作為企業，如何應對激烈的市場競爭，并在競爭中處于有利地位，“變”是根本，也是核心。
而企業的改善恰是“變”的主動性的表現，不是不好，而是要更好，追求卓越，這就是改善。
改善會使制造業生產管理理念我們的工作越來越簡單，績效指標越來越好，員工行為越來越規范，企業文化越來越優秀，企業的核心競爭力就越來越強大！
03
把握錯了改、不求全、謀進展的原則。
改善的核心是行動。因此，在現實工作中，有兩種情況，一是現狀是錯誤的，發現了就要立即行動改正，延誤一秒鐘都是浪費。
二是在改善中，發現實施的方法是錯誤的，同樣要立即行動改正，大不了從頭再來。
改善重在行動，事事成功不可能，而失敗本身就積累了教訓，就意味著需要改善，每一個失敗的事例都能夠為制造業生產管理理念我們提供改善的機會和防止再度發生的可能。
改善的精髓是持續。不要輕視微不足道的改善活動，從我做起、從小事做起，從點滴開始積累成完美。
在做法上不求全責備，更不要等待所有條件的具備。
大野耐一先生經常說：“先別急于追求完美，在實踐中慢慢地積累與改善”、“愚蠢的人才會在準備上浪費時間，重要的是如何以最快的速度在現場實施”。
改善了、進步了這才是目的。改善不同于創新，失敗的風險小，少投入或不投入，持續進步才是改善的真諦。
因此，企業在實施改善時，要培育改善文化，營造改善氛圍，鼓勵員工積極改善，要為員工創造條件改善，實現企業業績提升與員工成長上的雙贏。
04
把握定標準、查問題、追根源的原則。
“沒有標準就沒有改善”。這是大野耐一先生針對改善工作提出的方向。
很難想象，一個沒有統一作業方法、各項操作都會因人而異的生產現場，能夠高效率地生產出高質量、低成本的產品，滿足市場與客戶的需求。
我們在改善中要樹立標準化意識、問題意識，遵循“豐田標準五問”原則、體現福特“0-100”理念。
改善是提高標準化水平，促進企業管理水平提升的驅動力制造業生產管理理念；而標準化是企業改善的基礎，是防止企業管理水平下滑的制動力。
沒有標準化，企業很難維持在較高的管理水平，所有的改善活動最終的結果都要形成標準。
為此，我們在實施改善、形成標準的工作中，最重要的是識別和探究問題的真因。
采取“橫向思、縱向問”的方法去追根溯源，“思”要有思的技巧，“問”要有問的方法。改善問題的“思”，就是要從5M1E（人、機、料、法、環、測）去“思”，運用排除法去“思”，然后再“縱向問”。
改善問題的“問”，就是用5W、5WYH等多問幾個“為什么？”“打破砂鍋問到底”，究其根源，直至找到問題的真相。
05
把握重團隊、集智慧、無極限的原則。
“一人百步不如百人一步”。改善不僅是一個項目的成功，更是企業文化的育成。改善是一項團隊活動，
改善點的發現、改善方法的挖掘、改善資源的提供與保障，都需要團隊的分工協作。在改善實施中，我們不僅要表彰激勵改善者，更要重視改善團隊建設。
一個改善項目、一個改善課題，從一個角度去思考、去分析總會有其局限性、片面性。
集中團隊的智慧，實施“頭腦風暴”活動是征集改善方法、方案的最好方式，“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。
無論是改善方案的提出，還是改善工作的實施，都需要團隊的智慧與力量，“眾人拾柴火焰高”、“萬眾一心力量大”。
市場與客戶的需求在不斷地提高，以滿足市場與客戶需求的改善工作就永不停歇。
改善工作從來都沒有最好，只有更好，這體現了改善工作追求卓越、追求極致的思想理念。我們需要做的就是不斷地轉變觀念，打破常規，尋求更好的辦法，持續地改善、改善、再改善！

準時化生產JIT管理理念及實施指導原則是什么?

一、準時化管理(JIT)制造業生產管理理念的基本概念

準時化管理是英文Just-In-Tim，應時管理(JIT)起源于日本的Toyota公司。在60年代，Toyota努力開發一核套管理制造業的新方法。JIT的核心思想是使恰當數量的物料，在恰當的時候，進入恰當的地方，生產出恰當數量和質量的恰當產品。從廣義上說，JIT系統可以看成是消除一切浪費和對最終產品不產生價值的任何活動的生產或服務系統。

二、實施JIT的指導原則

JIT的實施目的之一是消除所有領域中對終端產品不產生價值的一切多余的活動(浪費)。實際上，零庫存和100%質最可以看成是實施JIT的兩個基本目標。根據這些目標，實施JIT可以有如下的指導性原則:

①每一個工作單元(包括每一個工人)既是顧客(內部的)也是供應者；

②顧客和供應者組成了公司的制造過程；

③要不斷考慮對工作和過程的簡化；

④要在各項工作的源頭預防和解決問題；

⑤一切物料或部件只在需要的時候獲得或制造，即所謂“準時”(JIT)。

為實現這些原則，建議企業可采取如下措施：

1、消除浪費

在制造業中，一般對浪費的定義是返工和廢品，這種類型的浪費是很容易看出來的。通常沒有將檢查、物料傳運時間和緩沖庫存等活動看成是浪費。

因此產品的制造商應該有一個良好的過程控制系統，能生產出符合質量要求的產品，而不需要另外一個檢查系統。JIT方法通過強調如下兩點來消除對檢查的需要:

①第一次就將要做的事情做好

由于獲得高質量的產品并不比生產出低質量的產品的費用大，因此應該生產出高質量產品。為此需要集中精力防范任何產生次品的傾向。

②監督過程和正確地做好需要做的一切事是操作人員的責任

為了做到這一點，應該給制造業生產管理理念他們以指導，使制造業生產管理理念他們有明確的目標。

總之，JIT是力圖減少運輸時間，減少部件在制造系統中等待的時間，通過加強制造人員對產品質量的責任心來減少或消除對檢驗工作的需要。

2、減少庫存

庫存是另一種浪費。庫存引起的實際費用包括兩個部分:第一部分費用是直接成本，包括資金的占用、庫房費用和儲存的物料有可能過時的風險:第二部分費用是指庫存會掩蓋一些問題，這在傳統的工業管理中沒有引起足夠的重視。

與此相對應，減少庫存的好處:第一，少量的庫存的部件不會因工程的變化而過時或需要返工，庫存量小能夠適應較快的變化，減少在生產過程中利用過時產品的可能性。消除緩沖庫存的第二個好處能夠較為明顯地看到系統中的次品，能較為及時地處理產生次品的問題。

3、揭示潛在的問題

JIT的哲學是企業必須及時地解決這些問題，并且永遠地解決掉。不斷地減少庫存就可以不斷地消除一些消極因素，以讓更多的問題暴露出來。

4、用于消除庫存的一些方法

①消除原材料庫存的方法

減少內部制造的部件數量，增加外購件的數量；與原材料和零部件供貨商建立起協調的關系，充分利用市場的服務功能。

②減少成品庫存的方法

與顧客和用戶建立起良好的關系；經常分析市場上對產品的供需情況，根據需要制訂生產計劃；注意對制造業生產管理理念你的產品市場的引進和開發工作。

③消除在制品庫存的方法

努力減少生產步驟，實現集成制造；過程控制和生產管理實現計算機化，盡量減少人的干預；為生產技術建立起一個良好的保險系統，對機器設備實施預防性維修制度，以保證機器設備能24小時正常工作。

如何做好制造業的生產管理

如何做好制造業的生產管理

作為管理者，一談到生產管理，制造業生產管理理念你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果制造業生產管理理念你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是制造業生產管理理念我為大家帶來的關于如何做好制造業的生產管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產計劃PMC運作的范疇，現在很多企業都設有PMC部(計劃物控部)。

我到企業里面走訪調研的時候，有的老板跟我說制造業生產管理理念：“我的企業里面設PMC部很多年制造業生產管理理念了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業的老板和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢?應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業里面為什么生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產品，而不是根據需要做什么產品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產線去生產什么產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎么樣?生產進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定態的制造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單?好像也不太現實，我們需要做的就是什么，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以后，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬于生產系統，對產品的作業產出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什么說現場有神靈呢?因為一到現場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現這個品質問題呢”?然后回答，“為什么會出現這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產能有限?是不是環保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數據的呈現?不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那么所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結一下，做好制造型企業生產管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

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制造工廠如何做好品質管理?

制造工廠如何做好品質管理?

引導語：質量也稱品質，是產品所具備的特質或屬性。質量有優劣，也可以說有高有低。下面是我為你帶來的制造工廠如何做好品質管理?希望對大家有所幫助。

一、質量是由客戶決定的

產品到客戶手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：用“最適質量”取代“最佳質量”;而“最適質量”即是讓客戶感到“最滿意的質量”。

1. 滿足客戶現在的需求：

符合特定的規格

功能好

使用方便

外觀精美

2. 保障客戶未來的需求：

經久耐用，不易發生故障

安全可靠

外在環境影響小

為客戶設想周到

二、質量不是增加成本，而是可以降低成本

人們對質量認識的錯誤觀念：提高質量就是要提高成本。

對于制造業而言，不良率下降，成本就會下降：

不需要花費檢驗、修正不良品的成本;

沒有不良品，節省材料更換、機器調整的費用;

因不良品的減少而有更多生產機會;

在不良率減少的情形下，可以改善生產的持續生產能力。

三、品質管理

品質管理就是將產品質量的不穩定減到最低，甚至剔除。品質管理是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。

1. 從不穩定的產品質量抓起

不穩定的因素來源于：

人員

設備

材料

方法

環境

2. 品質管理基礎

(1)標準化

標準化是管理不穩定質量出現不可或缺的準則，野蠻制造的“克星”。

統一化

通用化

系列化

簡便化

(2)信息化

數據化可以說對偶發不穩定的管理最有效的辦法。所謂數據化，就是盡量將事情用數值表示。

(3)質量教育

持續提高員工質量意識是企業永恒的主題，讓員工第一次做對。

(4)質量成本分析

預防成本

鑒定成本

故障成本

(5)質量缺陷分析

輕微缺陷

一般缺陷

嚴重缺陷

致命缺陷

(6)設備管理

設備優化

設備保養

3. “三按”、“三檢”

(1)“三按”

要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作(上崗前培訓及現場指導);

要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗;

要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準。

(2)“三檢”

員工自主檢驗

巡回檢驗

員工之間互檢

四、品質三大控制

1. 進料控制與庫存品質管理

進料控制的5R原則，5R原則是指適時、適質、適量、適價、適地的采購物料。實現了5R，就可以確保需求、成本、品質等各方面對物料供應的要求。

1)適時 Right Time，在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。

2)適質 RightQuality，購進的材料和倉庫發出的材料，質量符合標準。

3)適量 RightQuantity，采購數量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。

4)適價 Right Price，用合理的成本取得所需材料。

5)適地 Right Place，從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。

2. 過程控制與SPC—統計過程控制

過程品質管理計劃的擬定

設備點檢與儀器校驗

首件檢查

操作人員自主檢查

過程巡回檢查

品質異常處理

檢驗記錄

不良統計分析

不良品的區隔與標示

控制圖的應用

限度樣品的應用

看板管理的實施

3. 終端控制與顧客滿意

最高主管的決心和承諾

讓客戶永遠“忠誠于我們”

爭取品質要求嚴格的顧客

推行全員“一票否決制”的活動

建立員工滿意的企業環境

重視教育訓練

建立好的環境品質

永遠培育供應商理念

五、品質管理與全員改善

1. 6S管理與品質

6S活動源于日本，它指的是在生產現場中，對材料、設備、人員等生產要素進行相應的活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產品在二戰后品質得以提升，并行銷全世界的一大法寶。

1)整理(SEIRI)：區分要用與不用的物品，不用的堅決清離現場，只保留要用的。

2)整頓(SEITON)：把要用的物品，按規定位置擺放整齊，并做好標識管理。

3)清掃(SEISO)：掃除現場中設備、環境等生產要素的贓污部位，保持干凈。

4)清潔(SEIKETSU)：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。

5)素養(SHITSUKE)：每個人都要遵守公司的規章制度，養成良好的工作習慣

6)安全(SAFETY)：按操作規程進行工作，避免事故的`發生。

6S口訣：

只有整理沒整頓，物品真難找得到;

只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟;

整理整頓沒清掃，物品使用不可靠;

3S之效果怎保證?清潔出來獻一招;

標準作業練素養，安全生產最重要;

日積月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM與全員自主改善

T：Total (全員參與)

P：Productive(生產性)

M：Maintenance(保全)

TPM指公司在包括生產、開發、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業。期待效果：

(1)有形效果：

提高品質

降低成本

縮短生產與管理周期

庫存量的減少

提高勞動生產率、設備效率

工作浪費的減少

減少市場投訴

減少各類損耗

杜絕安全隱患

改善提案件數的上升

(2)無形效果：

增強員工的改善意識

提高員工的技能水平

培養積極進取的企業文化

六、質量管理與TQM

1. 了解質量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點

提高產品與服務要有持續不變的目的;

采取新觀念;

停止靠檢驗來提高質量;

廢除以最低價競標的制度;

不斷地提高生產與服務系統，以提高質量與生產力;

建立在職訓練制度;

建立領導體系;

排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作;

消除那些要求員工做到零缺陷及高生產力水準的口號，訓示及目標;

破除部門與部門間的藩籬;

廢除工作現場的工作標準量，代之以領導;

排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙;

建立一個有活力的教育與自我提高機制;

讓公司每個人都致力于轉型。

七、質量管理與零缺陷管理(Zero Defect Planning)

零缺陷管理是由美國質量管理大師克羅斯比首創的質量理念和管理方法。其前提是：針對工作現場存在的雙重工作態度的業績，即人們愿意在一些領域中接受不完美的狀況，而在另一些領域人們又期望零缺陷。這種雙重態度得到發展的條件是因為人，而人就要犯錯誤。然而，零缺陷說明如果人們致力于細節和避免錯誤，就會不斷接近零缺陷的目標。

1. 零缺陷

第一次做對，在企業中要花一半的運行費用在做錯事情的代價上，做錯事情的代價大約是銷售收入的25%，而企業卻認為是天經地義的。第一次做對，就是可以避免這個代價，質量就是符合要求，質量就使利潤。

建立預防系統：

(1)傳統的觀念把重點放在產品完工后的檢驗和售后補救，

(2)零缺陷管理思想是從人的價值層面、精神領域入手，通過改變人們的態度與習慣，改變人們做人做事的方式，從而提高產品質量。

2. 零缺陷的基本原則

零缺陷管理的基本原則就是企業改進質量以達到產品缺陷為零的指導方針。質量管理的核心在于預防，所有的工作標準是零缺陷。

零缺陷中的預防重點放在預防無意識的差錯上來，有以下特點：

(1)通常是作業不好造成的，

(2)一旦發生無意識差錯，用日常經驗來看，很難找到理由進行解釋或辯解。

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精益生產的理念和概念是什么？

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。

理念：“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。

精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。

擴展資料

與大量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：

1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

2、新產品開發周期—最低可減至l/2或2/3；

3、生產過程的在制品庫存—最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10；

4、工廠占用空間—最低可減至采用大量生產方式下的1/2；

5、成品庫存—最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；

精益生產方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對制造業具有積極的意義。

參考資料來源：百度百科-精益生產方式

參考資料來源：百度百科-精益生產

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